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質問 #1

あるプロジェクトのビジネス利害関係者が、過去の嫌な経験からアジャイルアプローチを受け入れることに消極的で、予測的アプローチを求めている。プロジェクトマネジャーは、利害関係者にアジャイルアプローチを使うよう説得するためにどのような戦略をとるべきか？

A. 予測的アプローチに合意するが、プロジェクトマネジメントの傘の下でアジャイルのコンセプトを適用する。

B. アジャイルアプローチが、期待されるすべての結果をより短期間でもたらすことを関係者に保証する。

C. 要求を文書化し、プロジェクト憲章の修正を検討するよう上層部にエスカレーションする。

D. 段階的なプロジェクトアプローチを提案し、小さな交流を何度も行い、頻繁に価値を提供することでステークホルダーとの信頼関係を築く。

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正解: D

質問 #2

あるベンダーと契約を交わした後、プロジェクトマネージャーは、そのベンダーが継続的に調達作業明細書（SOW）の変更を求めていることに気づきました。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 入札のために選ばれた業者のリストを参照し、業者変更の可能性を評価する。

B. スケジュールに影響を与える可能性のある望ましくない変更を避けるために、調達管理プロセスを改訂する。

C. 状況を改善の機会として評価し、リスク分析を行う。

D. 調達プロセスに関する監査を実施し、監査の指摘事項をベンダーに通知する。

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正解: C

質問 #3

プロジェクトの利益率を上げるため、プロジェクトマネージャーと専門家（SME）は、市場で入手可能な特定の機械の中で最も古いモデルを選択することに合意した。その機械が目的国に到着したとき、この機種の輸入を制限する税関当局に阻止された。このような事態を防ぐために、プロジェクトマネジャーは何をすべきであったか？

A. SMEがプロジェクトスコープとマシンモデルを正しく定義していることを確認した。

B. プロジェクトスポンサーが最新バージョンのマシンを購入するのに十分な資金を提供することを確認した。

C. 品質マネジメント計画において、規制遵守が考慮されていることを確認した。

D. 技術チームがマシンの最新モデルを調査し、選択したことを確認した。

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正解: C

質問 #4

あるプロジェクトマネージャーが、政府系企業の財務システム導入プロジェクトに携わっている。主要な利害関係者の一人は、予測的アプローチを使うが、チャットやタスクトラッカーなどのバーチャルツールを好まない。彼らは電子メール、電話、対面でのミーティングを好みます。プロジェクトマネージャーはこの状況にどのようにアプローチすべきでしょうか？

A. 定期的な画面共有セッションで、ステークホルダーに進捗状況を見せる。

B. コミュニケーション・アプローチについて利害関係者と調整し、合意する。

C. マネジャーにバーチャル・コミュニケーション・ツールやオンライン・ダッシュボードを使うよう求める。

D. マネージャーの情報ニーズを満たすデジタルダッシュボードを作成する。

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正解: B

質問 #5

ある現地企業が新製品を開発中で、機能のプログラミング作業に初めてリモートチームを使うことになった。製品のデザインはローカルチームが担当する。3回目のスプリントレビューで、プロダクトオーナーはプロジェクトの成果に懸念を抱いている。リモート開発チームは、毎日のスタンドアップミーティングで伝えられた要件を明確に理解していないと不満を漏らしている。プロジェクトマネージャーはこの状況にどう対処すべきか？

A. メッセージを伝えるためのコミュニケーションの必要性、環境、ツールを決定する。

B. そのリスクをリスク管理計画に文書化し、不測の事態に備えて現地ベンダーを雇う。

C. 開発タスクを評価し、以前のプロジェクトで働いたことのある地元のベンダーに再割り当てする。

D. 過去のプロジェクトや組織プロセス資産（OPA）から学んだ教訓をレビューする。

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正解: A

質問 #6

あるプロジェクトマネジャーは、新規制に対応するための一連の機能を立ち上げるチームの一員である。チームは、レガシーアプリケーションに機能をリリースするまでに6週間しかない。スタンドアップミーティングで、あるソフトウェアエンジニアが、担当の設計者が特定のタスクを完了するまで、重要な機能の開発が保留になっていると指摘しました。この遅延は、リリース日に間に合わせるための深刻な障害です。プロジェクトマネージャは何をすべきでしょうか？

A. デザインチームのマネージャーと会い、現在の状況を伝え、デザイナーの追加を要請する。

B. ソフトウェアエンジニアに、重要な機能を完成させずに前進するよう依頼する。

C. デザインチームのマネージャーに連絡し、最新の状況に基づいて優先順位リストを再考するよう求める。

D. 設計者と会い、現状を共有し、タスクを完了するためのソリューションを開発する。

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正解: D

質問 #7

あるプロジェクトマネージャが、機能横断的なアジャイルチームに所属している。プロジェクトマネージャーは、チームが完成するまでに約1年かかる複数の機能を持つソフトウェアプロジェクトを割り当てられた。CEOは、そのソリューションが6ヶ月後に迫った年度末のビジネス目標を満たす必要があると主張しています。利害関係者のニーズと期待を一致させるために、プロジェクトマネージャは何をすべきでしょうか？

A. 関係者と協力して優先順位をつけたバックログを作成し、ロードマップを発表する。

B. 6ヶ月で完了できる条件に変更する。

C. プロジェクトを6ヶ月で完了させるために、ファスト・トラッキングとクラッシュ活動を実施する。

D. すべてのステークホルダーを毎日のスクラムミーティングに参加させ、常に情報を提供する。

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正解: A

質問 #8

毎日の通話で、チームメンバーはタスクの進捗状況を共有する。あるチームメンバーは、普段はあまり詳細を伝えないが、完了しなければならない重要なタスクがある。このような状況で、プロジェクトマネジャーに役立つ選択肢はどれか。(2つ選びなさい)

A. 利害関係者へのコミュニケーション方法をまとめたコミュニケーション・マネジメント計画を作成した。

B. プロジェクトを受け入れる前に、企業文化が変化を奨励していることを確認した。

C. 通常、変化に抵抗感を示す部門と変化について話し合うよう、リーダーシップを促した。

D. 社内のあらゆる階層の利害関係者を巻き込み、全員が変化を理解するようにした。

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正解: CE

質問 #9

あるプロジェクトマネジャーが、ある重要プロジェクトに携わるため、他国に赴任した。プロジェクトマネジャーは計画フェーズを無事完了し、実行フェーズに入り、順調な進捗を報告している。この状況を解決するために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 文句を言っている利害関係者の影響力のレベルを見極める。

B. 利害関係者の苦情を減らすために、コミュニケーション手段を電子メールから会議に変更する。

C. ステークホルダーの信頼を得るために、コミュニケーション管理計画を調整する。

D. スポンサーに、使用されているコミュニケーションモデルが本社からのものであることを説明する。

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正解: C

質問 #10

あるプロジェクトマネジャーが、ある重要なチームメンバーが常にクライアントと口論していることに気づきました。プロジェクトマネージャーはどのように対処すべきでしょうか？

A. クライアントと個人的に話し、状況を強調する。

B. シナリオの影響をプロジェクトチームのメンバーに説明する。

C. そのプロジェクトチームメンバーを今後のすべての会議から外す。

D. プロジェクトチームメンバーにパフォーマンス改善プランを提案する。

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正解: B

質問 #11

あるチームが、進行中のプロジェクトでの行動に問題があり、コンフリクトを引き起こしています。その結果、チームは勢いを失い、スプリントに遅れをとっています。プロジェクトマネージャーはこの状況にどう対処すべきでしょうか？

A. カウンセラーを雇い、影響を受けたチームメンバー間の和解を図る。

B. バックログの割り当てを管理し、チームメンバー間の直接的なコミュニケーションを減らす。

C. グランドルールとチームのコミュニケーションプロトコルを再確認し、何が起きているかを話し合う。

D. コンフリクトを経験したチームメンバーに、仕事を休むよう要求する。

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正解: C

質問 #12

あるプロジェクトマネジャーが、変化するビジネス環境の中でアジャイルプロジェクトに取り組んでいる。プロジェクトスポンサーはベネフィットの実現を心配しており、プロジェクトに影響を与える可能性のある変化に注意を払うようプロジェクトマネージャーに求めています。

A. チームとプロダクトオーナーが顔を合わせてコミュニケーションをとり、必要に応じて反復目標を変更する。

B. 製品を貴重なものにする外部からの変更が確認された場合は、できるだけ早く反復を中止する。

C. ユーザーストーリーがビジネスにとってまだ価値があるかどうかを評価するために、イテレーションのたびにバックログに再優先順位をつける。

D. ペアプログラミングのテクニックを応用して、交流の最中でも変更に即座に対応する。

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正解: C

質問 #13

ある企業が新製品の開発に着手した。実行中、プロジェクトチームは、競合他社が非常によく似た機能を持ち、市場価格がより安い製品を発売したことに気づきました。このシナリオを避けるためには、どうすればよかったのでしょうか？

A. 市場からのフィードバックを得るために、最小実行可能製品（MVP）をリリースすべきだった。

B. バックログの絞り込みミーティングをもっと予定すべきだった。

C. カンバン方式は、仕掛品（WIP）を最適化するために活用されるべきだった。

D. 反復的なライフサイクル・アプローチを採用すべきだった。

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正解: A

質問 #14

あるプロジェクトマネジャーが、現行製品のデジタル版を発売する新規プロジェクトにアサインされた。その製品はよく知られているにもかかわらず、デジタル版のビジョンは利害関係者にとって明確ではありません。価値提供を増やすために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. チームを集めて包括的な製品ロードマップを作成するが、次の四半期の要件にのみコミットする。

B. 関係者全員でタスクボードを作成し、バックログの優先順位付けをサポートする。

C. チームと協力して最小実行可能製品（MVP）を定義し、関係者に提示する。

D. スパイクを使って新製品の技術的課題を深く掘り下げ、技術的リスクを減らす

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正解: C

質問 #15

あるプロジェクトマネジャーは技術的な専門知識を持っています。このプロジェクトマネジャーは、他のチームメンバーに対して容認できない行動を頻繁にとります。しかし、プロジェクトマネジャーは直面すると、この行動を否定します。

A. プロジェクトマネージャーに必要な共感が欠けている。

B. プロジェクトマネジャーに感情的知性（EI）が欠けている。

C. プロジェクトマネジャーが適切に訓練されていなかった。

D. プロジェクトマネジャーの役割が間違っている。

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正解: B

質問 #16

A国のプロジェクトエンジニアが、B国のサプライヤーから受け取ったサンプルの長さが正しくないという理由で苦情を言っている。電話会議でサプライヤが図面をチェックし、測定は正確であると主張した。

A. B国の企業に出荷前の品質チェックを依頼する。

B. 調達契約を評価し、合意された仕様を決定する。

C. 問題を購買部門にエスカレーションし、検討する。

D. 受け取った部品を仕様書に従って切断するタスクを追加する

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正解: B

質問 #17

あるプロジェクトリーダーがアジャイルプロジェクトで、意思決定プロセスを含むチームのビジョンを構築している。チームでは項目に対して投票を行い、チームの90%がその決定に同意すれば、その決定が引き継がれることが決定された。最初のテクニカルデザインミーティングで、チームはプロジェクトリーダーが強く反対する決定を下した。

A. チームの決定に基づいて作業を進めることを拒否する。

B. 技術チームのリーダーを脇に呼び、投票を変えるよう説得する。

C. 意見の相違の理由を記し、チームを続行させる。

D. プロジェクト・チャンピオンとのミーティングを設定し、彼らに介入してもらう。

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正解: C

質問 #18

あるプロジェクトチームが、あるビジュアル管理ツールを使って依存関係を特定している。あるチームのドメイン知識を別のチームと共有し、成果物の継続性を確保する必要があることがわかった。

A. 知識共有の必要性をなくすために、依存関係を取り除く。

B. チームメンバーを再分配し、両チームに知識が行き渡るようにする。

C. 両チームを1つのチームに統合し、知識を共通化する。

D. 知識共有セッションを計画するよう、各チームに要請する。

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正解: D

質問 #19

あるプロジェクトマネジャーが、新規プロジェクトの初期段階で交代した。新しいプロジェクトマネジャーは、ビジネスチームがプロジェクトをサポートしていないことに気づきました。これらの懸念についてチームと話し合った結果、プロジェクトは上級管理職の全面的な支持を得ていないと判断しました。

A. ビジネスチームに対し、これまでに完了したプロジェクト作業に関する問題点を明確に定義するよう要請する。

B. 関係者に状況を説明した現状報告を送り、全般的な支援を要請する。

C. ステークホルダー分析を検討し、どのステークホルダーが最も影響力を持つかを理解し、その支援を求める。

D. 上級管理職に、プロジェクトにより深く関与し、全面的に支援してもらう。

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正解: C

質問 #20

あるプロジェクトマネジャーは、世界中に異なるタイムゾーンのチームメンバーを擁しています。このような事態を避けるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしたか？

A. すべてのチームメンバーにとって、プロジェクトが最優先事項であることを保証した。

B. 地理的、時間帯的な問題を克服するために、タスクとワークパッケージを計画し、スケジューリングする。

C. プロジェクトの仕事を割り当てる前に、各メンバーがどのようなコミュニケーションを好むかを学んだ。

D. ビデオ会議などのコミュニケーション・ツールを使用し、異なるオフィス間のコミュニケーションを可能にした。

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正解: B

質問 #21

あるプロジェクトマネジャーが、プロジェクトを終了し、オペレーションチームに引き渡す準備をしている。引渡しの際、プロジェクト作業に対して、計画よりも高いコストで遅延請求書が提出された。その結果、プロジェクトの引き渡しが遅れ、プロジェクトの完了報告コストが増加しました。このような事態を避けるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしたか？

A. 請求書発行期限と未払い期限を全ベンダーに通知

B. プロジェクト終了時に請求されたコストと、コミットされたコストの合計を比較した。

C. 財務チームを巻き込み、ベンダーと問題を話し合った。

D. すべてのプロジェクト作業と関連コストを定期的に把握し、見直す。

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正解: D

質問 #22

パフォーマンスの高いチームが、新しいドメインのプロジェクトに参加している。チームは期待通りの成果を出すことができない。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. チームが開発すべき分野を特定し、そのギャップに対処するのをサポートする。

B. チームを解散し、メンバーを他の既存チームに加える。

C. 苦労しているメンバーを特定し、チームから追い出す。

D. チームが以前のプロジェクトと同じように成果を出すという明確な期待を設定する。

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正解: A

質問 #23

あるプロジェクトマネジャーが、ハイブリッド環境のプロジェクトチームを率いることになりました。プロジェクトを効果的に遂行するための適切な環境と権限を確保するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 既存の組織構造に沿ったプロジェクト運営委員会を設置する。

B. 詳細なプロジェクト管理計画を作成し、プロジェクトリソースと共有する。

C. 詳細なリスクログを作成し、プロジェクト利害関係者全員と共有する。

D. 組織的要因に左右されない、自己組織的なプロジェクトチームを任命する。

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正解: A

質問 #24

あるプロジェクトチームが顧客のためにソフトウェアをインストールし、その知識をオペレーションに伝え、最終報告書を送って祝杯をあげた。それから1週間後、クライアントから要件を満たしていないリストが送られてきた。プロジェクトマネージャーは、このような事態を防ぐために何をすべきでしたか？

A. 受入基準を検討し、クライアントの承認を得る。

B. 釈放後の改善のためにリスク予算を配分する。

C. クライアントのパフォーマンス・パラメーターを理解するため、試験運用を実施。

D. プロジェクトの各段階を通じて、顧客とのミーティングを確立。

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正解: A

質問 #25

ある組織がアジャイル思考を導入している。最初のアジャイルプロジェクトで、プロジェクトマネジャーは、チームが時間どおりに意思決定できないという問題に直面した。

A. 組織の文化が意思決定プロセスにどのような影響を与えているかを理解するために状況を把握し、新しいモデルに向けてチームを指導する。

B. 独裁的なリーダーシップスタイルを採用し、チームの速度を速めるためにすべての決定を指示する。

C. シニア・リーダーをチームビルディングのワークショップに招待し、新しい会社の方向性の下での説明責任とリーダーシップの重要性を再確認する。

D. 新しい組織方針の下で、どのような意思決定がなされるべきかについて明確なガイドラインを定め、機会あるごとにチームでそれを強化する。

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正解: A

質問 #26

あるプロジェクトマネジャーが大規模プロジェクトを管理している。あるステークホルダーが、以前の段階では特定されていなかった新しいリスクを発見しました。

A. リスク登録が完了し、すべての利害関係者によって検証されたことを利害関係者に確認する。

B. リスクを提起したステークホルダーと直接リスク分析を行い、リスク登録簿を更新する。

C. リスクを運営委員会に伝え、経営幹部に緩和策を要請する。

D. リスクをリスク登録簿に追加し、プロジェクトチームや利害関係者の協力を得て、登録簿を再評価する。

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正解: D

質問 #27

プロジェクトのライフサイクルの終わりに、最先端の製品が納品された。しかし、顧客はその製品が仕様どおりに設計されていなかったと主張している。この問題を回避するために、プロジェクトマネジャーは何をすべきであったか？

A. 顧客の要求事項が把握され、サプライヤーの基準に合うように修正されていること。

B. 反復レビューの計画会議は、それに応じて計画されるべきだった。

C. 顧客の基準を満たすために、顧客の要求が把握されていること。

D. スプリントの振り返りミーティングには、必要な利害関係者を参加させるべきだった。

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正解: C

質問 #28

プロジェクト遂行中、あるグローバル・プロジェクト・チームは、毎日のミーティングをサポートするためにビデオ会議ツールを使用していた。しかし、これらのミーティングでは、数人のチームメンバーしか積極的に参加していなかった。この問題に対処するために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. ミーティングの基本ルールを確認し、チームメンバーとの最初の合意を確認する。

B. ラウンドロビン方式でチェックインを行い、参加者全員に発言の機会を与える。

C. 毎日のミーティングで発言しないチームメンバーと1対1のミーティングを予約し、彼らの近況を聞く。

D. 毎日のミーティングで発言し、チームの最新情報を共有するチーム代表者を1人選出する。

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正解: A

質問 #29

ある建設プロジェクトの実施段階において、顧客は主要な下請け業者に、ある作業パッケージを前倒しで納品するよう要請した。プロジェクトマネージャーはまず何をすべきでしょうか？

A. リスクレジスターとプロジェクトログを更新し、予算を綿密に管理する。

B. 予算の変更に対応するため、プロジェクト範囲を適宜修正する。

C. 要求通りにプロジェクトを加速させるための変更要求を提出する。

D. 上層部に資金増額を要請し、プロジェクト予算を更新する。

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正解: A

質問 #30

地理的に分散しているプロジェクトチームでは、プロジェクトチームメンバーは、毎週のミーティングでの議論の後、ステータスレポートを電子メールで送信し、スケジュールを更新し続けています。プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. バージョン管理とプロジェクト成果物に関するトレーニングを促進する。

B. 齟齬を避けるため、地域別に文書管理を行う。

C. バージョン管理システムを使用して、成果物の中央リポジトリを維持する。

D. バージョン管理のための文書管理ソフトウェアを開発する。

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正解: C

質問 #31

あるプロジェクトチームのメンバーが、遅延の危機に瀕しているプロジェクトで、与えられたタスクをこなすのに苦労している。主な問題は、そのメンバーが最近導入された新しいシステムを理解していないことです。プロジェクトマネジャーはどうすべきでしょうか？

A. チームメンバーにOJTとして新しいシステムを学んでもらう。

B. プロジェクトスケジュールを延長するための変更申請を出す。

C. チームメンバーのパフォーマンスをプロジェクトスポンサーにエスカレーションする。

D. チームメンバーをサポートする経験豊富なリソースを任命する。

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正解: D

質問 #32

あるプロジェクトマネージャーは、納期が厳しく、各マイルストーンを達成するのに必要な時間が限られている、進行の速いプロジェクトを率いている。プロジェクトマネジャーは、プロジェクトの遂行に多大な労力を費やしているリモートチームメンバーの一人が、現場のチームメンバーに打ち明けたことを発見する。そのリモートチームメンバーは、自分たちの仕事に対して十分な報酬や評価を得られていないと感じている。プロジェクトマネージャーはどうすべきか？

A. リソースのファンクショナルマネージャーと調整し、チームメンバーを別の既存プロジェクトに異動させる。

B. 遠隔地のチームメンバーに契約書のコピーを送付し、チームメンバーが契約書に記載されている内容を受ける権利があることを明記する。

C. この状況を人事（HR）マネージャーに伝え、このニュースが広まらないようにする。

D. リモートチームメンバーに働きかけ、共感し、リモートワークの状況にかかわらず、彼らの貢献が評価されていることを伝える。

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正解: D

質問 #33

顧客への納品を妨げているいくつかの品質問題の原因について話し合うため、プロジェクトチームとの緊急ミーティングが設けられました。プロジェクトリーダーは何をすべきでしょうか？

A. 答えは解説セクションを参照。

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正解: A

質問 #34

ある企業が、競争の激しい市場で自社製品の商品価値を高めたいと考えている。そのために、プロトタイプを作成するプロジェクトを委託する。チームはプロトタイプを段階的に作り上げていく。プロジェクトマネジャーが優先的に取るべき行動はどれか？

A. カンバン方式を重視する

B. プロジェクト・スポンサーが市場投入日を認識していることを確認する。

C. ビジネス価値をできるだけ早く提供する

D. PDCAサイクルを回す

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正解: C

質問 #35

プロジェクト実行の初期段階で、プロジェクトマネジャーはある重要なリソースが2週間使用できないことが判明した。

A. タスクを別のリソースに割り当て、そのリソースにダブルシフトを依頼する。

B. プロジェクトの期間変更を反映するためにスケジュールを更新する

C. 人事部（HR）に後任を依頼し、リスク登録簿を更新する。

D. 資源管理計画と資源配分表を適宜更新する。

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正解: D

質問 #36

スポンサーはアジャイルアプローチの活用を支持している。プロジェクトマネジャーは、アジャイルアプローチをどのように展開し、プロジェクトチームメンバーと利害関係者の両方から賛同を得るかを考えている。

A. 組織内でアジャイルデリバリをサポートするために必要なアジャイルソフトウェアツールを決定する

B. 現在の予測プロジェクトを選び、アプローチを定義し、残りのプロジェクトを実行するためのアジャイルトレーニングを提供する。

C. 適切な複雑さのパイロットプロジェクトから始め、影響を受ける人々にアジャイルトレーニングを提供する。

D. 組織のトレーニングやコミュニケーションを含め、アジャイル技法を使用して組織を変革する方法を決定する

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正解: C

質問 #37

あるプロジェクトマネジャーが、実行フェーズの半ばに差し掛かったプロジェクトを管理している。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 政府機関によって導入された新しい規制に関する、プロジェクトチーム向けの研修を予定する。

B. プロジェクト活動が基準に従っているかどうかを判断するための、構造化された独立したプロセスを設定する。

C. 教訓を得た登録簿を更新し、上級管理職に新基準を通知する。

D. 新規制がプロジェクトに与える影響を評価し、変更要求を提出する。

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正解: D

質問 #38

あるプロジェクトマネジャーが、プロジェクト管理計画に関する最初の連絡をチームに送った。翌日、2人のフィールドエンジニアが自分たちの役割とプロジェクトスケジュールについて尋ねてきた。

A. プロジェクト管理計画書とともに役割と責任のマトリックスを送る

B. コミュニケーションが理解されたことを確認し、チームからのフィードバックを求める。

C. プロジェクト管理計画を送る前に、各チームメンバーにそれぞれの役割について説明した。

D. チームメンバーへの説明を助けるため、マネージャーと役割について話し合った。

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正解: B

質問 #39

ある組織がアジャイルに移行しつつあり、あるプロジェクトがパイロットとして選ばれた。割り当てられたプロジェクトマネージャーは、予測的アプローチを使った経験しかないが、プロジェクトマネージャーは現在、アジャイルコーチの助けを借りてアジャイルアプローチを使うことが求められている。第5スプリントのレトロスペクティブで、プロジェクトチームは、プロジェクトに遅延と手戻りを生じさせている多くの障害が組織に存在すると訴えた。

A. 毎日のスタンドアップミーティングで障害解決を含める

B. スタンドアップミーティングで根本原因分析を行う

C. チームと一緒に障害を解決するための専用スプリントを作る

D. チームの障害となるものを取り除くために、コラボレーションを促進する。

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正解: D

質問 #40

あるプロジェクトマネージャーが、ある重要なソフトウェア開発プロジェクトに配属された。チームはハイブリッドアプローチを採用しており、開発を4つのスプリントに分けている。スプリント3が終了した時点で、プロジェクトマネージャーは獲得価値（EV）が500,000米ドル、計画価値（PV）が550,000米ドルであることを発見しました。

A. プロジェクトを急ピッチで進める

B. 予算の調整

C. フロートの導入

D. プロジェクトのタイムラインを調整する

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正解: A

質問 #41

あるプロジェクトマネジャーが、顧客のチームと新しいプロジェクトに取り組んでいる。いくつかの製品定義や要件はまだ明確になっていないが、顧客はできるだけ早く活動を開始したいと考えている。また、組織は、規制上の要件により、特定の期日に製品を納品することを期待している。プロジェクトの性質上、プロジェクトマネジャーはハイブリッドアプローチを採用することにしました。

A. ハイブリッド・アプローチでは、プロジェクト活動を直ちに開始することができ、要件定義の計画を立てることができる。

B. ハイブリッド・アプローチでは、プロジェクトマネジャーが製品仕様を修正することができる。

C. ハイブリッド・アプローチは、日付の制限だけでなく、要求の不確実性の管理も可能にする。

D. ハイブリッド・アプローチは、納期を確実に達成し、製品の不確実性を排除する。

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正解: A

質問 #42

あるプロジェクトマネージャが、アジャイル環境におけるプロジェクトチームのパフォーマンスを把握するのに苦労している。同じ作業範囲について、チームAは100のストーリーポイントを計算し、チームBは125のストーリーポイントを計算しました。

A. AチームはBチームより少ないストーリーポイントを計算したため

B. BチームはAチームよりストーリーポイントを多く計算している。

C. スプリントバックログから選ばれた石を最も多く完成させたチーム

D. 成果物の欠陥が最も少ないチーム

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正解: D

質問 #43

ある顧客が、これまでに発表されたユーザーストーリーには専門用語が多すぎて、製品への期待が反映されていないと不満を漏らしている。

A. 製品の技術的ビジョンを含むストーリーに書き換える。

B. シニア開発者にすべてのストーリーの書き直しを依頼する。

C. 顧客と関わり、すべてのストーリーを書き直す

D. チームのためにトレーニングを実施することについて、会社の取締役に承認を求める。

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正解: C

質問 #44

ある小売チェーンが、複数拠点の全店舗で決済システムを置き換えるプロジェクトを評価中である。このプロジェクトは財務的なしきい値をクリアしていないが、市場シェアの拡大、顧客サービスの向上、より多くの顧客の維持も期待されている。プロジェクトは段階的な実施として計画されており、各フェーズにおけるレトロスペクティブからの学びを基に進められます。

A. ベネフィット・オーナーに、財務的ベネフィットの結果に影響を及ぼしている特定されたリスクを再評価するよう求める。

B. フィッシュボーン・ダイアグラムを使って、ベネフィット・オーナーとともに、財務的ベネフィット低下の根本原因を見つける。

C. コストを削減し、プロジェクトの財務的価値を高める方法について、専門家に相談する。

D. 各フェーズのベネフィット・マネジメント計画において、期待される有形・無形のベネフィットを定量化する。

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正解: D

質問 #45

グローバルに分散しているアジャイルチームのアジャイルコーチとテクニカルライターが、アジャイルチームと9時間の時差がある国にいる。アジャイルコーチとプロジェクトリーダーは、毎日のスタンドアップのタイミングについて意見が合わない。プロジェクトリーダーはスタンドアップを現地時間の午前10時に行うべきだと考えているが、アジャイルコーチとテクニカルライターはそれが彼らにとって不便な時間だと感じている。

A. アジャイルコーチに、毎日のスタンドアップが現地時間の午前10時に行われることを伝え、すべての関係者が出席できるようにする。

B. アジャイルプロセスがうまくいかないことを経営陣にエスカレーションし、アジャイルコーチと話すように依頼する。

C. アプローチについてチームと話し合い、毎日のスタンドアップをいつ行うべきか決定する。

D. 毎日のスタンドアップを2つに分ける。1つはアジャイルコーチとテクニカルライター、もう1つはアジャイル開発チームである。

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正解: C

質問 #46

あるプロジェクトマネジャーが、利害関係者が100人以上いる多国籍プロジェクトに携わっています。プロジェクトマネジャーは、プロジェクトを成功させるために必要なステークホルダーの適切な参加・参画レベルについて悩んでいます。

A. 関係者とコミュニケーションをとり、解決策を見つける。

B. プロジェクト関係者と課題ログをレビューする。

C. ステークホルダー参画評価マトリックスを評価する。

D. ステークホルダーの想定と制約分析を行う。

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正解: C

質問 #47

プロジェクトマネジャーが任命され、異なる国にある支店に新しいソリューションを同時に展開する。各国の展開チームがソリューションを統合し、展開する。プロジェクトマネジャーは、展開チームがそれぞれ同じような問題に遭遇していることを発見する。しかし、各チームは別々にその問題に対処しています。チーム間の連携をより確実にするために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. プロジェクトスポンサーに、配備チームの新しいマネージャーを任命するよう依頼する。

B. 一部のチームに、自国での展開を遅らせるよう提案する。

C. 各派遣チームに対し、非常に詳細なスケジュールと行動計画を提出するよう求める。

D. すべての配備チームと定期的なミーティングを開催し、問題と解決策を共有する。

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正解: D

質問 #48

スプリント中に、チームメンバーの一人が問題を発見しました。そのチームメンバーとプロダクトオーナーによると、その問題はスプリントの他の機能よりも重要度が高いが、完成の障害にはなっていない。

A. 変更を加える誘惑を避け、次のスプリントで問題に対処する。

B. 問題を変更管理委員会（CCB）に提出し、その問題を評価し、対処計画を正式に承認する。

C. 同じスプリントの残りの機能よりも優先順位が高いので、この問題だけに対処する。

D. スプリント計画に従って、スプリントのために確立された機能を提供し、バックログで課題の優先順位をつける。

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正解: D

質問 #49

あるプロジェクトマネジャーが、複雑な機器を納品する大規模プロジェクトの立ち上げを命じられた。プロジェクトの一部は長い研究プロセスの結果であるが、これが完了した後は、プロジェクトの他の部分を段階的に顧客に納品しなければならない。プロジェクトマネージャーはこのプロジェクトでどのアプローチを選択すべきか？

A. アダプティブ

B. ハイブリッド

C. 予測的

D. アジャイル

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正解: B

質問 #50

あるプロジェクトマネジャーが、さまざまな年齢層からなるチームを率いている。プロジェクトの開始時に労働時間を決め、チームメンバー全員がその時間に同意しました。しかし、プロジェクトの後半になって、チームメンバーの一人が、そのメンバーの個人的な仕事の都合で、以前合意した勤務時間が使えなくなったとプロジェクトマネジャーに連絡してきました。プロジェクトマネジャーはどうすべきでしょうか？

A. チームメンバーおよびその部門マネージャーと、献身的でないことについて話し合う

B. チームの最も上級のメンバーに、チームにとって都合の良い時間を決めさせる。

C. 他のメンバーとの公平性を保つため、そのメンバーをプロジェクトから外す。

D. チームがその問題によって妨げられないように、チームの時間を共同で再評価する。

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正解: D

質問 #51

あるチームが、イテレーションごとに顧客に機能を提供している。各イテレーションの完了後、顧客はレビューに招待されます。しかし、顧客が不在であることが多く、レビューが遅れがちである。

A. 日々のプロジェクト活動に顧客を参加させ、必要な指導を得る。

B. 事前に計画を立て、顧客と成果物をレビューする最善の方法を定義する。

C. 各反復の開始時に、すべての要件を明確にするよう顧客に要求する。

D. 各イテレーションにおいて、顧客の都合に合わせて成果物のレビューを依頼する。

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正解: B

質問 #52

あるプロジェクトマネジャーが、ハイブリッドアプローチでプロジェクトを管理しており、シニアチームメンバーに定量的リスク分析の実施を要請しました。プロジェクトマネジャーはどうすればよいでしょうか？

A. コーチング、メンタリング、トレーニングを通じて、チームメンバーが定量的リスク分析を実施できるように支援する。

B. 問題をファンクショナルマネージャーにエスカレーションする

C. チームメンバーの定量的リスク分析を行う。

D. プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）に連絡し、このタスクを実行できる知識を持つ別のチームメンバーをチームにアサインするよう要請する。

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正解: A

質問 #53

ある企業が複雑な研究プロジェクトを開始しようとしている。不確実性が高いため、プロジェクトマネージャーはハイブリッドアプローチの使用を勧めます。しかし、組織には予測プロジェクトの経験しかありません。

A. プロジェクトチームに対し、プロジェクトでハイブリッド方式を採用することを確認する通知書を提出する。

B. プロジェクトマネジメントオフィス(PMO)に、ハイブリッド方式の使用を要請する手紙を送る。

C. ハイブリッドアプローチでプロジェクトを実行するために、プロジェクト変更リクエストを作成する。

D. 主要な利害関係者にハイブリッド・アプローチの利点を提示し、支持を得る。

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正解: D

質問 #54

あるプロジェクトマネジャーがハイブリッドプロジェクトを指揮している。アジャイルの経験があるリソースは、プロジェクトマネジャーのいる場所にはいない。プロジェクトには厳しいスケジュールと予算があり、プロジェクトマネージャはそれを達成できるかどうか心配している。

A. 日常的にビデオ会議を通じてアジャイルリソースに関与する

B. アジャイルトレーニングが必要になるため、プロジェクトが遅れることをスポンサーに知らせる。

C. アジャイルに精通した現地のリソースを確保するため、予算延長を要請する。

D. アジャイルリソースをプロジェクトマネージャのいる場所に一時的に移転させる計画を立てる

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正解: A

質問 #55

このような状況を避けるために、プロジェクトリーダーはどのような分析を行うべきでしたか？

A. ベネフィット分析

B. リスク分析

C. キャパシティ分析

D. ギャップ分析

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正解: A

質問 #56

プロジェクト関係者の間に意見の相違があるため、プロジェクトマネジャーはプロジェクト要件の承認を得るのに苦労している。この問題はプロジェクトスケジュールを危険にさらしている。プロジェクト要件の承認を促進するために、プロジェクトマネジャーはまず何をすべきか？

A. プロジェクト憲章を見直す

B. ステークホルダー分析を行う

C. 意見の相違の原因を特定する

D. チームビルディングのイベントを開催する

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正解: C

質問 #57

アジャイルファシリテーターが、新しいプロジェクトのためにチームを集めました。このチームとファシリテータは、まだ一緒にプロジェクトに取り組んだことがありません。ファシリテータはどのように進めるべきでしょうか？

A. 同じようなプロジェクトから学んだ教訓のセッションを設定する。

B. チーム憲章に関するディスカッションを行う。

C. リリース計画セッションを予定する。

D. チームと製品ロードマップセッションを行う。

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正解: B

質問 #58

あるプロジェクトの3回目のイテレーションで、既存のチームメンバーのうち2人が交代した。プロジェクトが次のイテレーションに入ると、チームのベロシティが低下し、パフォーマンスが低下し始めた。

A. チームを形成と嵐の段階に戻すよう導く。

B. 人的資源（HR）による生産性の低下について論じなさい。

C. 主要業績評価指標(KPI)に取り組むためのチーム・ビルディング・イベントを開催する。

D. プロジェクト・スポンサーに問題をエスカレーションする。

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正解: A

質問 #59

アジャイル・アプローチを採用しているソフトウェア・プロジェクトが、リリースのたびに品質問題に直面しており、多くの生産上の問題が発生している。

A. レトロスペクティブ・ミーティングを利用して、品質問題の根本原因をよりよく理解し、その問題に対処するための計画をチームとともにまとめる。

B. 外部企業に依頼し、テストのレイヤーを追加し、リリース前に最終製品が十分に検査されていることを確認する。

C. より多くの欠陥を発見したチームメンバーにインセンティブを与える報奨金制度を設ける。

D. スポンサーに追加資金の承認を求め、若手チームメンバーをより経験豊富なメンバーと交代させる。

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正解: A

質問 #60

あるアジャイルプロジェクトが、最小実行可能プロダクト（MVP）を定義するための活動を行っている。セッションの中で、プロジェクトマネージャはいくつかの必須規制を特定しますが、プロジェクトの期間が延びる可能性があるため、これらの規制をMVPに含めることにコンセンサスがありません。

A. プロジェクト・スポンサーに時間を追加してもらう。

B. 必要な規定をすべて盛り込むことをチームから約束させる。

C. 製品の機能性だけに注目する必要性を参加者と共有する。

D. 経営陣の要請に応じて、新しい規則についてチームを訓練する。

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正解: B

質問 #61

あるプロジェクトマネジャーが、テスト段階にある医療機関の戦略的競争優位プロジェクトを指揮している。チームはこのプロジェクトに6ヶ月間取り組んでいるが、スケジュールのせいでチームの士気は低い。チームのやる気を引き出すために、プロジェクトマネジャーは何ができるだろうか？

A. プロジェクトの最終段階をプロジェクト・チームとともに継続する。

B. プロジェクト・フェーズとチームのコミットメントについてビジネス・チームに話し、チームに金銭的報酬を要求する。

C. プロジェクト・マネジメント・オフィス（PMO）と話し合い、チームがローテーションで休暇を取れるよう、スケジュールの2週間延長を要請する。

D. 水平チームマネージャーとミーティングを行い、プロジェクト完了時にチームメンバーを表彰し、褒賞や昇進を与える。

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正解: D

質問 #62

プロジェクトの成功にコミットしていないチームメンバーでプロジェクトが構成されている。この状況に対処するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきか？

A. プロジェクトスポンサーに連絡し、現在のチームを離脱させ、後任の人材を雇用する承認を要請する。

B. チームの各メンバーを呼んで、問題に対する彼らの見解を聞き出し、それからチーム全員を集めて解決策を話し合う。

C. 各チームメンバーに、態度を改めない場合は懲戒処分があり得ることを示す直接電子メールを送る。

D. 必要なときに段階的にリリースできるよう、スケジュールに余裕があることを承知で状況を受け入れる。

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正解: B

質問 #63

あるプロジェクトスポンサーが、プロジェクトマネジャーに、時間的な制約から、プロジェクトの振り返りを省略するようよく要求する。しかし、プロジェクトマネジャーは、準備と議論の時間を短縮することで、この重要なセレモニーを執拗に実行します。プロジェクトマネジャーのこのような行動が引き起こす可能性のある2つの問題とは何でしょうか？(2つ選んでください)

A. すべての利害関係者が重要であるため、プロジェクトマネージャーは、経営陣や主要な利害関係者の指示に従うべきである。

B. さまざまな視点があるため、ステークホルダー分析を行い、その結果に基づいて行動する。

C. プロジェクト・マネジャーはクライアントの敷地内で仕事をしているのだから、すべての主要関係者の指示に従え。

D. これはアジャイルプロジェクトなので、プロジェクトマネージャーの上司と組織の機能マネージャーの指示だけに耳を傾けること。

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正解: AC

質問 #64

ある主要なプロジェクト利害関係者が、すべての問題や主な要件をプロジェクトスポンサーにエスカレーションするようになった。プロジェクトマネジャーは、チームがこのステークホルダーから直接連絡を受けないことを懸念している。ステークホルダーとの関係を改善するために、プロジェクトマネジャーが取るべき行動はどれか。

A. 感情的インテリジェンスと現状報告技術に関するトレーニングをチームに提供する。

B. チームが利害関係者と容易にコミュニケーションできる、適応性と透明性のある環境を促進する。

C. プロジェクトとチームのパフォーマンスに関する詳細な情報を含む、週次ステータスレポートを共有する。

D. パフォーマンスレポートとタスク割り当てを提出し、ステークホルダーに常に情報を提供する。

E. 主要な利害関係者との定期的な会合を予定し、最新情報を提供し、フィードバックを受ける。

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正解: BE

質問 #65

ある新規受託プロジェクトでは、離職率が高く、チームメンバーの採用に苦労している。人事（HR）マネジャーは何度か退職面接を行った。多くのチームメンバーは、プロジェクトマネジャーが人間関係管理能力が不十分であることを表明した。プロジェクトマネジャーは、辞めたメンバーは怠け者だったと説明している。この高い離職率が続かないようにするために、プロジェクトマネジャーは何をすべきか？

A. チームのマイクロマネジメントを避け、規則を厳しくし、従業員を監視する。

B. 採用担当者に、プロジェクトは一時的なものであり、業務環境とは異なることを説明する。

C. リーダーとして人間関係のスキルを身につけ、チームの感情的知性のスキルも伸ばす。

D. チームメンバーの採用プロセスにもっと関与し、適格なチームメンバーが選ばれるようにする。

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正解: C

質問 #66

あるプロジェクトマネジャーが、最近発表された企業監査の範囲内にあるアジャイルプロジェクトに取り組んでいる。プロジェクトマネージャーは、翌週に予定されている監査人との最初のミーティングに出席するよう任命されました。

A. 必要であれば、次の反復のためにストーリーポイントを確保する。

B. プロジェクト情報を確認する。

C. 開発チームにコンプライアンス情報の提供を求める。

D. 監査中に権利放棄を求める。

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正解: B

質問 #67

あるプロジェクトマネジャーが、以前の取引先のプロジェクトを管理することになった。プロジェクトマネジャーは、このクライアントが、時間、コスト、品質、リスクへの影響を考慮せずに、プロジェクトに余分な範囲を追加しようとする可能性が高いと警告された。

A. クライアントがスコープを変更することを拒否し、教訓登録簿を調査する。

B. 成果物をワークパッケージに分解し、プロジェクト憲章を見直す。

C. タイトなスコープ・ステートメントを作成し、過去の情報を見直す。

D. スコープ変更プロセスを盛り込み、プロジェクト憲章を見直す。

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正解: D

質問 #68

ある企業が現在のビジネスモデルを変更しようとしている。この変更には、複数のアジャイルチームを使って複雑なプロジェクトを実施する必要があります。プロジェクトマネージャは、テストチームにテストの仕組みとしてどのような3つの選択肢を採用させるべきでしょうか？(3つ選びなさい）。

A. リソースマネージャーとパフォーマンスを向上させるためのオプションについて話し合う。

B. 回顧式の一環として、パフォーマンスをフィードバックする。

C. 新メンバーを指導することで、パフォーマンス不足に対処する。

D. プロジェクトスポンサーに、より効率的な代替リソースを要求する。

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正解: ABD

質問 #69

設計フェーズにおいて、プロジェクトマネジャーは、適応ツールを使用することで、プロジェクトにメリットがあることに気づく。このアプローチの有効性は、組織内の過去のプロジェクトで証明されている。

A. 適応ツールや成果物を含むプロジェクト文書を更新し、最初の反復セッションを計画する。

B. プロジェクトスポンサーに連絡し、適応プロジェクトに精通した新しいチームメンバーを要請する。

C. 適応性のあるツールや成果物をプロジェクトに導入する前に、チームの能力を確認する。

D. 設計段階を凍結し、追加コストで反復設計を実行する外部リソースを探す。

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正解: C

質問 #70

変更管理委員会(CCB)が、主題専門家(SME)から提出された変更要求を却下しました。SMEはこの却下を受け入れず、変更なしでプロジェクトを継続することを望んでいません。この状況を避けるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしたか？

A. スポンサーが最初に変更要求を承認するよう要請した。

B. 提出前に、その変更がプロジェクトに与える全体的な影響を評価した。

C. 変更要求がプロジェクトのスコープに沿ったものであることを確認した。

D. 変更要求をCCBに直接提出する。

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正解: B

質問 #71

アジャイルプロジェクトマネージャーは、要件文書をエピック、ケイパビリティ、フィーチャー、ストーリーに変換したいと考えています。プロジェクトマネージャーは、ストーリーの期間を何回の反復で見積もるべきでしょうか？

A. 4回の反復

B. 1回の反復

C. 2回の反復

D. 3回の反復

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正解: B

質問 #72

ある会社が、ある生産ラインの生産コスト削減に関心を持っている。プロジェクト憲章が承認されようとしたとき、主要な利害関係者の一人がプロジェクトの価値を疑問視し、承認の遅れを引き起こした。この挫折を避けるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきであったか？

A. 開発されたベンチマーキング

B. 実現可能性と影響の評価

C. プロジェクト憲章の詳細

D. 分析対象ステークホルダー

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正解: D

質問 #73

プロジェクトマネジャーは、前任のプロジェクトマネジャーが退職したプロジェクトチームを率い始めたばかりである。プロジェクトをざっと評価したところ、タスクの完了方法について意見が対立し続け、チームの士気が低いことが明らかになりました。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. プロジェクトチームとのミーティングを実施し、意見の相違の原因について話し合い、対処する。

B. プロジェクトがスケジュール通りに進むように、プロジェクトのタイムラインをクラッシュさせる。

C. 以前のチームマネジメントのせいでプロジェクトが遅れることを関係者に伝える。

D. 特定された遅延に基づき、プロジェクトスケジュールを延長するための変更依頼書を発行する。

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正解: A

質問 #74

あるプロジェクトマネジャーが、プロジェクトチームのビジネスアナリストからボイスメールを受け取った。そのビジネスアナリストによると、社内の利害関係者が、プロジェクト開始前に自分たちが含まれていなかったことに腹を立てているという。その利害関係者は、要件トレーサビリティマトリックスへの追加を求めている。利害関係者との関係を改善するために、プロジェクトマネージャは何をすべきか？

A. 利害関係者がプロジェクトの利害関係者リストに含まれていることを確認するために、利害関係者関与計画を更新する。

B. プロジェクトのスコープドキュメントを参照し、追加がスコープ内であることを確認する。

C. 要請に応える前に、より多くの情報を求めるために利害関係者を関与させる。

D. プロジェクトの変更要求を開始し、変更管理委員会（CCB）が範囲内かどうかを判断できるようにする。

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正解: C

質問 #75

あるプロジェクトマネージャーが、大規模な建設プロジェクトに携わっている。ほとんどのメンバーがバーチャルで作業するため、高速インターネットサービスで動作するサーバーを備えたクラウドベースのシステムを使用することが、合意された計画の一部であった。しかし、会社は運営コストをできる限り削減する必要があり、経営陣はこのプロジェクトでは従来のダイヤルアップサービスで動作するシステムを使用するよう主張している。

A. 経営陣と合意し、プロジェクト管理計画を継続する。

B. この決定の影響を評価し、経営陣に伝える。

C. 会社の経費節減のために、バーチャルで働くチームメンバーの一部を入れ替える。

D. その決定について経営陣と話し合い、別のプロジェクトマネージャーを雇うよう求める。

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正解: B

質問 #76

組織変更により、プロジェクトの途中で主要なステークホルダーが何人か入れ替わることになった。プロジェクトを成功させるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. スポンサーに追加のコンティンジェンシーを要求する。

B. プロジェクト全体のスケジュールに余裕を持たせる。

C. スリッページを減らすために次の段階を早める

D. 根本原因分析（RCA）ワークショップの開催

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正解: A

質問 #77

最高経営責任者（CEO）は、ある企業に対し、将来的により大きな利益をもたらす複雑な金融商品の開発を許可した。プロジェクトマネージャーはリスクを特定するために何を使うべきか？

A. 当事者間で共有されるリスクの分析

B. 強み、弱み、機会、脅威（SWOT）分析

C. 専門家の判断

D. リスク価値評価

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正解: B

質問 #78

あるプロジェクトの成果物が完成した。しかし、その成果物がビジネスのニーズをカバーしていなかったため、利害関係者はその成果物を承認しなかった。この状況を避けるために、プロジェクトマネジャーはどのような行動をとるべきだったか？

A. プロジェクト管理計画を定義し、それがプロジェクトの目的とビジネスニーズを満たしていることを確認した。

B. 関係者が毎日のミーティングに参加し、プロジェクトが正しく発展していることを確認した。

C. プロジェクト開始時に、スプリントバックログをステークホルダーとプロジェクトチームに提供し、説明した。

D. 開発段階における成果物の頻度を変更し、より早い段階でフィードバックを得るようチームに要求。

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正解: A

質問 #79

レトロスペクティブのセレモニーで、アジャイルチームはプロダクトオーナーの期待が満たされていないことについて話している。

A. バックログ作成において、アジャイルチームに期待される貢献を定義した。

B. アジャイルチームの能力を評価し、必要なトレーニングを計画する。

C. チームの基本ルールとプロジェクトビジョンの共有

D. プロジェクトのビジョンとスプリント目標をチームに明確に伝えた。

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正解: D

質問 #80

あるオペレーション部門のプロジェクト遂行中に、プロジェクトマネジャーがスコープの変更や重要なタスクの遅延に遭遇した。

A. プロジェクト週報の中で、懸念事項をプロジェクトマネジメントオフィス（PMO）に伝える。

B. チームミーティングを招集し、変更を含めるべきかどうかを決定する。

C. スコープを変更し、スケジュールを調整するために変更要求を開始する。

D. 影響度分析を行い、その結果を運営委員会に提示し、承認を得る。

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正解: D

質問 #81

あるシニア・プロジェクト・マネジャーは、まだ利益を上げていない会社で働いている。しかし、その会社には開発中の革新的なプロジェクトがたくさんある。プロジェクト・マネジャーは、会社が財務目標を達成するために何をすべきでしょうか？

A. プロジェクトの優先順位をつけ、利益を増やすプロジェクトをより優先させる。

B. すべてのプロジェクトが高い品質を保ち、期限内に納品されるようにする。

C. 上層部に対し、プロジェクトをサポートするスタッフの追加雇用を要請する。

D. プロジェクトを迅速に進め、遅れを取り戻せるようにする。

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正解: A

質問 #82

8人の優秀な専門家が集められ、ある組織の製品開発プロセスの特定の側面に6ヶ月間取り組むことになった。プロジェクトマネージャーは、このチームをどのようにサポートすれば成功するのだろうか？

A. チームメンバー全員の役割と目標を明確にし、定期的に1対1のミーティングで進捗状況を確認する。

B. 専門家としての役割の特定の側面のコントロールを渡し、彼ら自身のタイムラインと目標に同意させる。

C. チームメンバーと協力し、全体的な目標を明確にし、その目標に向けた取り組みをサポートする。

D. 専門家でもある先輩を招き、チームが目標達成に向けて順調に進んでいることを確認する。

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正解: C

質問 #83

あるプロジェクトマネジャーが数ヶ月プロジェクトを管理しているとき、リスクとして登録されていない問題が現れた。この問題はプロジェクトに大きな影響を与える可能性がある。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. プロジェクトのリスクとして登録されておらず、対応策も計画されていないため、この問題の管理を避ける。

B. プロジェクトチームや関係者とミーティングを開き、問題を管理する最善の方法について合意する。

C. 問題が解決され、プロジェクトに対するリスクがなくなるまで、プロジェクトを延期する。

D. スポンサーに、問題が発生したこと、プロジェクトの成功が不確実かもしれないことを伝える。

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正解: B

質問 #84

経験豊富なプロジェクトマネージャが、数百万ドル規模のアジャイルプロジェクトを管理している。プロジェクトマネージャは基本ルールをチームに伝えますが、12回の反復の後、プロジェクトマネージャは一部のチームメンバーが基本ルールに従っていないことに気づき始めます。

A. グランドルールに従わないチームメンバーを交代させるよう、ファンクショナルマネージャーに依頼する。

B. プロジェクトチームとのミーティングを予定し、基本ルールを強化する。

C. この行為についてプロジェクトスポンサーに通知し、スポンサーに懲戒処分を求める。

D. 人事部に連絡し、グラウンドルールに従わないチームメンバーに警告書を送付するよう要請する。

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正解: B

質問 #85

あるプロジェクトマネージャーがソフトウェア開発プロジェクトに携わっている。あるチームメンバーが、プロジェクトのタスクは非常に単純なので、品質管理を行う理由がないと不満を漏らしている。プロジェクトマネジャーは、品質管理計画をプロジェクトから外すことが、顧客にとって重要なコスト削減にもつながることを理解しています。

A. 品質管理計画なしにプロジェクトを開始することをリスクとして登録し、節約した予算を管理準備金に割り当てる。

B. 品質はコストやスケジュール管理と同様に重要であるため、品質管理計画を策定する。

C. チームメンバーが品質管理なしでソフトウェアを構築するのに十分な経験を持っていることを経営陣から確認する。

D. プロジェクトの成果物を受け入れた後、顧客に外部品質監査を依頼し、プロジェクトの予算を減らす。

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正解: B

質問 #86

あるプロジェクトに新しいエンジニアが配属された。そのエンジニアは仕事に対して十分なスキルを持っていますが、行動する前に必ずプロジェクトマネジャーの承認を待っています。プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 新メンバーのための関連研修を受ける。

B. 適切な意思決定権限のレベルを決定し、エンジニアに権限を与える。

C. ワークフローを軌道に乗せるために、エンジニアに代わってすべての決定を下す。

D. 経験豊富なエンジニアと交代させる。

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正解: B

質問 #87

製品チームは、複数年にわたるビジネスイニシアチブを実現するために、プロトタイピングアプローチを進めています。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 遡及会議でリスクを決定し、解決策を特定する。

B. プロジェクトの更新時に、利害関係者に遅延について知らせる。

C. コミュニケーション・マネジメント計画のギャップを発見し、それに応じて対処する。

D. 相互依存関係を判断し、次のスプリントでのスパイクを計画する。

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正解: A

質問 #88

新しいエネルギープラントを建設するプロジェクトが完成したばかりだった。しかし、操業の数日前に地元コミュニティが抗議し、工場への立ち入りが禁止された。彼らは、重要な自然保護区が影響を受け、プロジェクトチームによる事前協議が行われなかったと主張している。

A. ステークホルダー参画計画

B. 費用便益分析

C. ビジネスケース

D. リスク管理計画

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正解: A

質問 #89

ある企業が、締め切りの厳しいデジタルトランスフォーメーションプロジェクトを実施している。マーケティングチームはこの実装を新製品と組み合わせたいと考えており、新しく任命されたプロジェクトマネージャーはすべての依存関係を把握していません。ハイブリッドアプローチを使って、依存関係を確実に考慮するためにプロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. プロジェクト・ニュースレターを発行し、さまざまなチームメンバーが各プロジェクトの進捗状況を知ることができるようにする。

B. 個々のプロジェクトのスケジュールを共通の期限に合わせる。

C. すべての小さなプロジェクトを1つの大きなプロジェクトにまとめ、チームが1つの大きなチームとしてよりよく協力できるようにする。

D. スクラム・オブ・スクラムを推進し、異なるチームが依存関係や進捗状況を把握できるようにコミュニケーションを促進する。

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正解: D

質問 #90

あるプロジェクトマネジャーが技術研究プロジェクトを担当することになった。プロジェクトチームはすでに割り当てられており、主要な主題専門家（SME）は、このプロジェクトの遂行に必要な技術スキルのリストをプロジェクトマネジャーに送ります。

A. リストをプロジェクトスポンサーと話し合い、リソースが必要なスキルを持っていることを確認する。

B. ファンクショナルマネージャーに、リソースプールを見直し、チームに加わる適切な人材を推薦してもらう。

C. プロジェクトチームと会い、彼らのスキルを理解し、潜在的なギャップとトレーニングの必要性を特定する。

D. リストをプロジェクトチームに送り、必要なスキルのトレーニングを受けるよう依頼する。

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正解: C

質問 #91

あるプロジェクトマネジャーが、ハイブリッド環境のソフトウェア開発プロジェクトを指揮している。プロジェクトの計画中、プロジェクトマネジャーは、クリティカルパス項目の技術リソースが必要なときに利用できないかもしれないというリスクを特定した。そのリソースが必要になる1週間前、そのテクニカルエンジニアは個人的な緊急事態に見舞われ、休暇を取らなければならなくなった。

A. 適切な計画的リスク対応についてリスク登録簿を参照し、実施する。

B. プロジェクト管理計画を修正し、技術リソースが利用可能な時期にタスクを移動する。

C. 利害関係者とビジネス要件をレビューし、技術リソースに割り当てられたタスクを除外する。

D. このリスクが顕在化したことを反映するために、教訓を得た報告書とリスクログを更新する。

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正解: A

質問 #92

緊密な配備に取り組んでいるチームが、顧客から重要な情報を受け取るのを待っている。顧客は情報の送付を延期し続け、配備を遅らせている。遅れを防ぐために、プロジェクトマネジャーは何をすべきであったか？

A. すべての重要な情報を事前に入手する。

B. 展開プロセスに顧客を巻き込んだ

C. すでにあるサンプルデータを使用

D. 上層部をプロセスに関与させた

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正解: B

質問 #93

あるアジャイルチームが、ビジネス価値を提供するために2週間のスプリントに取り組んでいる。スプリントが始まってから約1週間後、チームメンバーは自分たちが構築している製品インクリメントに自信が持てない。彼らはスプリントの終わりまで待つことを望まず、今すぐプロダクトオーナーとプロダクトインクリメントを検証したいと考えています。

A. 余分な作業が必要になるプロダクトオーナーからのフィードバックを見越して、スプリントの終了日を延長する。

B. プロダクトオーナーと追加の中間デモを予定する。

C. レトロスペクティブの一環として問題に対処する。

D. 当初のスプリント終了日に間に合わせるために、スプリントの終盤に残業してもらう。

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正解: C

質問 #94

あるプロジェクトマネジャーが、ベンダーに新システムの構築を依頼しているプロジェクトに配属された。ユーザー受入テスト（UAT）が予定されている1週間前、ベンダーからプロジェクトマネジャーに、UAT開始日までに約束した機能の半分しか提供できないと連絡がありました。

A. ベンダーおよびプロジェクトチームと連絡を取り、問題解決の可能性を探る。

B. ベンダーが納品できなくなるまで待ち、契約に基づいて損害賠償を請求する。

C. 経営陣にエスカレーションし、このベンダーとの契約を解除してプロジェクト終了の準備をする。

D. ベンダーの現在の開発進捗に合わせて、プロジェクトのスケジュールを調整する。

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正解: A

質問 #95

あるプロジェクトマネージャーが建設プロジェクトに携わっている。会社のオーナーはプロジェクトマネジャーに、4時間以内に新しい装飾プロジェクトのコスト見積もりを提出するよう求めている。

A. プロジェクトチームとのミーティングを招集し、最も適切なアプローチを特定する。

B. 大まかな桁を提示するとオーナーに伝える

C. 専門家（SME）に連絡し、アドバイスや相談を受ける。

D. オーナーに、その仕事にはより多くの時間と専門知識が必要であることを伝える。

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正解: A

質問 #96

プロジェクトチームは、サプライヤーとの間に発生した問題のため、スケジュールの遅れに見舞われている。いくつかのタスクはクリティカルパス上にある。この状況でプロジェクトマネジャーは何をすべきか？

A. 購買部門とクリティカルパスの問題について話し合う。

B. ステークホルダーとクリティカルパスをレビューし、次のステップを定義する。

C. サプライヤーと作業内訳構造（WBS）をレビューする。

D. サプライヤー関連の問題をスポンサーにエスカレーションして解決する。

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正解: B

質問 #97

プロジェクト・ミーティングで、プロジェクト・マネジャーは報告書を期限内に提出することの重要性を表明した。これらの個々の報告書は1つの報告書に統合される。あるチームメンバーのレポートが期限内に納品されず、他のレポートと統合できませんでした。この問題を解決するために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. チームの他の誰かにタスクを割り当てる。

B. チームメンバーと内密に話し合う。

C. プロジェクト会議でこの件について話し合う。

D. この項目をリスク登録簿に含める。

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正解: B

質問 #98

ある組織が、多段階のプロジェクトを開始しようとしている。厳しい規制のため、いくつかのフェーズは事前に完全に計画されていなければならない。しかし、他のフェーズでは、スコープやスケジュールについて、より柔軟な実験が可能である。スポンサーは、計画通りにプロジェクトの目的を追求したいが、プロジェクトの進行に伴う新しい情報や変更にも対応したいと考えている。プロジェクトマネージャーは、このプロジェクトにどのプロジェクトマネジメントアプローチを選択すべきか？

A. ハイブリッド

B. インクリメンタル

C. アジャイル

D. 段階的

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正解: A

質問 #99

ある大規模な建設プロジェクトが、プロジェクト目標通りに順調に進んでいる。プロジェクトマネジャーは、プロジェクトの価値をプロジェクトスポンサーに報告し、次の段階の資金調達の終了を求めたいと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. アーンドバリュー分析（EVA）のような測定システムを導入し、プロジェクトスポンサーのためにプロジェクトの価値を追跡する。

B. プロジェクト・スポンサー向けに、成功と課題に関する詳細なプロジェクト報告書を作成する。

C. 予算と実績の比較に関する詳細な報告書を提出する。

D. 現場視察を手配し、プロジェクト・スポンサーに工事の進捗状況を直接見せる。

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正解: A

質問 #100

あるソフトウェア開発会社のプロジェクトマネジャーは、プロジェクトにおいて多くの財務リスクに直面している。プロジェクトマネージャーは、リスクマネジメントプロセスの強さと効率を頻繁にチェックする必要がある。

A. ブレインストーミング・セッション

B. ステークホルダー登録

C. 想定ログ

D. 監査会議

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正解: D

質問 #101

あるプロジェクトマネジャーが、ある重要な金融機関で貯蓄を生み出すためのソフトウェアプロジェクトを指揮することになった。当初、プロジェクトの期間は13ヶ月だったが、実行中に様々な問題が発生したため、プロジェクトは16ヶ月に延長された。11ヶ月目までに、期待された節約額は超えましたが、その時点で計画されていた機能性がすべて満たされたわけではありません。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの進捗状況を利害関係者にどのように知らせるべきでしょうか？

A. スポンサーにプロジェクトの進捗状況を報告する前に、未完成の機能を完成させる。

B. 期待される利益と、保留中の機能に関するアクションプランを伝える。

C. 毎月のプロジェクト進捗状況を関係者全員にメールで送信する。

D. プロジェクトが期待された機能をすべて満たしていないことを報告する。

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正解: B

質問 #102

クロージングの過程で、プロジェクトマネジャーはある成果物が顧客の期待に応えていないことを知った。

A. 分析し、解決策を提供するための情報を添えて、顧客に変更要求を出してもらう。

B. 成果物の要件を確認し、顧客の承認基準をチェックし、それに従って進める。

C. 顧客とミーティングを行い、双方が満足できる成果物の範囲について合意に達する。

D. プロジェクト・スポンサーに連絡し、顧客とのプロジェクト終了交渉の手助けを求める。

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正解: B

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