PMP認定試験問題集＆模擬試験、プロジェクトマネジメント・プロフェッショナル認定資格

質問 #1

あるプロジェクトマネジャーが、請負業者がプロジェクトの範囲外の仕事を要求していると確信した。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. 変更リクエストを作成する。

B. 請負業者とスコープステートメントを確認する。

C. プロジェクトレビューミーティングを開催し、プロジェクトチームと問題を解決する。

D. スポンサーに問題を知らせる。

回答を見る

正解: D

質問 #2

プロジェクトの成果を経時的に調査し、パフォーマンスが向上しているか悪化しているかを判断するために使用されるのは、どのタイプの分析か？

A. 管理図

B. アーンド・バリュー

C. 差額

D. トレンド

回答を見る

正解: A

質問 #3

プロジェクトやフェーズのクローズプロセスでは、どのツールやテクニックを使用しますか？

A. 予備分析および専門家の判断

B. ファシリテーション技術と会議

C. 専門家の判断と分析技術

D. 業績評価と会議

回答を見る

正解: D

質問 #4

市場環境の変化により、プロジェクト・スポンサーが、1ヵ月後に完了予定のプロジェクトのスコープ変更を強く要求してきた。さらに、スポンサーは同じスケジュールを維持することを要求しています。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. プロジェクトのクラッシュを提案する。

B. 変更管理委員会（CCB）に正式な承認を求める。

C. 利害関係者と問題を話し合い、プロジェクト管理計画を修正する。

D. プロジェクトチームとミーティングを行い、今後の進め方についてアイデアを出し合い、プロジェクト憲章を修正する。

回答を見る

正解: C

質問 #5

あるプロジェクトマネジャーが、各地域の利害関係者が参加するグローバルプロジェクトに取り組んでいます。リソース管理計画を策定する際、プロジェクトマネージャーはどのようにチームを構成すべきでしょうか？

A. 官能基別

B. チームのコロケーション

C. 非同期

D. 事実上

回答を見る

正解: A

質問 #6

シークエンス・アクティビティの主なアウトプットはどれですか？

A. 責任分担マトリックス（RAM）

B. 作業内訳構造（WBS）の更新

C. プロジェクト・スケジュール・ネットワーク図

D. 必須依存関係リスト

回答を見る

正解: C

質問 #7

統合変更管理の実行プロセスの出力はどの項目ですか？

A. 業務実績報告書

B. 受理された成果物

C. プロジェクト管理計画の更新

D. 組織プロセス資産

回答を見る

正解: B

質問 #8

あるプロジェクトが完了に近づいたとき、プロジェクトマネジャーが市場規制の変更がプロジェクトに影響を与える可能性があることを知りました。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. 利害関係者名簿を確認する。

B. コスト・ベースラインを更新する。

C. リスク管理計画を見直す。

D. 費用便益分析を行う。

回答を見る

正解: D

質問 #9

プロジェクトに28の潜在的なコミュニケーション・チャンネルがある場合、ステークホルダーの数は？

A. 7

B. 8

C. 14

D. 16

回答を見る

正解: A

質問 #10

あるプロジェクトの現在のコストパフォーマンス指数（CPI）は1.25である。現在までに、プロジェクト作業の実施に10,000米ドルが費やされている。現在までに完了した作業のアーンド・バリューはいくらか？

A. US$S000

B. 9500米ドル

C. 10,000米ドル

D. 12,500米ドル

回答を見る

正解: S

質問 #11

レポート・パフォーマンス・プロセスで使用されるコミュニケーション手法はどれか？

A. 専門家の判断

B. プロジェクト管理方法論

C. ステークホルダー分析

D. ステータスレビュー会議

回答を見る

正解: C

質問 #12

利害関係者は、ビジネスケースが過去のプロジェクトから学んだ教訓をすべて考慮していると判断する。しかし、会社の業務を規制する法律が変更されました。この状況を解決するために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. データ分析とプロジェクト作業指示書（SOW）

B. ファシリテーション技術と企業環境要因

C. ファシリテーション技術とプロジェクト憲章

D. 代替案と組織プロセス資産

回答を見る

正解: D

質問 #13

プロジェクトに最も影響を与える可能性のあるリスクを判断するのに役立つ手法はどれか。

A. コスト・リスク・シミュレーション分析

B. 期待貨幣価値分析

C. モデリングとシミュレーション

D. 感度分析

回答を見る

正解: C

質問 #14

B.紛争を一時的または部分的に解決するために、すべての当事者にある程度の満足をもたらす解決策を探す紛争解決技法はどれか。

A. 強制／指示撤退／回避

C. 妥協／和解

D. 協力／問題解決

回答を見る

正解: A

質問 #15

WBS上で、分解の第一レベルは、以下を除くすべてのものを使用して表示することができる。

A. プロジェクト・ライフサイクルのフェーズ

B. サブコンポーネント

C. 主な成果物

D. プロジェクトの組織単位

回答を見る

正解: B

質問 #16

あるプロジェクトでは5つのタスクを完了させる必要がある。タスクAは1日目に開始し、完了までに2日かかる。タスクBは完了までに6日かかり、タスクAが終わるまでは開始できない。タスクCは完了までに4日かかり、タスクAが終わるまでは開始できず、タスクDが始まる前に完了しなければならない。タスクDは完了までに8日かかり、タスクBが完了するまで開始できない。タスクEは完了までに1日かかり、タスクDが完了するまで開始できない。クリティカルパスの期間は？

A. 15日

B. 17日

C. 19日

D. 21日

回答を見る

正解: C

質問 #17

チームメンバーの一人が、プロジェクト管理情報システム（PMIS）内の活動報告という確立された手順に従わずに、専ら機能マネジャーに自分の活動を報告している。プロジェクトマネージャーはどうすればいいのでしょうか？

A. 通信管理計画を更新し、この特別なケースの活動報告を廃止する。

B. プロジェクトスポンサーに問題をエスカレーションし、コミュニケーション管理計画の違反を示す。

C. ファンクショナルマネージャーおよびチームメンバーとコミュニケーション管理計画を見直す。

D. コミュニケーション管理計画を、機能マネージャーとチームメンバー全員に送る。

回答を見る

正解: C

質問 #18

新しいプロジェクトが始まって2週間後、プロジェクトマネジャーが事故に巻き込まれた。その結果、別のプロジェクトマネジャーを任命しなければならなくなった。新しいプロジェクトマネジャーはまず何を更新すべきでしょうか？

A. プロジェクト管理計画

B. 組織プロセス資産

C. リソースカレンダー

D. プロジェクト憲章

回答を見る

正解: D

質問 #19

あるベンダーは、あるプロジェクトの製品を毎月1日に納品する契約を結んでいる。検査の結果、一部の製品部品が設計要件を満たしていないことが判明した。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. すべての成果物の監査を要求し、ベンダーに罰則を適用する。

B. 業者に必要な修正を要求し、進捗報告書を更新する。

C. すべての成果物の監査を実施し、別のベンダーを雇う。

D. ベンダーに必要な修正をすべて行うよう要求し、リスク登録簿を更新する。

回答を見る

正解: A

質問 #20

資源配分の優先順位を決めるために、プロジェクトやプログラムを確実に見直すことは、次のうちどれに重点を置くか？

A. プロジェクト管理

B. プログラム管理

C. ポートフォリオ管理

D. リレーションシップ・マネジメント

回答を見る

正解: B

質問 #21

プロジェクトには、セキュリティ要件を満たし、監査された場合の是正措置を回避するための予防措置が必要である。利害関係者の一人が成功基準に同意していない。プロジェクトマネジャーは、クロージャーレポートでどのようにパフォーマンスを把握すべきですか？

A. 報告書を受入基準および完了定義（DoD）に合わせる。

B. 終了基準を満たすために必要な行動をとる。

C. スケジュール・パフォーマンス・インデックス（SPI）とコスト・パフォーマンス・インデックス（CPI）を使用して成功を測定する。

D. プロジェクト全体を通して管理された、プロジェクトのリスクと課題の登録簿を参照してください。

回答を見る

正解: B

質問 #22

あるプロジェクトマネジャーが、プロジェクトの進捗状況を報告する際、コストパフォーマンスインデックス(CPI)が1.1、スケジュールパフォーマンンスインデックス(SPI)が0.95であると計算した。このプロジェクトのステータスは？

A. 予算超過、スケジュール遅れ

B. 予算不足、スケジュール遅れ

C. 予算超過、スケジュール超過

D. 予算内で予定より早く

回答を見る

正解: C

質問 #23

将来期待される業績をプロジェクト管理計画に沿ったものにするために推奨されるすべてのステップは、_______________と呼ばれる。

A. パフォーマンス評価

B. 是正措置

C. 予防措置

D. 欠陥修復

回答を見る

正解: B

質問 #24

社外のプロジェクトリソースが、プロジェクトマネジャーに、彼らの契約がもうすぐ切れると忠告してきた。この情報を確認し、問題を解決するために、プロジェクトマネジャーはどの文書を確認すべきでしょうか？

A. 組織プロセス資産

B. プロジェクト契約

C. 組織図

D. 資源管理計画

回答を見る

正解: B

質問 #25

時間の経過とともに、ステークホルダーのプロジェクトへの影響力はどうなるのか？

A. 増加

B. 減るC

D. 関係ない。

回答を見る

正解: C

質問 #26

プロジェクトの運営チームへの引き継ぎ準備中、プロジェクトマネジャーが、プロジェクト初期段階の監査報告書がないことに気づく。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. プロジェクト文書を更新する。

B. 監査報告書なしでプロジェクトを受け入れるよう、運営チームに依頼する。

C. 監査報告書の紛失についてオペレーションチームに知らせる。

D. プロジェクト管理計画を更新し、必要なプロジェクト文書リストから監査報告書を削除する。

回答を見る

正解: A

質問 #27

プロジェクトスポンサーが、80％完了したソフトウェアインストールプロジェクトを終了するよう要請してきた。プロジェクトマネジャーはまず何をすべきでしょうか？

A. プロジェクト管理計画に従ってプロジェクトを終了する。

B. スポンサーと会い、プロジェクト継続の可能性について話し合う。

C. プロジェクトチームを他のプロジェクトに解放する。

D. インストールを完了し、プロジェクトを終了します。

回答を見る

正解: B

質問 #28

予算局からプロジェクトマネージャーに対し、すべてのプロジェクトのコスト差異をワークパッケージレベルで監視するよう通達がありました。ワークパッケージレベルでのコスト管理を可能にするために、プロジェクトマネジャーはプロジェクトのコスト見積もり活動中に何をすべきでしょうか？

A. 類推見積もりを使う。

B. 作業内訳構造（WBS）の使用

C. パラメトリック推定を使用する。

D. 完成度を見積もる。

回答を見る

正解: B

質問 #29

あるプロジェクトが予定より遅れ、予算も超過している。ステークホルダーからの圧力が高まった結果、プロジェクトチームは深刻な苦境に立たされている。このため、品質マネジャーと製造マネジャーの間で対立が生じ、それぞれが遅延とコスト超過の原因を他方に求めている。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. 両マネージャーに会い、プロジェクトに悪影響を与えないよう、対立を直ちに解消するよう求める。

B. 利害関係者と状況を話し合い、対立に対処するための提案に従う。

C. 管理職の上司と面談し、可能な措置を話し合う。

D. この対立にどのように対処するかについては、チーム憲章を参照してください。

回答を見る

正解: D

質問 #30

複数年にわたるプロジェクトで、プロジェクトの成果物、スケジュール、品質について、発注者と請負業者の意見が食い違います。この対立を解決するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 顧客とプロジェクト管理計画を見直す。

B. プロジェクトのスケジュールを作成し、クライアントの同意を得る。

C. クライアントが品質管理計画を承認することを確認する。

D. プロジェクトチームと成果物について話し合う。

回答を見る

正解: A

質問 #31

プロジェクトの最終段階において、プロジェクトマネージャーは、完成した類似のプロジェクトと比較することで、プロジェクトの成果物を評価する。プロジェクトマネージャーは、以前のミスが繰り返されていることに気づく。将来の失敗を避けるために、プロジェクトマネジャーは何を改善すべきでしょうか？

A. 教訓管理手法の実施

B. プロジェクト・スコープ・ステートメントの定義

C. 作業内訳構造（WBS）の作成

D. 品質管理措置の適用

回答を見る

正解: A

質問 #32

大規模な財務管理ソフトウェア・アプリケーションの導入が成功裏に完了した。プロジェクトマネージャーは、製品をITサポートチームに引き継ぐ準備をしています。引き渡しが承認された後、サポートチームは何を担当しますか？

A. 財務部門へのアプリケーション・トレーニングの提供

B. プロジェクトの運営委員会により承認された、保留中のプロジェクト成果物を所有すること。

C. アプリケーションを保守し、ソフトウェアの問題でユーザーをサポートする。

D. プロジェクトチームと協力して、アプリケーションのユーザーマニュアルを作成する。

回答を見る

正解: B

質問 #33

プロジェクトフェーズの終了は、プロジェクト完了まで遅らせてはならない。

A. 有用な情報が失われる可能性がある

B. プロジェクト・マネジャーは再任される可能性がある。

C. プロジェクトチームメンバーは、その時点で配置転換される可能性がある。

D. 売り手は支払いに不安を感じている

回答を見る

正解: D

質問 #34

コスト・バリアンス（CV）はアーンド・バリューに等しい：

A. 実費[EV - AC]を差し引く。

B. C

D. 計画値で割ったもの [EV/PV]

回答を見る

正解: D

質問 #35

プロジェクト終了時、プロジェクトマネジャーは、プロジェクトが成功裏に終了したとのフィードバックを得ることが難しいことに気づく。利害関係者の中には、プロジェクトの成功基準に同意せず、当初からプロジェクトに不満を抱いている人もいます。このような懸念に対処するために、プロジェクトマネジャーは何を参考にすべきでしょうか？

A. プロジェクト憲章

B. 品質管理計画

C. スコープ声明

D. 要求事項の文書化

回答を見る

正解: D

質問 #36

ある新製品を開発するプロジェクトでは、多くの利害関係者がプロジェクトに影響を与えようとしているが、利害が対立している。プロジェクトマネジャーは、プロジェクト憲章を完成させ、プロジェクト管理計画を作成中です。詳細なスコープを作成するために、プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 作業内訳構造（WBS）を作成する。

B. 計画スコープ管理プロセスを実施する。

C. 利害関係者の意見を取り入れながら、スコープ・ステートメントを作成する。

D. 利害関係者関与計画におけるすべての懸念事項を列挙する。

回答を見る

正解: C

質問 #37

以下のチャートには、プロジェクト内のタスクに関する情報が記載されています。このチャートに基づいて、タスク8のスケジュール差異（SV）は何ですか？

A. -2,000

B. -1,000

C. 1,000

D. 2,000

回答を見る

正解: D

質問 #38

あるクライアントが設計チームのメンバーに、現在の作業を中止して新しいコンセプトを開発するよう要請してきた。これは設計を大幅に変更し、プロジェクトの予算とスケジュールに影響を与える。チームメンバーはプロジェクトマネージャーに次の行動を尋ねます。プロジェクトマネージャーはどうすべきでしょうか？

A. 要求を受け入れ、変更を加える。

B. 統合変更管理の実施プロセスを参照する。

C. クライアントに、チームメンバーと直接連絡を取ることを控えるよう依頼する。

D. チームミーティングを開き、リクエストについて話し合う。

回答を見る

正解: D

質問 #39

あるチームメンバーが、プロジェクトの作業範囲を超えて仕事をしている。プロジェクトマネジャーは、そのチームメンバーが自分の追加作業がスケジュールに与える影響を考慮していないことに気づきました。プロジェクトマネージャーは、このような状況に対処するために、どのようなアプローチをとるべきでしょうか？

A. チームメンバーとスケジュールを話し合い、妥協点を見出す。

B. スコープ変更を要求したステークホルダーを特定する

C. スケジュールに影響がなければ、チームメンバーに積極的な行動を続けさせる。

D. チームメンバーに、追加スコープに関する変更管理プロセスに従うよう要請する。

回答を見る

正解: D

質問 #40

あるプロジェクトマネジャーが、会社にとって重要なプロジェクトに取り組んでいる。専門家のチームメンバーは、他の仕事も任されているため、与えられた活動に時間を割くことができないと言います。この問題を解決するために、プロジェクトマネジャーはまず何をすべきでしょうか？

A. スポンサーに問題を報告し、スポンサーがプロジェクトにより多くのスタッフをアサインできるようにする。

B. 影響を評価し、最適化技術を使って遅れを補う。

C. 機能マネジャーと話し、これらの活動に対処するための代替案を決定する。

D. 変更管理プロセスを実施し、プロジェクト範囲を縮小して成果物を少なくする。

回答を見る

正解: B

質問 #41

あるプロジェクトマネジャーとプロジェクトチームが、社内で新製品を成功裏に導入し、完了させようとしている。プロジェクトマネージャーは、社内の顧客から承認を得て、レビューを実施し、学んだ教訓を文書化しました。プロジェクトを完了するために、どのような文書を作成すべきでしょうか？

A. プロジェクト管理計画の更新と最終成果物

B. 最終製品および組織プロセス資産の更新

C. スコープ・ベースラインと最終製品

D. コストパフォーマンスのベースラインと最終製品

回答を見る

正解: A

質問 #42

プロジェクト実施中、プロジェクトマネジャーがある成果物の品質が受入基準を満たしていないことを発見した。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. ステークホルダーへの不適合報告

B. 不適合の根本原因分析を行う。

C. プロジェクトのパフォーマンス指標を利害関係者とレビューする。

D. 問題ログに追加し、是正措置を決定する

回答を見る

正解: A

質問 #43

あるプロジェクトのベネフィットマネジメント計画を策定中、プロジェクトマネジャーは、一部のステークホルダーから、そのプロジェクトは会社にとってほとんど価値がないという意見を受け取った。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 組織のプロセス資産を利用する。

B. すべての利害関係者とビジネスケースを検討する。

C. 対立する利害関係者の懸念をスポンサーに通知する。

D. 利害関係者の意見を利害関係者関与計画に文書化する。

回答を見る

正解: D

質問 #44

プロジェクトマネジャーが、変更管理計画を修正するためにチームとミーティングを行う。新しいスポンサーが、プロジェクトのライフサイクルを通じて起こりうるあらゆる変更をカバーするためにドキュメントを拡張するというプロジェクトマネージャの考えに同意しない。スポンサーは、すべての変更は歓迎され、アジャイル的な考え方で受け入れられるべきだと考えている。プロジェクトマネージャは何をすべきでしょうか？

A. 新しいスポンサーが、プロジェクト目標を達成するためにチームを指導できるようにする。

B. プロジェクトを変更する場合は、必ず話し合い、文書を更新しなければならないことを強調する。

C. 新スポンサーに、経営陣とこの件を正式に取り決め、計画セッションを進めるよう依頼する。

D. どのようなプロジェクト変更も歓迎することを強調するが、プロジェクトチームには、プロジェクト管理計画について詳しく議論しないよう求める。

回答を見る

正解: C

質問 #45

あるプロジェクトが受け入れテストを完了したばかりだが、特定された問題の2％がまだ保留になっている。これらは致命的な問題ではないにもかかわらず、一部の利害関係者は成果物の受け入れに難色を示している。そのため、プロジェクトは次のフェーズに進めない。このような事態を避けるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしたか？

A. プロジェクト・スポンサーに、重要でない懸案事項がある場合でも、成果物を承認する高い権限を求めた。

B. すべての成果物が受け入れテストに合格するように、より緩やかな管理限界を定義した。

C. プロジェクトのスコープ・ステートメントに受け入れ基準を明確に定義する。

D. 受入テスト前の問題を防ぐために、開発段階でより多くの品質管理手順を実施した。

回答を見る

正解: B

質問 #46

ある不動産会社が4棟の複合ビルを開発している。プロジェクト管理計画では、毎年1棟ずつ、それぞれ1億米ドルの費用で完成させることになっている。年目の終わりに、1棟は1億米ドル、2棟は1億2千万米ドル、3棟は6千万米ドルで50％完成した。当初のプロジェクト管理計画を達成するためには、4年目の終わりまで毎月どのような実績が必要か？

A. 125パーセント

B. 120パーセント

C. 115パーセント

D. 110パーセント

回答を見る

正解: B

質問 #47

品質監査の結果、プロジェクト・チームのメンバーが、品質マネジメント計画で要求されている設計レビューを完了していないことが判明した。チームメンバーは、設計をレビューすることなく、いくつかのコンポーネントの製造を開始しています。プロジェクトマネジャーはまず何をすべきでしょうか？

A. コンポーネントの品質を確保するために必要となる追加設計レビューの範囲、時間、予算を追加するための統合変更管理を行う。

B. プロジェクトチームと品質の専門家（SME）との問題解決ワークショップを実施し、コンポーネントの品質を確保するために必要な措置を決定する。

C. チームがコンポーネントを構築するのを止め、推奨される解決策とともに問題をプロジェクトスポンサーに報告し、指導を仰ぐ。

D. 顧客とプロジェクトチームメンバーとのワークショップを実施し、顧客が満足するように問題を解決する。

回答を見る

正解: D

質問 #48

国際標準化機構（ISO）との互換性を達成するために使用される近代的な品質管理手法の要素は、次のように知られている：

A. 予測。

B. ブレーンストーミング。

C. 歴史的データベース

D. 品質のコスト。

回答を見る

正解: D

質問 #49

プロジェクト憲章が完成し、プロジェクトマネージャーはスポンサーの承認を求めている。スポンサーと利害関係者とのミーティングの冒頭で、スポンサーがプロジェクトマネジャーに、自分は2週間後に会社を辞めるので、新しいスポンサーの承認を待った方がいいと言う。他のステークホルダーは、プロジェクトが遅れるので待ちたくないという。話し合いの最中、スポンサーはミーティングを中断し、来週にリスケジュールするよう求めた。どのようなコンフリクト

A. 予防

B. スムージング

C. 退会

D. 強制

回答を見る

正解: B

質問 #50

あるプロジェクト・スポンサーがプロジェクト・マネジャーに、会社のトップ・マネジメントとの週次ミーティングを設定することに加え、プロジェクトのパフォーマンスを明確に示す進捗、状況、予測のレポートを作成するよう依頼しました。プロジェクトを効果的に監視・管理するために必要なことは何でしょうか？

A. プロジェクト憲章

B. リスク登録とリスク対応計画

C. 作業内訳構造（WBS）と各アクティビティの時間見積もり

D. プロジェクトのベースライン

回答を見る

正解: B

質問 #51

代替案の作成は、プロジェクトのスコープを定義するのに役立つことが多い。使用できるテクニックの一例として、______________がある。

A. 感度分析

B. 決定木

C. 数学モデル

D. 水平思考

回答を見る

正解: B

質問 #52

あるプロジェクトのCPI（コスト・パフォーマンス・インデックス）とSPI（スケジュール・パフォーマンス・インデックス）がともに1.0より大きい。プロジェクトマネージャーは、スケジュールを維持するために投入量を減らします。このプロセスにおいて、変わらないものは何ですか？

A. スケジュール・ベースライン

B. コスト

C. スケジュール

D. コストとスケジュール

回答を見る

正解: B

質問 #53

経験豊富なプロジェクトマネジャーが、目標や目的を達成できない可能性のあるプロジェクトを担当することになりました。その可能性を減らすために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 利害関係者の関与を積極的に管理する。

B. 変更管理手順を見直す。

C. 品質の管理

D. 教訓の伝達を定期的に更新する。

回答を見る

正解: B

質問 #54

プロジェクトの目標が達成されなかった場合、売り手には金銭的な損害賠償が発生する可能性があり、法的に完遂する義務があるのはどのカテゴリーの契約か？

A. 費用償還契約

B. タイム・アンド・マテリアル契約（T&M）

C. 固定価格契約

D. コスト・プラス固定料金契約（CPFF）

回答を見る

正解: C

質問 #55

あるプロジェクトマネジャーが、スコープ外のプロジェクト要件を受け取った。プロジェクトマネージャは何をすべきでしょうか？

A. 新しい要件をプロジェクト範囲の一部として受け入れる。

B. 新しい要件をプロジェクト範囲から除外する。

C. 変更管理委員会（CCB）に変更要求を提出する。

D. すべてのプロジェクト利害関係者と新しい要件を検証する。

回答を見る

正解: C

質問 #56

あるプロジェクトチームメンバーが、開発中のシステムの問題を発見した。プロジェクトマネジャーは、そのチームメンバーが変更管理委員会（CCB）に相談せずに問題を修正したことを知ります。プロジェクトマネジャーはどうすべきでしょうか？

A. チームメンバーを訓練するための追加資金を要求する。

B. 文書がCCBによって更新されているかどうかを判断する。

C. CCBに変更要求を提出する。

D. そのチームメンバーをプロジェクトから外す。

回答を見る

正解: D

質問 #57

あるプロジェクトマネジャーが、進行中の複雑なプロジェクトを管理している。このプロジェクトは、コスト、品質、スケジュールに影響を与える、制御不能な多数の新規要件に直面している。プロジェクトマネジャーは、プロジェクトマネジメントプランと教訓リポジトリを見直しましたが、プロジェクト内で更新要求をどのように処理すべきかについての指針が見つかりませんでした。プロジェクトマネジメントプランのどの要素が欠けていますか？

A. 役割と責任に関する文書

B. 要件トレーサビリティマトリックス

C. 変更管理計画

D. ステークホルダー参画計画

回答を見る

正解: B

質問 #58

あるプロジェクトマネジャーが既存のプロジェクトに参加することになった。初日、あるステークホルダーから、成果物の品質が悪いからプロジェクトを止めると脅された。プロジェクトマネージャーはどのように対処すべきでしょうか？

A. 利害関係者の権限を評価するために、権力／利害関係グリッドに相談する。

B. 課題ログを更新し、プロジェクトスポンサーにエスカレーションする。

C. コミュニケーション管理計画を改訂し、品質報告に利害関係者を含める。

D. 組織図を確認し、すべての利害関係者の役割を理解する。

回答を見る

正解: B

質問 #59

品質基準が満たされていることを確認するため、プロジェクトマネージャーは、成果物の品質を検査する外部リソースを雇う。この検査にかかる費用は、どのようなコストカテゴリーに分類されるでしょうか？

A. 鑑定

B. 失敗

C. 予防

D. 外部

回答を見る

正解: C

質問 #60

活動コスト見積もりとプロジェクトスケジュールは、どのプロジェクトコストマネジメントプロセスのインプットか？

A. 費用の見積もり

B. コスト管理

C. プラン・コスト管理

D. 予算の決定

回答を見る

正解: A

質問 #61

あるプロジェクトマネジャーが、スクラムチームのメンバー数人が過去1年間のチームのパフォーマンスに不満を抱いている理由を説明できないでいる。これらの問題を特定するために何が役に立っただろうか？

A. 完了したストーリーポイントの数が最も少ないチームメンバーの削除

B. どのリソースが期待通りに機能していないか、チームメンバーに個別に尋ねる。

C. イテレーションの最後にレトロスペクティブを実施し、プロセスを即座に変更できるようにした。

D. より良い人間関係を形成するために、チームビルディングのための練習を重ねる。

回答を見る

正解: A

質問 #62

予算が非常に厳しいプロジェクトの新米プロジェクトマネジャーが、この種のプロジェクトに携わった経験がないため、苦労している。経験不足を解消するために、プロジェクトマネジャーは何ができるだろうか？

A. 外部トレーニングを受ける。

B. より上級のプロジェクトマネージャーにサポートを求める。

C. 類似プロジェクトの教訓リポジトリをレビューする。

D. 別のタイプのプロジェクトへの配置転換を要請する。

回答を見る

正解: A

質問 #63

あるプロジェクトに配属されたばかりのプロジェクトマネジャーが、プロジェクトチームメンバーのモチベーションが低いことにすぐに気づきました。プロジェクトマネジャーはどうすればいいのだろうか？

A. チームビルディングのエクササイズを開発する。

B. リソースを他のプロジェクトに割り当てる。

C. マズロー・ピラミッドを実施する。

D. 基本ルールを確立する。

回答を見る

正解: B

質問 #64

作業実績情報を確認した結果、プロジェクトマネジャーは、プロジェクトが予定より遅れていることを発見した。プロジェクトマネジャーは、プロジェクトチームのメンバー2人が、以前のプロジェクトで一緒に仕事をしていたことが原因で、パフォーマンスが低下していることを知る。プロジェクトマネジャーは、チームを解散させ、新しいチームを結成することにした。プロジェクトマネジャーはどのようなコンフリクト解消テクニックを使いましたか？

A. 力／直接

B. スムーズ／順応

C. 辞退する／避ける

D. 協力／問題解決

回答を見る

正解: D

質問 #65

あるベンダーが、活動開始日の4営業日前に資材を出荷します。この資材がプロジェクトチームに引き渡されるまでに、輸送に2営業日、購買会社での倉庫保管手続きにさらに1営業日を要する場合、この資材の予想される納品状況について正しいのはどれか？

A. 材料は、活動開始日にチームが正確に受け取る。

B. 材料は活動開始日の1日後にチームに届く。

C. 材料は活動開始日の1日前にチームに届く。

D. 材料は活動開始日の2日前にチームに届く。

回答を見る

正解: D

質問 #66

教訓はどのプロセス・グループで文書化されるか？

A. プランニング

B. クロージング

C. 次のうち、相違点よりも合意点を重視する紛争解決技法はどれか。

A. 妥協

B. コラボレーション

C. スムージング

D. 問題解決

回答を見る

正解: C

質問 #67

あるプロジェクトの終了間際、変更管理委員会（CCB）は、チームが新しいサブシステムを統合しなければならないと決定した。技術の変更により、プロジェクトマネージャーは、スケジュールに影響があるにもかかわらず、その変更を受け入れ、次に進む以外に現実的な手段がありませんでした。この予期せぬ変更に対処するために、プロジェクトマネジャーは何をすべきか？

A. チーム全体に変更とその理由を伝え、スケジュールを更新する。

B. 変更を発表し、より前向きなチームの反応を促すためにチームイベントを開催する。

C. 最小限の混乱で変更を促進するために、柔軟なプロジェクト・チャンピオンを特定し、協力する。

D. CCBと会い、この重要な時期に新しい技術を使用することのリスクを助言する。

回答を見る

正解: C

質問 #68

ステークホルダーが、プロジェクトに影響する深刻な懸念をプロジェクトマネジャーに持ちかける。プロジェクトマネジャーは詳細を記録し、オーナーを特定し、解決に向けた現実的な期日を設定する。プロジェクトマネジャーはどの文書を更新しましたか？

A. リスク登録

B. 問題ログ

C. ステークホルダー登録

D. 変更ログ

回答を見る

正解: D

質問 #69

コスト見積もりプロセスでは、どのツールやテクニックを使用しますか？

A. 取得

B. アーンド・バリュー・マネジメント

C. ベンダー入札分析

D. 予測

回答を見る

正解: C

質問 #70

プロジェクトマネージャーは、スケジュールのばらつきを長期にわたって追跡しなければなりません。その差異が許容範囲内かどうかを判断するために、どのようなツールやテクニックを使うべきか？

A. 因果関係図

B. 管理図

C. 散布図

D. コントロールパネル図

回答を見る

正解: C

質問 #71

ある大規模な公的資金による建設プロジェクトの規制要件に、請負業者のプロジェクト作業を継続的に目視監視するよう指定されている。この順守義務を果たすには、どの方法が適しているでしょうか？

A. 現場ウェブカメラによるビデオフィードバック

B. 現場カメラマンによる写真

C. ドローンを使ったビデオフィードバック

D. 週単位で提出される書類に添付された写真

回答を見る

正解: A

質問 #72

プロジェクトマネジャーとプロダクトマネジャーが、それぞれの成果物についてベンダーの管理に携わっている。しかし、一貫性のないコミュニケーションにより、ベンダーとの間にコンフリクトが生じている。しかも、プロダクトマネジャーの方がプロジェクトマネジャーよりも大きな権限を持っている。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきでしょうか？

A. 問題ログを更新してください。

B. プロジェクト管理計画を参照する。

C. プロジェクトの組織図を見直す。

D. プロダクトマネージャーと対立を解決する。

回答を見る

正解: B

質問 #73

プロジェクトチームは、10営業日で10のアクティビティを完了する予定だった。この7日間で、チームメンバーは5つのアクティビティを完了しましたが、1つのアクティビティが過小評価されており、完了までにさらに5日必要であるとエスカレーションされました。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 遅延の影響を調査し、変更要求を提出する。

B. プロジェクトスポンサーに問題をエスカレーションし、さらに時間をもらう。

C. 人事部に相談し、パフォーマンスの低いチームメンバーを叱責する。

D. プロジェクトチームのメンバーに残業を依頼する

回答を見る

正解: C

質問 #74

計画プロセスグループのプロセスは、プロジェクト作業の指針となるフィードバックを収集し、プロジェクト文書を定義しようとするものであるが、組織の手順は、プロジェクト計画がいつ行われるかを決定するものである：

A. 終わり。

B. が始まる。

C. 遅延。

D. 逸脱する。

回答を見る

正解: A

質問 #75

シニアエンジニアが、製品開発に遅れが出ることをプロジェクトマネージャーに通知した。これにより、ユーザー受け入れテストと、場合によってはユーザートレーニングが遅れることになる。プロジェクトマネジャーは、プロジェクトの完了時期への影響を分析するために何を使うべきか？

A. プログラム評価・レビュー技法（PERT）

B. クリティカルパス法（CPM）

C. What-ifシナリオ分析

D. リザーブ分析

回答を見る

正解: C

質問 #76

プロジェクトまたはフェーズのクローズのガイドラインまたは要件、履歴情報、および教訓の知識ベースは、プロジェクトまたはフェーズのクローズプロセスへのインプットの例ですか？

A. 組織プロセス資産

B. 作業分解構造

C. プロジェクト管理計画

D. 企業環境要因

回答を見る

正解: B

質問 #77

プロジェクトマネジメント研修カリキュラムのプロジェクトに取り組んでいるあなたは、PMI のベストプラクティスとの整合性を確保することがプロジェクトの目的の一部であるため、Project Management Institute の正会員になることが有益であると判断しました。PMIのワーク・ブレークダウン・ストラクチャーの実践基準を補完するために、あなたは、PMIがスコープ・ステートメントに関する同様の基準の開発に参加するボランティアを求めていることを知りました。あなたはボランティアとして参加し、現在、この標準が発行されています。これは

A. プロジェクトマネジャーとしての能力向上

B. 是正措置

C. 予防措置

D. プロジェクト管理計画を直ちに更新することが要求されます。

回答を見る

正解: D

質問 #78

ある会社の最高経営責任者（CEO）が、プロジェクトに携わっているベンダーからの請求額が毎月5万米ドルに上るとプロジェクトマネジャーに通知した。CEOは、契約を早期に打ち切るべきかどうかを判断するために、そのベンダーが成果物を満たしているかどうかを質問します。CEOに何を伝えるべきでしょうか？

A. 性能仕様

B. 売り手のパフォーマンス評価

C. 調達管理計画

D. 契約管理計画

回答を見る

正解: B

質問 #79

グループでの意思決定テクニックの一例を挙げよう：

A. 名目グループ法

B. 過半数

C. 親和図

D. 多基準意思決定分析

回答を見る

正解: C

質問 #80

プロジェクトの最終報告書を作成した後、プロジェクトマネージャーは利害関係者の配布リストが不完全であることに気づきました。プロジェクトマネージャーはどうすればよいでしょうか？

A. プロジェクト憲章作成時に作成したステークホルダーリストを参照する。

B. 通信管理計画を参照する。

C. 利害関係者のリストを作成するために、チームからインプットを集める。

D. プロジェクトスポンサーに利害関係者のリストを求める。

回答を見る

正解: C

質問 #81

プロジェクトチームには、経験豊富な主題専門家（SME）が配置されている。プロジェクトは順調に進んでおり、既知の品質問題はない。チームメンバーは、このプロジェクトに品質管理プロセスは不要だと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 品質にコミットするチーム文化を作る。

B. リスク管理計画を見直し、リスクを更新する。

C. 因果関係図を作成し、影響を定量化する。

D. 品質マネジメント計画からプロセスを削除する。

回答を見る

正解: B

質問 #82

プロジェクトマネージャーは、是正措置を実施できるように、好ましくない実地試験結果の原因を突き止めなければならない。プロジェクトマネジャーはどのようなツールを使うべきか？

A. 因果関係図

B. パレート図

C. 親和図

D. 散布図

回答を見る

正解: B

質問 #83

三点積算における期待活動コストの計算式として正しいものはどれか。

A. Ce = (C0 + 6Cm + Cp) / 4

B. Ce = (6C0 + Cm + Cp) / 4

C. Ce = (C0 + 4Cm + Cp) / 6

D. Ce = (C0 + C?, + 4Cp) / 6

回答を見る

正解: A

質問 #84

あるプロジェクトの最新のアーンドバリュー（EV）レポートによると、あるタスクの完了時見積もり（EAC）は550,000米ドル、完了時予算（BAC）は500,000米ドルである。プロジェクトマネジャーはこのタスクで何を経験すべきでしょうか？

A. 完成時の予算超過

B. 予算内での完成

C. 予算通りの完成

D. 継続するためにスポンサーの承認が必要な予算

回答を見る

正解: C

質問 #85

最終製品のプレゼンテーションの後、顧客は、固定価格（FFP）契約の要件が満たされていることに満足を表明した。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきか？

A. 成果物に対する顧客の正式な承諾を得ること。

B. 支払処理を開始するよう調達チームに助言する。

C. 教訓を更新し、成功要因を記録する。

D. 顧客が成果物を受理したことをプロジェクトスポンサーに知らせる。

回答を見る

正解: C

質問 #86

プロジェクトレビューミーティングで、プロジェクトマネージャーは、あるチームメンバーが業務範囲外のタスクを行ったことを確認しました。プロジェクトマネジャーはどうすべきでしょうか？

A. ベースラインへの影響を検討し、変更管理手順を開始する。

B. 実施された追加スコープに対応するためにプロジェクトをクラッシュさせる。

C. すべての作業をプロジェクトの範囲内に収めるよう、チームメンバーに助言する。

D. 追加作業による追加費用の影響をクライアントに伝える。

回答を見る

正解: B

質問 #87

プロジェクトのあらゆる部分が手戻りにならないようにするため、プロジェクトマネージャーは各成果物に品質管理タスクを設定する。しかし、チームは追加のレビュータスクは時間の無駄だと考えている。当初は品質管理スケジュールに従っていたが、その後すぐにやめてしまった。ある成果物のリリースから5週間後、クライアントからプロジェクトマネージャーに、その成果物には使い物にならない欠陥があると連絡が入る。クライアントは、この問題を無償で修正することを要求する。

A. チームと共に品質問題を評価する。

B. 直ちにチームと問題を修正する。

C. 上司に状況を伝える。

D. 手戻りを避けるための品質管理レポートの重要性をチームに伝える。

回答を見る

正解: A

質問 #88

あなたとあなたのチームは、競合他社に遅れを取らないようにするために、より多くの労働時間を必要とする人々の疲労をコントロールするために、プロジェクトの要件を文書化しています。あなたは、プロジェクトの要件にコンポーネントを設定することにしました。受入基準は_______________の一例です。

A. 利害関係者の要求

B. 移行要件

C. プロジェクト要件

D. ビジネス要件

回答を見る

正解: B

質問 #89

ある企業が新しいITツールを導入しようとしているが、プロジェクトが遅れており、契約書に記載された期待される範囲に機能が準拠していない。運営委員会の会議で、ベンダーの業績不振を理由にプロジェクトを直ちに終了することが決定された。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか？

A. プロジェクトの文書と資料のアーカイブ

B. 教訓の収集

C. プロジェクト成果物の最終検収

D. 成果物の所有権を割り当てられたステークホルダーに移す

回答を見る

正解: A

質問 #90

あなたは、大型契約の下請け会社のプロジェクトマネージャーです。元請け会社は、あなたに対し、きめ細かく仕事を管理するよう求めています。あなたの最初のステップは

A. 元請け業者がプロジェクト用に作成したWBSに従い、プロポーザル時に特定したワークパッケージを使用する。

B. 自社が担当するワークパッケージのサブプロジェクトWBSを作成する。

C. C

D. 具体的なスタッフの割り当てを示すWBS辞書を作成する。

回答を見る

正解: C

質問 #91

プロジェクトの成果の質を監視するために、複雑なプロジェクトのプロジェクトマネージャーは、シックスシグマイニシアチブの承認を得て実施する。このシックスシグマ・イニシアチブはプロジェクト終了後も有効です。誰がプロジェクト成果の最終的な品質コストを決定しますか？

A. プロジェクトマネージャー

B. プロジェクト管理チーム

C. プログラム管理チーム

D. 品質管理チーム

回答を見る

正解: D

質問 #92

あるプロジェクトマネジャーが、ネットワーク図を調査しているとき、リソースがクリティカルパスでないタスクに過剰に割り当てられていることを発見した。この状況を改善するために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 経営陣と交渉する。

B. クリティカルパス分析を行う。

C. スケジュールを崩す。

D. リソースの平準化を行う。

回答を見る

正解: B

質問 #93

プロジェクトの最大の焦点は、スケジュール通りに進めることである。これを監視するために、プロジェクトマネージャーは請負業者に毎月の進捗報告を要求する。プロジェクトマネージャーは請負業者に、これらの報告書に何を含めるよう要求すべきでしょうか？

A. ガントチャート

B. 作業内訳構造（WBS）

C. ネットワーク図

D. スケジュール属性

回答を見る

正解: D

質問 #94

あるプロジェクトマネジャーが、プロジェクトの主要な成果物のレビューと承認プロセスを完了した。プロジェクトマネージャーは、主要な利害関係者のために、製品の品質とプロジェクトのパフォーマンスに関する報告書を作成する必要があります。プロジェクトマネジャーは何を使って報告書を作成すべきでしょうか？

A. データ分析と業績データ

B. 品質管理測定および作業実績情報

C. 品質検査報告書と教訓のリポジトリ

D. 品質メトリクスとプロジェクト成果物

回答を見る

正解: C

質問 #95

あるマトリクス環境のプロジェクトマネジャーは、チームをプロジェクトに完全に参加させ続けることに苦労している。チームのラインマネジャーはタスクの優先順位を変え続け、遅延や品質の問題を引き起こしています。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 通信管理計画を改訂する。

B. プロジェクト状況報告書の遅延を更新する。

C. ステークホルダー参画計画を参照する。

D. タスクの優先順位に合意するために交渉する。

回答を見る

正解: C

質問 #96

あるクライアントが、経済的な問題により、3つのフェーズのうち最初のフェーズしか完了していないプロジェクトをキャンセルした。統合変更管理プロセスを実施した後、プロジェクトマネジャーは次に何をすべきか？

A. スコープ・ベースラインを見直す。

B. リスクを監視するプロセスを適用する。

C. プロジェクトチームを解放する。

D. 教訓リポジトリを更新する。

回答を見る

正解: C

質問 #97

ステークホルダー要件の収集中に、2人の主要ステークホルダー間の意見の相違が生じ、スポンサーによるプロジェクト憲章の承認が遅れる。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. プロジェクトスポンサーに問題をエスカレーションする。

B. 矛盾する要件をすべて削除すること。

C. 紛争解決のテクニックを使う。

D. 関連する利害関係者と利益分析を行う。

回答を見る

正解: A

質問 #98

調達ファイル、成果物受諾、教訓文書などの組織プロセス資産の更新は、どのプロセスの典型的なアウトプットか？

A. プロジェクトまたはフェーズの終了

B. 調達の実施

C. 調達の管理

D. クローズ調達

回答を見る

正解: C

質問 #99

すべての品質管理に合格し、プロジェクトの成果物を顧客にリリースする準備ができた。しかし、新しい品質基準を追加する変更要求が承認されました。プロジェクトマネジャーはまず何をすべきでしょうか？

A. プロジェクト管理計画を更新する。

B. 顧客への納品物のリリースを停止する。

C. 新しい品質基準を今後の成果物に使用する。

D. リスク登録簿を更新する。

回答を見る

正解: A

質問 #100

あるプロジェクトマネジャーが、インフラストラクチャーを増強している企業の長期プロジェクトを運営している。プロジェクトの13カ月目に、顧客から、契約しているサードパーティベンダーからの納品予定品が届かないという問題がエスカレーションされた。調査の結果、プロジェクトマネジャーは、ベンダーがこのことを認識していないことを発見した。プロジェクトマネジャーは納品スケジュールをどこで確認すべきでしょうか？

A. 要件トレーサビリティマトリックス

B. マイルストーンリスト

C. 要求事項管理計画

D. 想定ログ

回答を見る

正解: B

質問 #101

ある住宅プロジェクトで、不動産開発業者と建築請負業者が、建築請負業者が完成させた工事の質について意見が対立している。不動産デベロッパーは、すでに完了した工事の代金を支払うことを拒否し、値引きも要求してきた。プロジェクトマネージャーはこの問題をどのように解決すべきでしょうか？

A. 第三者を雇い、実施された作業の検査を受け、値引き額を決定する。

B. 不動産開発業者の期待に応えるため、住宅プロジェクトの改善を提案する。

C. C

D. 両当事者に対し、契約書に規定されている裁判外紛争解決手続を利用するよう促す。

回答を見る

正解: B

質問 #102

あるプロジェクトマネジャーが、複数のタイムゾーンや異なる文化圏にいるチームと、複雑な変革プロジェクトを進めている。これまでの経験から、プロジェクトマネージャーは、分散したチームで大きな摩擦が生じる可能性があることを学んでいます。コラボレーションを改善するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 以前のチームメンバーをプロジェクトチームに加え、その経験を活用する。

B. 類似プロジェクトの過去の教訓を検索し、最適な戦略を選択する。

C. これを重要リスクとして記録し、状況を注意深く監視する専任者を配置する。

D. スポンサーに、最良のアプローチを特定するために経験豊富な外部企業を指名できるかどうかを尋ねる。

回答を見る

正解: A

質問 #103

あるマトリックス組織のプロジェクトマネジャーが、あるリソースがプロジェクト任務を完了するためにかなりの残業をしていることに気づきました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか？

A. リソースのマネージャーと状況を話し合う。

B. プロジェクトスポンサーに問題をエスカレーションする。

C. この情報で問題ログを更新してください。

D. この情報でリスク登録簿を更新する。

回答を見る

正解: A

質問 #104

あるプロジェクトチームがすべての開発活動を完了し、顧客に製品を納品した。プロジェクトマネジャーはすぐにチームをリリースし、新製品の開発に取りかかった。1ヵ月後、顧客から多くの機能が期待通りに動作しないとクレームが来た。このような事態を避けるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしたか？

A. 組織プロセス資産を更新した。

B. 顧客から正式な承認を得たことを確認した。

C. 要件トレーサビリティマトリックスの改訂

D. プロジェクトを保守サポートチームに移管

回答を見る

正解: B

質問 #105

あるプロジェクトマネージャーが、ある市長候補の選挙キャンペーンを管理するプロジェクトを運営している。プロジェクトマネージャーは、性別の異なるチームメンバーの足並みをそろえるのが難しいと感じている。この問題を解決するために、プロジェクトマネージャーは何を使えばよいでしょうか？

A. 専門家の判断

B. 懲戒処分

C. 企業環境要因

D. 組織プロセス資産

回答を見る

正解: D

質問 #106

ある監査で、完了したプロジェクトのうち、教訓を文書化していたのはわずか20％だったことが指摘された。プロジェクト・マネジャーは、この教訓を文書化するために何を更新すべきだったのだろうか？

A. 品質プロセス資産

B. 変更管理文書

C. 組織プロセス資産

D. ステークホルダー責任マトリックス

回答を見る

正解: A

質問 #107

新しい投資家が参加した結果、利害関係者は現状報告やプロジェクト情報を不慣れな言語で受け取ることになる。これは混乱を引き起こし、プロジェクトの支持を低下させる。プロジェクト・マネジャーは何をすべきか？

A. 組織のプロセス資産を更新する。

B. 勤務実績情報を変更する。

C. 紛争解決のテクニックを使う。

D. 通信管理計画を確認する。

回答を見る

正解: D

質問 #108

長くて複雑なプロジェクトのプロジェクトマネジャーが、一人の率直で、しばしば否定的なステークホルダーを抱えている。この否定的な意見が広まるとプロジェクトチームが苦境に立たされる可能性があるため、プロジェクトマネージャーはこのステークホルダーの支持を得る方法を見つけたいと考えている。プロジェクトマネージャーはどうすればいいのだろうか？

A. この否定的な意見がプロジェクトの成功を危うくする可能性があることをステークホルダーに伝える。

B. ステークホルダーの上司に、より積極的なリソースを割り当てるよう依頼する。

C. 懸念事項に耳を傾け、共感を示し、プロジェクトの問題に関する意見を求めることで、利害関係者とのより強い関係を築く。

D. ステークホルダーに、この態度がもたらしている影響を説明し、もっと前向きになれないようであれば、プロジェクトから離れるよう求める。

回答を見る

正解: A

質問 #109

毎週のプロジェクトミーティングで、チームメンバーや利害関係者から、毎日大量の電子メールを受信しているとの苦情が寄せられます。プロジェクトマネージャーはどうすればいいのでしょうか？

A. 1日に送信するメールの最大数を減らす。

B. オンライン共有クラウドを作成し、電子メールを保存してコミュニケーションを強化する。

C. キックオフミーティングを立ち上げ、利害関係者の責任マトリックスを確立する。

D. プロジェクトのコミュニケーション管理計画を参照する。

回答を見る

正解: D

質問 #110

あるプロジェクトマネジャーが、さまざまな国のメンバーからなるチームを率いている。一緒に仕事をするようになって、彼らは協力することに苦労していた。これは、チーム開発の通常の「嵐」の段階として受け入れられていましたが、チームはこの段階を乗り越えられず、プロジェクトはスケジュールから遅れ始めています。チームが「規範化」の段階に進むためには、どのような対立解決テクニックを使うべきでしょうか？

A. 妥協／和解

B. 共同作業／問題解決

C. スムーズ／順応

D. 討議／中間

回答を見る

正解: C

質問 #111

プロジェクト作業の指示・管理プロセスのアウトプットは以下のとおりである：

A. 成果物。

B. 活動リスト。

C. 作業分解構造。

D. スコープステートメント。

回答を見る

正解: C

質問 #112

あるシニアマネジャーがプロジェクトマネジャーに、このプロジェクトは他のプロジェクトに比べてうまくいっていないと伝えた。プロジェクトマネジャーは、次のイテレーションでパフォーマンスを向上させるために何をすればよいでしょうか？

A. レトロスペクティブ・セッション

B. バックログ分析

C. チームビルディング

D. チームのモチベーション

回答を見る

正解: A

質問 #113

Close Procurementsの出力は次のうちどれですか？

A. 受理された成果物

B. 組織プロセス資産の更新

C. ステークホルダーの期待の管理

D. パフォーマンス・レポート

回答を見る

正解: C

質問 #114

ある企業が複数のプロジェクトを同時進行させている。新製品を提供するプロジェクトにおいて、プロジェクトマネージャーはプロジェクトチームと利害関係者と最終レビューミーティングを行い、学んだ教訓を文書化しました。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 利害関係者の合意を得て、スコープを検証し、成果物を受け入れる。

B. 製品仕様への準拠を検証する。

C. 組織のプロセス資産を更新する。

D. 複数のプロジェクトの結果を文書化し、ビジネスケースを更新する。

回答を見る

正解: C

質問 #115

開始プロセスグループのプロセスは、組織レベルで完了し、プロジェクトの外部にある場合もある：

A. 管理レベル。

B. コミュニケーション・チャンネル。

C. スコープ

D. 戦略的アライメント。

回答を見る

正解: D

質問 #116

多世代で構成されるチームのプロジェクトでは、視点の違いからパフォーマンスが低下するリソースがある。これがプロジェクトの遅れの原因になるかもしれない。プロジェクトマネジャーはどうすればいいのだろうか？

A. 協力して問題を解決するテクニックを使う。

B. より協力的な新しいチームメンバーを見つける。

C. チームのコミュニケーション管理計画を定める。

D. フォース／ダイレクト・テクニックを使う。

回答を見る

正解: C

質問 #117

あるプロジェクトマネジャーが、スポンサーがチームメンバーとプロジェクトの進捗について話し合っていることを知りました。プロジェクトマネジャーは、スポンサーとこの問題に対処する前に、どの文書を参照すべきでしょうか？

A. 通信管理計画

B. ステークホルダー分析

C. リスク管理計画

D. 業務実績報告書

回答を見る

正解: B

質問 #118

ある建設組織の変更管理方針では、プロジェクトのベースラインに関する変更以外は、機能マネジャーが修正・承認することができるが、ベースラインに関する変更は、変更管理委員会（CCB）が修正しなければならないとされている。CCBは月1回開催される。ある水供給プロジェクトを担当するプロジェクトマネジャーは、コンティンジェンシー・リザーブの使用承認を得てプロジェクトを継続しなければなりませんが、次のCCB会議は2週間後に迫っています。プロジェクトマネージャーはどうすればいいのでしょうか？

A. コストベースラインを更新し、変更を文書化し、利害関係者に通知する権限を経営陣から得る。

B. CCBに変更要求を提出し、コンティンジェンシーリザーブの使用承認を待つ。

C. 各機能マネージャーに承認を求める。

D. 問題を経営陣にエスカレーションし、解決を待つ。

回答を見る

正解: C

質問 #119

これまで品質に問題のなかったベンダーが、低品質の部品を納品している。プロジェクトマネジャーは、このことが手戻りによる遅延の原因になることを懸念している。この問題に対処するために、プロジェクトマネジャーはどのようなツールやテクニックを使うべきでしょうか？

A. パフォーマンス報告

B. 調達管理システム

C. 業績評価

D. 契約変更管理システム

回答を見る

正解: A

質問 #120

あるサプライヤーが、プロジェクト管理チームへの状況報告書の提出を継続的に遅らせている。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. 検査と調達管理計画を変更する。

B. サプライヤーに警告書を送り、支払いを保留する。

C. リスク対応計画を策定する。

D. サプライヤーの範囲変更要求を提出すること。

回答を見る

正解: D

質問 #121

あるプロジェクトマネジャーが製品属性のテストを実施しています。コンプライアンスを検証するために、プロジェクトマネジャーは何を使用すべきでしょうか？

A. 品質監査

B. 品質メトリクス

C. 品質チェックリスト

D. 品質レポート

回答を見る

正解: B

質問 #122

あるプロジェクトマネジャーが、さまざまな国やタイムゾーンにまたがるプロジェクトチームを率いている。ステークホルダー・エンゲージメント計画を策定する際、プロジェクトマネージャーは、スコープ、スケジュール、プロジェクトの品質に関して、複数のステークホルダーが相反する意見を持っていることを考慮しなければなりません。プロジェクトマネジャーはまず何をすべきでしょうか？

A. 利害関係者の影響力、パワー、インパクトを評価するためのツールやテクニックを適用する。

B. 文化の違いに関するリスクアセスメントを実施し、それに応じてリスク登録簿を更新する。

C. 各利害関係者と直接または遠隔で個別に会い、賛同を得る。

D. 専門家である文化的差異コーチを雇い、問題に対処する戦略を立てる。

回答を見る

正解: B

質問 #123

あるプロジェクトマネジャーが、機能横断的な利害関係者がいるプロジェクトに参加する。プロジェクトマネジャーは、迅速に要件を収集し、すべての利害関係者の足並みをそろえ、コンフリクトが発生したらできるだけ早い段階で警告できるようにしたいと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. すべての関係者を対象としたジョブシャドウイング・セッションを設定する。

B. 各利害関係者との個別面談を実施する。

C. すべての利害関係者にファシリテーションの技法を用いる。

D. すべての利害関係者にアンケートを送付する。

回答を見る

正解: C

質問 #124

クライアントへの引き渡し段階にあるプロジェクトで、暫定的なトレーニングが実施された。その後、クライアントからステップバイステップのマニュアルを要求されましたが、プロジェクトの成果物には含まれていませんでした。プロジェクトマネージャーはどうすればよいでしょうか？

A. 要請を受け入れ、チームに直ちにマニュアルの作成に着手させる。

B. 変更管理プロセスを開始する。

C. 範囲外なので却下する。

D. マニュアルを別プロジェクトとして開発することを提案する。

回答を見る

正解: C

質問 #125

あるプロジェクトマネジャーが、5カ月後に発売される製品の機能強化を受け取っています。これらの機能強化が製品リリースに含まれるようにするために、プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. リスク管理計画を改訂する。

B. プロジェクト・スコープ・ステートメントを更新する。

C. 品質管理プロセスを実施する。

D. 統合変更管理プロセスを開始する。

回答を見る

正解: C

質問 #126

プロジェクト終了間際、プロジェクトマネジャーが、差し迫った規制変更によりプロジェクトの試運転ができなくなる可能性が高いことを発見した。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. 新法施行前に完了するよう、プロジェクトのスケジュールを見直す。

B. 今度の法律の内容が理解できるまで、プロジェクトの追加作業を遅らせる。

C. この新しい情報でリスク登録簿を更新し、リスク対応を計画する。

D. スコープ・チェンジ・マネジメントを使用して、新しい法律で予想される要件に対応する。

回答を見る

正解: B

質問 #127

重要なステークホルダーが無反応で、プロジェクト会議に出席しない。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. 利害関係者に連絡を取り、継続的な関与を確保する。

B. 会議への招待やプロジェクトの進捗状況の更新に、利害関係者を引き続き含める。

C. 利害関係者を会議の招待から外し、プロジェクトスポンサーに知らせる。

D. プロジェクトスポンサーにステークホルダーの交代を依頼する。

回答を見る

正解: A

質問 #128

プロジェクト利害関係者によって特定され、推進されたプロジェクト変更は、変更管理委員会（CCB）によって承認される。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきか？

A. プロジェクトの利害関係者に通知し、変更管理計画を作成する。

B. プロジェクト管理計画と作業実績報告書を改訂する。

C. プロジェクト文書に変更を加え、その決定を利害関係者に伝える。

D. ユーザーストーリーとプロダクトバックログを更新する。

回答を見る

正解: D

質問 #129

あるプロジェクトマネジャーが、品質に費やす時間を評価している。ある製造工程の問題点をより的確に評価するため、プロジェクトマネジャーは、前年度の部品ごとの不良件数と不良発生順位を知りたいと考えている。プロジェクトマネージャーはどのようなツールやテクニックを使うべきでしょうか？

A. 因果関係図

B. ヒストグラム

C. 散布図

D. 管理図

回答を見る

正解: A

質問 #130

あるプロジェクトが完了し、製品設計パッケージが納品され、顧客の設計エンジニアに受理された。しかし、製品の保証に関する懸念から、顧客からの支払いはまだ解決されていません。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 契約書を確認し、プロジェクトの要件がすべて揃っていることを確認する。

B. 過去の情報と教訓を文書化する。

C. 顧客との支払いに関する調整を行う。

D. 顧客受け入れ文書を確認する。

回答を見る

正解: A

質問 #131

あるプロジェクトのアーンドバリュー（EV）レポートによると、あるアクティビティのコスト差異（CV）は-5,000、スケジュール差異（SV）は1,000です。このアクティビティのステータスは何ですか？

A. 予定より遅れ、予算オーバー

B. 予定通り、予算内で

C. 予定より遅れ、予算内に収まる

D. 予定より早く、予算も超過

回答を見る

正解: A

質問 #132

製品は顧客に納品され、顧客は成果物を受け入れた。2ヵ月後、適切な外部リリース文書がないため、プロジェクトマネージャーはプロジェクトを終了できません。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを開始する前に何をすべきでしたか？

A. 外部規定を見直すための監督者を雇用。

B. クライアントとのミーティングを設定し、外部要件について交渉する。

C. プロジェクトチームとすべてのプロジェクト要件をレビュー。

D. プロジェクト終了のための社内プロセスを見直した。

回答を見る

正解: A

質問 #133

あるステークホルダーが、受入基準に合格したプロジェクトの納品を拒否し、新たな受入基準を提示してきた。プロジェクトを完了させるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきか？

A. プロジェクトを現状で受け入れるようステークホルダーと交渉する。

B. 新しい受け入れ基準を満たすように、プロジェクトの成果物を作り直す。

C. 新しい受け入れ基準に対応するために、変更管理プロセスを実行する。

D. ステークホルダーのマネジャーに問題をエスカレーションする。

回答を見る

正解: A

質問 #134

あるクライアントがプロジェクトマネジャーに、プロジェクトのテストフェーズを制限し、タイムリーな納品を確保する必要があると伝えてきた。顧客は、プロジェクトにはいくつかのコンポーネントがあるため、期待に確実に応えるためには、一部のテスト範囲を省かなければならないと説明する。予算は一定に保たなければならない。プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 新しいアプローチでテスト計画を更新し、顧客の正式な承認を得る。

B. プロジェクト終了後の不具合解決を含め、それに応じて予算を増額する。

C. 完全なテストアプローチで計画を継続する。

D. ファスト・トラック・アプローチを計画し、予算を増やす。

回答を見る

正解: A

質問 #135

あるプロジェクトが成功裏に完了した後、プロジェクトマネージャーは、プロジェクト中に報告され解決された問題のいくつかが、他のプロジェクトで経験したものと類似していることに気づきました。今後の効率を上げるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. このプロジェクトを類似のプロジェクトと比較する。

B. 将来のプロジェクト計画のために、組織のプロセス資産を参照する。

C. プロジェクトスポンサーからのフィードバックを得る。

D. チームとミーティングを行い、学んだ教訓をレビューし、文書化し、伝える。

回答を見る

正解: D

質問 #136

あるプロジェクトが早期に終了し、プロジェクトマネジャーがプロジェクト最終報告書を関係者に送付した。その影響を理解したいと考えている財務マネジャーが、報告書のコピーを要求してきました。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 財務マネージャーに報告書を送る。

B. 通信管理計画を確認し、それに従って行動する。

C. プロジェクトが早期に終了したため、報告書を送付しない。

D. ステークホルダー参画計画を見直し、それに従って行動する。

回答を見る

正解: A

質問 #137

ある建設プロジェクトのクロージング中、あるステークホルダーが、建設業界で義務付けられている書類の不備を理由に、所有権の受け入れを拒否した。プロジェクトマネジャーは、そのような要件はないと言います。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 関係者の上司に問題を報告する。

B. 変更リクエストを作成する。

C. 予算内で変更を実行する。

D. 利害関係者のための文書を作成する。

回答を見る

正解: C

質問 #138

あるプロジェクトマネージャーのバーチャルチームは、複雑なタスクを抱えるスプリントの中盤に差し掛かり、スケジュールが遅れている。毎日のスタンドアップミーティング中に、チームの新しいメンバーが割り込んできて、自分のポジションと、このスプリントの前に取り組んでいたことを定義するよう全員に求めてきた。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 新会員の質問に答え、その状況に直ちに対処する。

B. チームメンバーに、この件は別の会合で処理するのが最善であることを丁重に伝える。

C. 各チームメンバーに、それぞれの役割と日々の活動のニュアンスを説明してもらう。

D. チームに、新しいチームメンバーに注意を払い、明確化のための質問に答えるよう求める。

回答を見る

正解: A

質問 #139

あるプロジェクトの機能が顧客に納品されようとしたとき、プロジェクトマネージャーは基本的な規制要件が見落とされていることに気づきました。このような事態を避けるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしたか？

A. 強み・弱み・機会・脅威（SWOT）分析の実施

B. リスク登録の更新

C. 文書分析の実施

D. 規制要件のトレーサビリティを検証した。

回答を見る

正解: A

質問 #140

あるプロジェクトマネージャーは、関係者に毎月詳細なプロジェクト報告書を提出している。ある製造部長は、使える進捗情報を受け取っていないと不満を漏らし、プロジェクトの失敗を恐れている。プロジェクトマネジャーはまず何をすべきでしょうか？

A. プロジェクトチームを率いてリスクの再評価を行い、製造部長の懸念が妥当かどうかを判断する。

B. ステークホルダー参画計画を更新し、製造部長に進捗状況をより包括的に伝える。

C. 製造担当ディレクターと会い、彼らが懸念していることや、プロジェクト・コミュニケーションに関する彼らの好みを理解する。

D. プロジェクトスポンサーに製造部長と面会し、プロジェクトの進捗状況、リスク、問題について説明するよう依頼する。

回答を見る

正解: B

質問 #141

あるプロジェクトマネジャーが、利害関係者の要件に多くの変更があったプロジェクトの承認を準備している。それに対応して、受入基準の文書バージョンも更新されています。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. できるだけ早く最終文書の承認を求める。

B. 主要な利害関係者に、どの文書バージョンを好むか尋ねる

C. スポンサーに希望する受け入れ基準を承認してもらう。

D. 利害関係者とすべての受け入れ基準について話し合うための会議を予定する。

回答を見る

正解: C

質問 #142

プロジェクトの最初のステータスミーティングの直後、チームはタスクがプロジェクトリーダーの計画よりも複雑であることに気づく。プロジェクトマネジャーはどう対処すべきか？

A. 変更依頼書を作成する。

B. 当初の計画に変更を加える。

C. 重要な仕事のために人員を増やす。

D. ファスト・トラッキングのテクニックを使う。

回答を見る

正解: B

質問 #143

最終製品のデモンストレーション中に、ステークホルダーからサインオフ要件に含まれていない変更を要求された。プロジェクトマネージャーはどうすべきでしょうか？

A. 影響を評価し、プロジェクトスポンサーと話し合う。

B. プロジェクトチームに、この変更を作業負荷に追加してもらう。

C. 範囲外であるため、ステークホルダーの要求を却下する。

D. プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）に追加資金を求める。

回答を見る

正解: A

質問 #144

あるプロジェクトマネジャーが、利害関係者のためにプロジェクト終了のプレゼンを準備している。あるステークホルダーは、プロジェクト終了の署名を拒否した過去があります。プロジェクトマネジャーはプレゼンテーションの前に何をすべきでしょうか？

A. 利害関係者と話し、懸念事項を理解する。

B. すべての利害関係者に、プロジェクト結果の詳細な報告書を確認してもらう。

C. そのステークホルダーが最も懸念している点に対する回答を準備する。

D. プロジェクトスポンサーにそのステークホルダーに介入してもらう。

回答を見る

正解: B

質問 #145

強力で影響力の強いプロジェクト・スポンサーは、コミュニケーション・マネジメント・プランに含まれていない同じ情報を、異なるフォーマットで何度も要求してくるのが普通である。プロジェクトマネジャーは、この問題を解決するために何をすべきか分からず、いらいらする。プロジェクトマネジャーはこの問題にどう対処すべきだろうか？

A. プロジェクトスポンサーとの協力方法について助言を得るために、要求を機能マネジャーにエスカレーションする。

B. リソースの浪費を避けるため、既に情報が提供されている場合は、スポンサーへの回答を遅らせる。

C. スポンサーのスタイルとニーズを反映させるために、コミュニケーション管理とステークホルダー・エンゲージメント計画を修正する。

D. コミュニケーション管理計画で指定されたフォーマットでのみ情報を提供し、その計画をスポンサーに思い出させる。

回答を見る

正解: A

質問 #146

プロジェクトマネージャーは、スケジュール実績指数（SPI）を1、コスト実績指数（CPI）を1.2と計算した。プロジェクトの状況はどうなっていますか？

A. プロジェクトは予定より早く進んでいる

B. プロジェクトは予定通り

C. プロジェクトは予算通り

D. 予算オーバー

回答を見る

正解: B

質問 #147

優先順位の高いプロジェクトで、リソースの制約がスケジュールの遅れを引き起こすかもしれない。プロジェクトマネージャーは、ステークホルダーに送られるステータスレポートを更新するが、それを読む人はほとんどいない。ほとんどの利害関係者は品質を最重要視しているが、エンジニアは最も緊急な問題はスケジュールだと考えている。遅延が現実になると、エンジニアは驚き、怒る。エンジニアを引き留めるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきであったか？

A. 利害関係者分析を実施し、遅延をどのように伝えるのが最善かを理解し、期待を管理した。

B. リソースの制約が問題になるのを防ぐため、早い段階でプロジェクトスポンサーに介入を要請した。

C. コミュニケーション管理計画を参照し、報告とエスカレーションのプロセスを理解した。

D. リソース管理計画を参照し、リソースを共有するためのエスカレーションプロセスを理解した。

回答を見る

正解: C

質問 #148

主要な利害関係者が、プロジェクト要件の提供方法を記述したプロジェクト憲章の詳細について意見が対立している。この問題を解決し、プロジェクト憲章の承認を得るために、プロジェクトマネジャーはどのようなツールやテクニックを使用すべきでしょうか？

A. 専門家の判断

B. ファシリテーション

C. フォーカス・グループ

D. 意思決定

回答を見る

正解: C

質問 #149

あるプロジェクトマネジャーがプロジェクトを終結しようとしているが、プロジェクトの回収期間が長期にわたるため、終結活動の半分しか実施できない。プロジェクトマネジャーは、クロージングのどの側面に責任を持つべきでしょうか？

A. 組織戦略

B. 戦術的戦略

C. 事業戦略

D. 経済戦略

回答を見る

正解: B

質問 #150

あるプロジェクトの作業が顧客受け入れテストに合格し、顧客から感謝の言葉をもらった。プロジェクトを完了させるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 運営委員会に通知する。

B. 顧客から推薦状をもらう。

C. 顧客から正式な承諾を得る。

D. 作業完了をプロジェクト・スポンサーに通知する。

回答を見る

正解: A

質問 #151

ある企業が、戦略的に重要な新しいソリューションを、さまざまな国の関連会社数社に展開しようとしている。ソリューションをインストールするチームには、特別に訓練された限られたリソースしかなく、複数の展開を並行して管理することはできない。最初の国の展開プロジェクトが遅れ、次の展開と同時進行している。プロジェクトマネージャーは、リソース不足のため、すべての国の配備が遅れることを発表した。このような事態を避けるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしたか？

A. 最初の配備の進捗状況をより注意深く監視し、すべての利害関係者に報告した。

B. 配備のために高レベルの編集者リソースを雇うため、各国に追加予算を要請した。

C. C

D. 各系列会社の要件の優先順位を確認し、新しい展開スケジュールについて協力した。

回答を見る

正解: A

質問 #152

重要な成果物には、組織内の特定のリソースだけが持っている特定のスキルや知識が必要である。しかし、この担当者は、これまでのプロジェクトで、課題を完了するのに必要な時間が長すぎるため、疲労やフラストレーションの兆候を示してきた。このような事態を防ぐために、経験豊富なプロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 時間外労働やプロジェクトに対するリソースの貢献に報いる。

B. プロジェクト管理計画で進捗状況を把握し、進捗状況に応じてマイルストーンを調整する。

C. 時間外労働が必要な理由を決定し、予防措置を含める。

D. 組織内の他のリソースに作業負荷を再分配する。

回答を見る

正解: A

質問 #153

ある会社の取締役が、技術的な要件について意見が分かれているため、プロジェクトマネージャーにプロジェクト憲章の作成支援を依頼してきました。この状況を解決するために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 変更要求と差異分析

B. 問題ログと要求管理計画

C. コンフリクト・マネジメントとフォーカス・グループ

D. 強み、弱み、機会、脅威（SWOT）分析とチーム憲章

回答を見る

正解: C

質問 #154

B.多国籍プロジェクトには、さまざまな場所や文化の利害関係者が含まれる。最終承認の段階で、最終承認を拒否するステークホルダーが新たに加わった。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. 新しいステークホルダーとプロジェクトの受入基準を確認する前のステークホルダーに連絡を取り、解決策を求める

C. スポンサーと問題をエスカレートさせる

D. 正式な変更要求を出す

回答を見る

正解: C

質問 #155

プロジェクトは終結段階にある。成果物はプロジェクトスポンサーに承認された。しかし、納品された製品をサポートするチームは、文書が不足していると不満を漏らしています。このシナリオを防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしたか？

A. プロジェクトスポンサーにサインオフを見せ、製品を受け入れるべきだと説得した。

B. 受け入れ基準を定義する際に、すべての利害関係者が特定されていることを確認。

C. プロジェクト終了プロセスを正式に伝えた。

D. 製品ドキュメンテーションに取り組むための変更要求をリリースした。

回答を見る

正解: A

質問 #156

あるプロジェクトマネジャーが、プロジェクトの進捗状況についてステークホルダーの満足度を評価するためのアンケートを実施した。しかし、アンケートへの回答はほとんど得られなかった。より多くの意見を得るために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 教訓をまとめた報告書を発行し、アンケートのフィードバックに含まれる内容についてのフィードバックを求める。

B. アンケートの締め切りを延長し、関係者にコメントを提供したことに対する謝礼を提供する。

C. インタビューやフィードバック会議のような他の方法を通じて利害関係者を関与させる。

D. 問題を記録し、上級チームメンバーにエスカレーションして、不参加に対する措置を講じる。

回答を見る

正解: D

質問 #157

プロジェクト終了時、プロジェクトマネジャーは問題ログが不完全であることに気づきました。プロジェクトの成果物と契約上の義務を考慮すると、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 未完了の課題ログを受理し、プロジェクトを終了します。

B. issueログの更新とアーカイブを行い、プロジェクトのクローズを進める。

C. スポンサーに、課題ログが未完成のままプロジェクトを終了する許可を求める。

D. 課題ログを適切なステークホルダーに割り当てる

回答を見る

正解: C

質問 #158

プロジェクト・マネジャーは、すべてのプロジェクト作業が完了し、プロジェクトが目的を達成したことを確認するために、どのプロセスですべての事前情報を確認するか？

A. プロジェクト作業の監視と管理

B. 品質保証の実施

C. プロジェクトまたはフェーズの終了

D. 管理範囲

回答を見る

正解: C

質問 #159

あるプロジェクトのスポンサーが、プロジェクトをできるだけ早く納品するよう常に要求している。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを1週間遅らせる問題を発見した。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. 影響を最小化するための復旧計画を策定し、プロジェクトスポンサーと協議する。

B. 主題専門家(SME)に、プロジェクトスポンサーと個人的にその問題について議論してもらう。

C. スケジュールと予算を修正した最新の状況報告をチーム全体に送る。

D. プロジェクト管理計画に遅延を記録し、スポンサーに伝える。

回答を見る

正解: B

質問 #160

新システムのセキュリティ機能のリスク分析中に、一部のユーザが重要でない顧客データにアクセスできる可能性があることが判明した。評価した結果、チームはこのリスクが発生する可能性は低いと判断した。プロジェクトマネジャーはこの情報をどのように扱うべきか？

A. 定性分析を行う。

B. 影響評価を行う。

C. リスク登録簿を更新する。

D. リスク管理計画を更新する。

回答を見る

正解: D

質問 #161

外部監査が、あるプロジェクトが予定より6カ月から12カ月遅れていると結論づけた。プロジェクトマネージャーとプロジェクトチームは同意している。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 作業内訳構造（WBS）を修正する。

B. リスク登録簿を更新する。

C. 変更要求プロセスを開始する。

D. 新しいプロジェクトスケジュールのベースラインを設定する。

回答を見る

正解: C

質問 #162

新しい決済システムが、アジャイル原則を使用して構築されている。顧客のデモンストレーション中に、プロダクトオーナーがモジュール機能の変更を要求してきた。スコープドキュメントとユーザーストーリーを調べると、その変更が最初のプロジェクトドキュメントに含まれていないことが明らかになりました。プロジェクトマネージャは次に何をすべきでしょうか？

A. 関係者に予算増額を要請し、変更に対応する。

B. 次のスプリントに変更を含める。

C. 変更管理システムを通じて要求を提出する。

D. 変更を含むようにプロジェクトのベースラインを再設定する。

回答を見る

正解: C

質問 #163

プロジェクトに資源と支援を提供し、成功の責任を負う個人またはグループ：

A. スポンサー

B. 顧客

C. ビジネスパートナー

D. 機能的マネージャー

回答を見る

正解: B

質問 #164

あるプロジェクトマネージャーは、チームメンバーに割り当てられた特定のプロジェクトタスクが、実施フェーズにおいて適切に行われていることを確認したいと考えています。プロジェクトマネージャーはタスクを管理するために何をすべきでしょうか？

A. 実施された作業についての問題解決会議

B. 実施された業務に関する品質管理計画のレビュー

C. 実施された作業の根本原因分析

D. 実施された業務の監査

回答を見る

正解: A

質問 #165

プロジェクトの重要な意思決定には、すべての利害関係者の支持が必要である。プロジェクトマネージャーは、ある重要なステークホルダーが以前は特定されていなかったことを知りました。このことがプロジェクトの進行と成功の障害にならないように、プロジェクトマネジャーは何をすべきか？

A. コミュニケーション戦略を定期的かつタイムリーに見直す。

B. プロジェクト・スポンサーと会う。

C. 利害関係者名簿を見直す。

D. ステークホルダー参画評価マトリックスを更新する。

回答を見る

正解: A

質問 #166

プロジェクトマネジャーが、プロジェクトチーム全員を対象とした品質管理トレーニングを手配する。この研修は、プロジェクトの最終成果物に関連するものである。プロジェクトマネジャーは、この研修をどの品質コスト（COQ）に分類すべきか？

A. 内部故障

B. 予防

C. 外部故障

D. 鑑定

回答を見る

正解: A

質問 #167

プロジェクト作業を管理しているとき、チームはスケジュール実績指数（SPI）が0.8、コスト実績指数（CPI）が0.95であることを発見した。このプロジェクトのスケジュールを優先し、追加リソースがない場合、プロジェクトマネジャーは何をすべきか？

A. クラッシュの使用

B. ファスト・トラッキングを利用する

C. リソースの平準化

D. リソース・スムージングを使う

回答を見る

正解: A

質問 #168

あるベンダーが、品質要件を満たさない重要な部品を納品した。そのベンダーは、部品の修理による遅延の一部を金銭的に補償することにしか同意していない。プロジェクトマネージャーはどうすべきでしょうか？

A. スポンサーに、別の業者から部品をより早く入手するための追加資金を承認してもらう。

B. 調達管理計画書を参照し、契約に基づき業者に補償を求める。

C. 品質マネジメントアプローチに関する必要な決定を含むように、リスクマネジメント計画を修正する。

D. 品質管理計画を修正し、品質不良をどのように補償すべきかを取り上げる。

回答を見る

正解: B

質問 #169

新しいチームメンバーがプロジェクトチームに配属された。このリソースは、生産性が低く、期限を強制しない別の方法に慣れている。新しい納品方法は統合されているため、生産性の低い人材はチーム全体のパフォーマンスの生産性に大きな影響を与えます。プロジェクトマネジャーは、新しいリソースとの対立を解決するために、どのような戦略を適用できますか？

A. 共同作業／問題解決

B. 力／直接

C. 妥協／和解

D. スムーズ／順応

回答を見る

正解: C

質問 #170

シニアマネジャーがチームメンバーに、プロジェクトの進捗状況について簡単な報告を求めている。チームメンバーは、伝達される情報が正確であり、このマネジャーが受け取るのに適切であることを確認するため、シニアマネジャーをプロジェクトマネジャーにリダイレクトした。このチームメンバーの行動を指示した文書は何ですか？

A. 責任、説明責任、相談、情報提供（RACI）マトリックス

B. 通信管理計画

C. ステークホルダー登録

D. 前週の議事録

回答を見る

正解: B

質問 #171

最終製品がビジネスニーズを満たしていることを顧客に示すために、プロジェクトマネージャーはどのようなツールを使うべきか？

A. 作業分解構造

B. プロジェクト・スコープ・ステートメント

C. 要件トレーサビリティマトリックス

D. プロジェクト管理計画

回答を見る

正解: A

質問 #172

最近就任したプロジェクトマネジャーが、シニアマネジャーと常に対立している。これはチームにとって理想的ではないので、プロジェクトマネージャーはこれを解決したいと考えている。プロジェクトマネジャーはどうすべきでしょうか？

A. プロジェクトスポンサーに問題をエスカレーションする。

B. 中立的な仲介者の助けを借りる。

C. シニアマネージャーとの定期的な面談を要請する。

D. 他のプロジェクトマネージャーに指導を求める。

回答を見る

正解: D

質問 #173

あるプロジェクトチームが、ソフトウェアプロジェクトの最終成果物を完成させた。所有権は、今後ソフトウェアを保守するソフトウェアサポートチームに移った。ソフトウェアサポートチームはいくつかの不具合を特定しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 欠陥修正の責任を、次に始まる新しいソフトウェアプロジェクトに移す。

B. プロジェクトの開発が完了したため、不具合をソフトウェアサポートチケットとして提出するよう要請する。

C. 品質管理計画を更新し、欠陥リストを入力する。

D. 最近の不具合を教訓登録に含める。

回答を見る

正解: C

質問 #174

あるプロジェクトマネジャーが、チームメンバーの一人が、プロジェクトの成果物やプロジェクトの進捗状況について、プロジェクトマネジャーに知らせずにクライアントとやりとりしていることに気づきました。プロジェクトマネジャーはどうすべきでしょうか？

A. リソース・ブレークダウン・ストラクチャー（RBS）をチームメンバーに伝える。

B. 次に予定されている進捗会議で、この状況について話し合う。

C. 責任、説明責任、相談、情報提供（RACI）チャートをチームメンバーに伝える。

D. 更新されたチーム実績を含む電子メールをクライアントに毎日送信する。

回答を見る

正解: B

質問 #175

あるチームが外注した成果物を受け取ったが、合意した受け入れ基準を満たしていないと判断した。プロジェクトマネジャーは、このことをベンダーに確認するために何を参照すべきでしょうか？

A. 調達管理計画

B. 提案依頼書（RFP）

C. 作業明細書（SOW）

D. 検査

回答を見る

正解: B

質問 #176

あるプロジェクトマネジャーが、ステークホルダーを教訓集会に招待した。利害関係者は異なる意見を持ち、以前にも問題を提起したことがある。プロジェクトマネジャーは、ステークホルダーを建設的に巻き込むためにどのようなツールやテクニックを使うことができますか？

A. 親和図

B. アンケート調査

C. ブレーンストーミング

D. ファシリテーション

回答を見る

正解: B

質問 #177

ある設計プロジェクトが生産に移行する準備が整いました。フェーズのクローズにはどのようなアクティビティが必要ですか？

A. 概要予算を決定する。

B. 品質を管理する。

C. 予防措置が完了していることを確認する。

D. どのようなプロセスでも、仕立ての影響を記録する。

回答を見る

正解: D

質問 #178

あるプロジェクトチームのメンバーが、すべての機能が提供されるのであれば、いくつかの代替デザインについて顧客を巻き込む必要はないと判断する。チーム全体が、最適な製品設計について技術部門にのみ関与することを決定する。ユーザー受入テスト後、顧客から選択したデザインについてクレームが入った。顧客がプロジェクトの成果物を確実に受け入れるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきか？

A. プロジェクトの成果物が、合意された機能要件をすべて満たしているとして、顧客に受諾を求める。

B. 製品デザインは技術チームが決定することを顧客に伝える。

C. 顧客と技術チームの両方が協力して新しい製品設計を選択するようにする。

D. issueログを設計上の問題で更新し、プロジェクトの実行を継続する。

回答を見る

正解: A

質問 #179

あるプロジェクト・マネジャーが、多段階のネットワーキング・プロジェクトに取り組んでいる。フェーズ1は来月終了する予定である。フェーズ2は開始段階にあり、予算承認の期限が過ぎている。しかし、プロジェクトマネジャーは承認のための戦略を立てている。プロジェクトマネジャーは、これを監視し、遅延がプロジェクトのパフォーマンスに影響を与えないようにするために、何を使うべきでしょうか？

A. 問題ログ

B. 行動ログ

C. 想定ログ

D. 変更ログ

回答を見る

正解: D

質問 #180

新任のプロジェクト・マネジャーが、すべての成果物が顧客に受け入れられた完成済みプロジェクトを引き継ぐことになった。顧客はプロジェクトが予算オーバーで品質も悪かったことに不満を抱いている。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 調達監査

B. 費用便益分析

C. 教訓会議

D. トレンド分析

回答を見る

正解: A

質問 #181

複数のベンダーを使用するプロジェクトは、2年で完了すると見積もられている。年目の終わりに、大幅な予算超過が判明した。プロジェクトをコントロール下に戻さなければならないことを意識して、プロジェクトマネージャーは変更要求を出します。プロジェクトマネージャーは、変更要求をサポートするために何をすべきでしょうか？

A. リスクワークショップの実施

B. 根本原因分析の実施

C. 変更管理プロセスの更新

D. 品質監査を完了する

回答を見る

正解: A

質問 #182

あるプロジェクトマネージャーは、必要なタスクを完了するのに必要な経験が不足しているリソースをプロジェクトに割り当てました。プロジェクトマネージャーはどうすればよいでしょうか？

A. プロジェクトスポンサーにリソースの再割り当てを依頼する。

B. プロジェクトチームの割り当てを更新する。

C. リソースと協力してトレーニングを行い、パフォーマンスのギャップを埋める。

D. 経験豊富なチームメンバーにこのリソースの指導を依頼する。

回答を見る

正解: B

質問 #183

ベンダーから供給された欠陥部品は、返品して再注文しなければならない。このベンダーとの過去の経験に基づき、プロジェクトチームはすでにこれをリスクとして認識していた。プロジェクトマネジャーはこれを記録するために何をすべきか？

A. コンティンジェンシープランを実施するために変更要求を発行する。

B. 品質チェックリストを更新する。

C. リスク登録簿を更新する。

D. 業者の契約を改定する。

回答を見る

正解: C

質問 #184

プロジェクトの途中で、プロジェクトマネージャーはプロジェクトが遅れていると判断する。プロジェクトマネージャーは課題ログを見直し、プロジェクトを進めるために必須であるレビューに予想以上の時間がかかり、クリティカルパスに影響を及ぼしていることに気づく。プロジェクトの遅れは、ステークホルダーのエンゲージメントに悪影響を及ぼす。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトスポンサーにスケジュールの遅れを伝えるために何をすべきでしょうか？

A. プロジェクトが予定通り進行していることをプロジェクトスポンサーに伝え、レビューの遅れを補うためにタスクを早く納品するようチームに依頼する。

B. スケジュールを修正し、クリティカルパスからレビューを切り離し、プロジェクトがスケジュール通りであることを報告する。

C. すべての利害関係者に実際のスケジュール状況を報告し、利害関係者の関与計画を修正して、関与のベースラインを減らす。

D. 実際のスケジュール状況をプロジェクトスポンサーに報告し、今後のレビューを迅速に行うために、利害関係者の関与計画に従う。

回答を見る

正解: B

質問 #185

最近、ある事件が発生し、不満を持つステークホルダーが、終了したプロジェクトについて苦情を申し立てました。これを解決するために、プロジェクトマネジャーは何ができるでしょうか？

A. 関係管理計画を実行する。

B. プロジェクトスポンサーと相談し、不満のあるステークホルダーを管理する。

C. プロジェクト管理情報システム（PMIS）のアーカイブを見直す。

D. リスク登録簿を更新する。

回答を見る

正解: D

質問 #186

あるプロジェクトマネジャーが、調達プロセスを通じて入手したベンダーがプロジェクトの要件を満たしていないと訴えている。調達部門は、プロジェクトマネジャーが調達書類を提出する際に適切な情報を提供しなかったと主張しています。プロジェクトマネジャーはどうすべきでしょうか？

A. 要件を満たす方法についてベンダーと交渉する。

B. 提出された調達書類を品質マネジメントプランの要求事項と比較する。

C. プロジェクト・スポンサーと調達部門責任者の両方に問題を報告する。

D. 契約を解除するのに十分な時間と資金があるかどうかを判断し、新たな調達プロセスを実施する。

回答を見る

正解: A

質問 #187

あるジョイント・ベンチャー・プロジェクトが法的決着を待っている。さらに評価を進めたところ、別のジョイントベンチャーの契約と決定的に矛盾していることが判明しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 既存の協定に抵触しない他のプロジェクトシナリオを特定する。

B. プロジェクト・スポンサーに通知し、さらなる審査が行われるまでプロジェクトの延期を勧告する。

C. プロジェクトスポンサーに報告し、問題を法務部門にエスカレーションし、リスク登録簿を更新する。

D. 両ジョイント・ベンチャーとの良好なコミュニケーションを維持しながら、プロジェクト終了を継続する。

回答を見る

正解: D

質問 #188

あるプロジェクトを管理しているとき、プロジェクトマネジャーは、利害関係者の中に、そのプロジェクトが自分たちに悪影響を及ぼすと考えており、プロジェクトを支持していない人がいることに気づきました。このようなステークホルダーから、プロジェクトマネジャーはどのように支援を得るべきでしょうか？

A. ステークホルダーからの支持を得るために経営幹部を巻き込む。

B. プロジェクト管理計画と利点を利害関係者と共有する。

C. プロジェクトの変更に対するステークホルダーへの補償方法を特定する。

D. 利害関係者とのミーティングを実施し、プロジェクトの目的について話し合う。

回答を見る

正解: D

質問 #189

ある開発プロジェクトの稼得価値はUS$640,000であり、計画価値はUS$800,000である。この差異をコントロールするために、プロジェクトマネジャーは何をすべきか？

A. アーンドバリューを計算し、プロジェクトのベースラインを最新のプロジェクトステータスを反映するように変更する。

B. 160,000米ドルをスケジュールの遅れているプロジェクト・タスクに再配分する。

C. プロジェクトのパフォーマンス測定を行い、是正措置を決定する。

D. プロジェクトを予定通り予算内で完了させるために、サプライヤーに160,000米ドルを支払う。

回答を見る

正解: B

質問 #190

プロジェクト終了時に監査が行われた。プロジェクト管理情報システム(PMIS)に課題ログが見つかりませんでした。これが不適合になるのを防ぐために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 除外された文書について、文書システムの分類法を見直す。

B. 責任者、説明責任者、協議責任者、情報提供責任者（RACI）チャートを参照し、特定の文書の責任者を確定する。

C. プロジェクト管理者を任命し、不足している文書を検索させる。

D. 不足している文書を含めるために、プロジェクト管理計画を修正する。

回答を見る

正解: C

質問 #191

多世代が参加するプロジェクトチームに入って数週間後、プロジェクトマネジャーはチームのパフォーマンスに問題が出始めていることに気づく。最年長のチームメンバーである主要な主題専門家（SME）が、若いチームメンバーとうまくいっていません。プロジェクトが予定より遅れる前に、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. プロジェクト・スポンサーに、プロジェクトの結果を得たり要件を満たしたりする上での中小企業の価値を指摘し、その問題に取り組むよう求める。

B. SMEと個人的に話をし、年齢に関係なく全員が協力する必要があることを説明する。

C. リソースの割り当てを見直し、経験に基づいてリソースが正しく割り当てられていることを確認する。

D. 年齢や経験に関係なく、チームメンバー全員の貢献の価値を示すために、チームビルディング・セッションを実施する。

回答を見る

正解: B

質問 #192

顧客から要求される成果物の数が増加したため、受け入れテスト基準を更新することで対応した。これらの新しい成果物は、品質テストの増加とともに、プロジェクトのマイルストーンの達成に遅れをもたらす。プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 変更管理委員会（CCB）に変更要求を提出する。

B. 品質管理計画を改訂する。

C. 更新された受入試験基準を満たすための追加リソースを要求する。

D. 当初の受け入れテスト基準に従ってプロジェクトを完了する。

回答を見る

正解: C

質問 #193

あるプロジェクトマネジャーが、複雑な変革プロジェクトを進めている。チームのブリーフィングで、リードリソースが、タスクに予想以上の時間がかかっているため、重要なマイルストーンが影響を受けていると懸念を表明した。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. マイルストーンを確実に達成するために、リソースの数を増やす。

B. 予想される遅延と潜在的な影響をプロジェクトスポンサーに知らせる。

C. プロジェクト管理計画を見直し、見積もりがどのように作成されたかを確認する。

D. 是正措置を特定し、必要に応じて変更管理委員会（CCB）に問題を提起する。

回答を見る

正解: C

質問 #194

プロジェクトチームのメンバーの中には、自宅で仕事をしている人もいます。毎週のビデオ会議では、参加者の切断や脱落、バックグラウンドノイズ、強い干渉、複数の人が同時に話すなどの理由で、多くの時間が失われています。みんなイライラして、参加したくないと言っています。プロジェクトマネージャーはどうすればいいでしょうか？

A. チームメンバー全員が週次ミーティングのために物理的に集まるよう要請する。

B. 最低限の要件、ホームオフィスとリモートオフィスのルール、会議のエチケットを定め、チームに教育する。

C. チームメンバーと個別にミーティングを行い、情報を議事録にまとめて配布する。

D. 週1回のミーティングの頻度を月1回に変更する。

回答を見る

正解: B

質問 #195

あるプロジェクトスポンサーが、プロジェクトの一環として納入された機器が顧客の期待性能を満たせなかったとプロジェクトマネジャーに報告した。プロジェクトマネジャーはまず何をすべきでしょうか？

A. 検査報告書をレビューし、成果物が品質マネジメントプランに記載された内容を満たしていることを確認する。

B. 管理品質プロセスを実施し、顧客を満足させるために必要な措置を講じる。

C. 機器サプライヤーと会う。

D. 管理品質プロセスを顧客に説明する。

回答を見る

正解: D

質問 #196

ダイアグラムアクティビティGのフロートは？

A. -2

B. 0

C. 1

D. 4

回答を見る

正解: A

質問 #197

あるプロジェクトチームがエンジニアリングシステムを開発し、最初の成果物を顧客に提出した。クライアントは、最初の成果物が機能し、設計書と一致していることを確認した。しかし、クライアントは、追加機能によってシステムの性能を向上させることができると考えており、追加機能が実装されていない成果物を受理したがりません。プロジェクトマネージャの次のステップは何でしょうか？

A. 追加機能が元々含まれていないため、リクエストを却下する。

B. 追加機能の影響を評価し、変更要求プロセスを開始する。

C. プロジェクトスポンサーに通知し、追加機能を実装する。

D. クライアントの要望を満たすために、追加機能を完成させる時間を増やしてもらう。

回答を見る

正解: C

質問 #198

集合住宅の建設プロジェクトが完成に近づき、多くの住戸が購入された。購入者の中には、壁のひび割れや配管の水漏れなど、住戸の欠陥について苦情を言う者もいる。プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトのクロージング・ミーティングでどのように欠陥に対処すべきでしょうか？

A. プロジェクトの範囲内の欠陥は修正されると発表する。

B. すべての欠陥が修正されるまで作業を継続することを伝える。

C. 特定された欠陥は、変更管理委員会（CCB）によって処理されることを伝える。

D. プロジェクトを終了し、すべての作業を中止する。

回答を見る

正解: A

質問 #199

監査中に、あるチームメンバーが生産している製品の品質について苦情を言った。しかし、品質マネジメント計画には、この苦情に関連する指標は考慮されていませんでした。プロジェクトマネジャーはどうすべきでしょうか？

A. チームメンバーに、品質評価に使用されているメトリクスが標準的なものであることを説明する。

B. チームメンバーから提供されたフィードバックを分析し、問題ログを更新する。

C. 品質問題について話し合うために、チームメンバーとスポンサーとのミーティングを予定する。

D. チームメンバーから提供されたフィードバックを分析し、必要であれば変更要求を開始する。

回答を見る

正解: C

質問 #200

新製品を開発するために、プロジェクトマネージャーは利害関係者から要件を収集します。相反する要求を解決するために、プロジェクトマネージャーはまず何を検討すべきでしょうか？

A. 過去のプロジェクトで使われた問題解決手法

B. 製品発売戦略との整合性

C. ステークホルダーの参加

D. スポンサーの意見

回答を見る

正解: C

質問 #201

あるプロジェクトマネジャーが、あるベンダーが、プロジェクトの最終成果物へのインプット情報を提供する成果物を常に修正していることに気づいた。この改訂は特定されていないため、チームは、一部の更新が見落とされ、依存関係にあるアクティビティに影響が及ぶことを懸念しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 実施前にベンダーの書類を詳細にチェックするようチームに依頼する。

B. チームとミーティングを行い、実施されたアップデートを確認する。

C. 承認されたプロジェクトの品質手順に従う必要があることをベンダーに伝える。

D. ベンダーに詳細な改訂履歴を提出するよう求める。

回答を見る

正解: C

質問 #202

ある多国籍企業で働くプロジェクトマネジャーが、あるサテライトオフィスのチームメンバー数人のパフォーマンスが低いことに気づきました。プロジェクトマネジャーはどう対処すべきか？

A. パフォーマンスの問題をよりよく理解するために、チームビルディング演習を実施する。

B. この問題をリスク登録に追加し、リソースのトレーニングを要請する。

C. 課題ログに記録し、関係者に通知する

D. 公式および非公式のチームパフォーマンス評価を継続的に実施する。

回答を見る

正解: C

質問 #203

タイトな時間枠のプロジェクトでは、プロジェクトマネージャーは、ミスを避けるために、ステークホルダーの継続的な賛同と意見を必要とする。プロジェクトが進むにつれて、変更が生じるのは避けられない。プロジェクトマネージャーは何をすべきなのでしょうか？

A. 利害関係者との関係を監視・更新し、変化を通じて利害関係者を関与させるための戦略を調整する。

B. 経営陣と利害関係者の関与について話し合い、スケジュールの期待値の変更を開始する。

C. 利害関係者にプロジェクトの最新情報を提供し、正確な変更管理文書を提供する。

D. 変更がスケジュール遅延を引き起こす前に作業を中止し、これを反映するためにプロジェクトスケジュールを更新する。

回答を見る

正解: C

質問 #204

あるプロジェクトマネジャーが、複数のタイムゾーンや文化圏にまたがって配置されたチームと協働する複雑な変革プロジェクトを指揮している。このモデルで仕事をするのは初めてなので、摩擦を避け、コラボレーションを改善するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. タスク、次のステップ、問題点について話し合うために、頻繁にチームミーティングを行う。

B. チームメンバーと定期的に共有するプロジェクトダッシュボードを作成する。

C. これを重要リスクとして記録し、専任の担当者を置いて監視する。

D. このシナリオの経験が豊富な会社に問題を委託する。

回答を見る

正解: C

質問 #205

あるプロジェクトマネジャーが、ウォーターフォールとアジャイルの両方のフレームワークを使うハイブリッド環境で仕事をしている。そのため、プロジェクト全体を通して誰が何をするかについて混乱が生じています。この混乱を解消するために、プロジェクトマネジャーは何ができるでしょうか？

A. プロジェクト憲章における役割と責任の詳細

B. プロジェクトチームに電子メールを送信し、発生した問題の責任者を明確にする。

C. プロジェクト・スポンサーをプロジェクト・キックオフ・ミーティングに招待する。

D. 役割と責任を明確にし、資源管理計画を策定する。

回答を見る

正解: D

質問 #206

あるプロジェクトで、コストとスケジュールに影響する問題が発生しています。プロジェクトマネージャーはこれらの問題を解決するために何をすべきでしょうか？

A. アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）

B. 因果関係分析

C. 市場調査

D. スケジュールのクラッシュ

回答を見る

正解: D

質問 #207

あるプロジェクトマネジャーが、進行中のプロジェクトに参加する。毎週のステータスミーティングで、チームはプロジェクトマネジャーに、プロジェクト計画によると、品質保証はクロージングフェーズで実施される予定であることを伝えました。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

B.

A. プロジェクトのライフサイクルを通じて定期的に品質保証を実施する。品質保証を用いてプロジェクトチームのパフォーマンスを測定する。

C. 品質保証活動を再検討し、各成果物の完了時にプロジェクト計画を更新する。

D. 現行の品質保証計画を継続し、プロジェクトが予定通り予算内で完了するようにする。

回答を見る

正解: D

質問 #208

影響力の大きいステークホルダーが、より詳細なプロジェクト報告書を要求してきた。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. プロジェクトチームと協力して、新しいプロジェクト憲章を作成する。

B. プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）に問題をエスカレーションする。

C. プロジェクトスポンサーと会って問題を話し合う。

D. プロジェクトチームと協力して、コミュニケーション管理計画を更新する。

回答を見る

正解: C

質問 #209

利害関係者は、スコープの変更を承認すべきかどうかについて、意見が対立している。プロジェクトマネジャーは、ステークホルダーが変更を承認しやすくするために、どのようなツールやテクニックを使うべきか？

A. 親和図

B. 多基準決定分析

C. 独裁的な意思決定

D. 代替案分析

回答を見る

正解: D

質問 #210

プロジェクトマネジャーが顧客とプロジェクトの状況について話し合う。顧客は、現在のプロジェクト範囲には含まれていない新しいシステムの必要性を表明した。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. プロジェクトスコープのベースラインと作業内訳構造（WBS）を更新する。

B. コストとスケジュールの影響をプロジェクトスポンサーに知らせる。

C. 要件管理計画を更新する。

D. 統合変更管理プロセスの一環として、顧客のニーズを評価する。

回答を見る

正解: B

質問 #211

組織や個人が耐えられるリスクの度合い、量、または大きさは、そのリスクとして知られている：

A. 分析

B. 食欲

C. 寛容

D. 応答

回答を見る

正解: D

質問 #212

チャーターレビューミーティングで、ある影響力の強いステークホルダーが懸念を表明し、製品のビジネスニーズを定義するための費用便益分析で使用するデータを変更するようプロジェクトマネジャーに要求してきた。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 要求された変更について、再度費用便益分析を行う。

B. リクエストに関する詳細情報をステークホルダーに尋ねる。

C. 要求されたデータ変更についてプロジェクトスポンサーに通知する。

D. 要求されたデータの変更についてチームと相談する。

回答を見る

正解: C

質問 #213

あるプロジェクトでは、新しいタイプの人工股関節を設計している。エンジニアリングチームは、製造に使用する材料の選択方法について新しいアプローチを学びました。このレッスンはいつ文書化すべきでしょうか？

A. 新素材使用のリスクを評価した上で

B. 品質管理プロセス

C. ステークホルダーの意見収集後

D. プロジェクトまたはフェーズの終了時

回答を見る

正解: A

質問 #214

あるプロジェクトのスポンサーが、会社の最も重要な顧客からの変更要求を承認し、プロジェクトに積極的に参加するよう求めている。これらの変更は、プロジェクトのスケジュールとコストに悪影響を与えている。この悪影響を食い止めるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. これらの変更に対応するためにコンティンジェンシー・リザーブを使用し、増額する。

B. プロジェクト管理計画を、すべての新しい変更で更新する。

C. このスポンサーに、これ以上の変更を加えないよう要請する。

D. このスポンサーに、変更管理委員会（CCB）を今後使用するよう依頼する。

回答を見る

正解: D

質問 #215

新しいショッピングモールが完成したとき、プロジェクトマネージャーはプロジェクトが計画された成功基準を満たしているかどうかを判断する必要がある。プロジェクトマネージャーは何を参考にすべきでしょうか？

A. プロジェクト憲章

B. 給付管理計画

C. スコープ管理計画

D. プロジェクト管理計画

回答を見る

正解: S

質問 #216

ある大規模プロジェクトのリードビジネスアナリストは、次のスプリントの要件を確定するため、常に遅くまで作業している。毎週のチームリーダーミーティングで、プロジェクトマネージャーは、チーム内にフリーサイクルのビジネスアナリストが何人かいることを知ります。仕事量を均等にするために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. プロジェクトチーム内の仕事を再分配するために、チーム内の議論を促進する。

B. 未解決の要件リストを見直して、空きサイクルのあるチームメンバーに再割り当てする。

C. 自由なサイクルを持つビジネスアナリストに、プロジェクトのオーナーシップをもっと持つように指示する。

D. 次のスプリントの開始日を遅らせ、要件を収集する時間を確保する。

回答を見る

正解: A

質問 #217

プロジェクト終了時に、問題が検出される。この段階で、プロジェクトのリソースはすでにリリースされています。プロジェクトマネジャーはリソースを解放する前に何をすべきでしたか？

A. 根本原因分析を行った。

B. 顧客の承諾を得る。

C. 文書化された教訓。

D. 統合変更管理プロセスを実施。

回答を見る

正解: A

質問 #218

ある会社が他社と合併することになり、すでに何人かの社員が退職を求められている。あるプロジェクトチームは、会社の全主要製品の重要なプロジェクトに取り組んでいるが、メンバーは、次は自分も辞めさせられるかもしれないと感じ、やる気をなくしている。合併中もプロジェクトに集中できるようチームのモチベーションを高めるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. リーダーシップを発揮する。

B. コミュニケーションの改善。

C. 利害関係者をより頻繁に関与させる。

D. ベストプラクティスを適用する。

回答を見る

正解: A

質問 #219

強力で挑戦的なステークホルダーが常にプロジェクトを批判している。その影響を最小限に抑えるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 利害関係者をチームビルディング活動に招待する。

B. 利害関係者を別のプロジェクトに移すよう要請する。

C. ステークホルダーがプロジェクトのビジネス上の関連性を理解するのを助ける。

D. ステークホルダーのマネージャーとプロジェクトマネジメントオフィス（PMO）に問題をエスカレーションする。

回答を見る

正解: D

質問 #220

あるプロジェクトマネジャーが、クライアントのCTO（最高技術責任者）、部長、チームメンバーと毎日現場で仕事をしている。プロジェクトマネージャーは、相反する要件や優先順位について混乱しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 要件と優先順位についてメモを取り、部長に最終決定を手伝ってもらう。

B. 顧客のCTOが最高権限者であるため、CTOの要件と優先順位に従う。

C. ステークホルダー分析を実施し、ステークホルダーの関与に基づいて要件を決定する。

D. プロジェクトマネージャーの上司に状況を報告し、解決のための助言を求める。

回答を見る

正解: A

質問 #221

ある小規模プロジェクトのプロジェクトマネジャーが、プロジェクトマネジメントプランのタスクにリソースを定期的に投入している。しかし、現在の予算では、リソースをプロジェクトの全ライフサイクルにわたって確保することはできない。プロジェクト関係者によると、追加予算はないとのことなので、プロジェクトマネージャーは、リソースをどのように使ってプロジェクトを遂行するかを慎重に計画しなければなりません。予算の範囲内でリソースを活用しながら、効果的なプロジェクト遂行を確実にするために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 他のプロジェクト領域から予算資金を移動させ、任務空白のリスクを軽減する。

B. リソースの拘束時間を制限するために、同じ時間帯に同じようなタスクをスケジューリングする。

C. プロジェクトの進捗状況を提示する前に、利害関係者に対して予算変更要求を作成する。

D. プロジェクトに必要なタスクをすべてこなせそうなリソースを特定し、専門的なリソースは除外する。

回答を見る

正解: B

質問 #222

プロジェクトの終わりに、クライアントが最終検収が完了しておらず、製品に新しい機能が必要だと判断します。この場合、プロジェクトマネージャーはどうすべきでしょうか？

A. 契約を見直す。

B. スコープのベースラインをチェックする。

C. 変更要求を文書化する。

回答を見る

正解: D

質問 #223

大規模な政府プロジェクトが完了し、プロジェクトマネジャーが顧客に承認を求める。顧客は、6ヶ月間の秘密保持契約書にチームメンバー全員が署名しなかったとプロジェクトマネージャーに報告する。プロジェクトリソースの大半は外注で、解放されている。このような状況を避けるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしたか？

A. 顧客との関係を緊密に保つようにした。

B. すべてのプロジェクトチームメンバーを密接に管理

C. プロジェクト開始時の契約条件の見直し

D. 顧客の期待にきめ細かく対応

回答を見る

正解: A

質問 #224

あるプロジェクトマネジャーが、プロジェクトレビューとミーティングの招待状を全利害関係者に送った。しかし、別の国にいるステークホルダーが、すべてのプロジェクト情報を受け取っていないと懸念を表明してきた。このステークホルダーがプロジェクトに参加していると感じられるようにするために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. ステークホルダーと会い、特別プロジェクト報告書や、彼らが必要とするその他の追加情報を提供する。

B. 利害関係者の具体的な懸念事項を決定し、それらに個別に対応し、個別の特別報告書を送付する。

C. プロジェクト・レビューのために先進的なメディア会議技術を利用するだけでなく、利害関係者間のソーシャル・ネットワーキングを確立する。

D. 問題を経営陣にエスカレーションし、利害関係者の懸念に対処する方法について経営陣の意見を求める。

回答を見る

正解: C

質問 #225

あるチームが、あるプロジェクトのために大型機器を設置する必要がある。プラントのシャットダウンは、毎年5月の第2週に計画されている。プロジェクトの初期段階において、プロジェクトマネジャーは、設置のタイミングを逃すことによるプロジェクト遅延の対応リスクを特定した。4月末、事故が発生し、プラントは計画外のシャットダウンを余儀なくされる。プロジェクトチームはスケジュールを変更し、この間に主要機器の据付を完了する。

A. チームの努力に報いる。

B. リスクをクローズしてリスク登録簿を更新する。

C. 予定された目標期日までリスクをオープンにしておく。

D. リスクを解決するための教訓項目を作成する。

回答を見る

正解: D

質問 #226

プロジェクトチームの2人のメンバーが、タスクの完了方法について意見の相違がある。この対立はまだプロジェクトマネジャーにエスカレーションされておらず、プロジェクトへの影響もありません。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. プロジェクトチームのメンバーが対立の解決策を見出すのを許可する。

B. 両方のリソースを別のプロジェクトに割り当てる

C. 満足のいく紛争解決を促進する

D. 機能マネジャーに関与してもらい、解決を促進する。

回答を見る

正解: B

質問 #227

あるプロジェクト・マネジャーが、工程が安定しているかどうか、あるいは予測可能な性能を持っているかどうかを判断するために管理図を使用している。管理限界の上限と下限は顧客によって決定される。一組の18個のデータポイントが記録され、8個の連続したデータポイントが平均値を超えていることがわかった。この発見から、プロジェクトマネージャーは何を結論づけることができますか？

A. プロセスが制御不能

B. コントロールリミットの調整

C. プロジェクトスポンサーにエスカレーションする

D. プロセスはコントロールされている

回答を見る

正解: C

質問 #228

複雑な多段階プロジェクトの第2段階が完了し、顧客が成果物を受け入れた。このフェーズで利益を得るために、プロジェクトチームは何をすべきか？

A. 顧客満足度を測定する。

B. リスク分析を行う。

C. 追加リソースを入手する：

D. 教訓を文書化し、共有する。

回答を見る

正解: B

質問 #229

プロジェクト管理計画に従って製品が完成し、チームメンバーはそれぞれの機能分野に解放される。成果物を受け取ったステークホルダーは、新たな要求が含まれるまで製品を受け入れられないことに気づく。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか？

A. スコープ管理計画を更新する。

B. ステークホルダー参画計画を改訂する。

C. ステークホルダーと作業内訳構造（WBS）をレビューする。

D. 統合変更管理プロセスを実施する。

回答を見る

正解: C

質問 #230

新任のプロジェクトマネジャーがローカルのアーカイブを閲覧中、前プロジェクトの教訓ノートを発見した。彼らは、そのメモがまだプロジェクト管理情報システム（PMIS）に保存されていないことに気づきました。プロジェクトマネジャーはそのメモをどうしたらよいでしょうか？

A. ノートはすでに入手可能ですので、これ以上の処置は必要ありません。

B. 注記はPMISにないので無視する。

C. 前任のプロジェクトマネジャーに、PMISにメモを保管するよう依頼する。

D. 将来使用するために、ハードドライブにローカルコピーを保存する。

回答を見る

正解: C

質問 #231

あるチームが最新技術を駆使した新製品のプロトタイプを完成させた。テスト中、性能仕様を満たすことができませんでした。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 変更管理委員会（CCB）に逸脱要求を提出する。

B. 根本原因分析を行い、原因を特定する。

C. プロジェクト・スポンサーと性能仕様を再交渉する。

D. スポンサーに報告し、是正措置を実施する。

回答を見る

正解: A

質問 #232

あるプロジェクトマネジャーが、完了期日が迫っているプロジェクトを管理している。プロジェクトマネジャーは、問題解決のスピードは平均以上であるが、重大な問題が山積しており、プロジェクトの完了日に影響を与える可能性があることを発見した。プロジェクトマネジャーはまず何をすべきでしょうか？

A. プロジェクト・スポンサーに追加リソースを要請する。

B. 重要課題の優先順位についてチームとコミュニケーションをとる。

C. 期限に間に合わない場合は、より上位の管理者に問題をエスカレーションする。

D. 問題解決速度が平均以上であるため、通常の作業を継続する。

回答を見る

正解: B

質問 #233

あるプロジェクトが半年前から進行している。その状況を5人のチームリーダーのうち2人と話し合っているとき、プロジェクトマネージャーはある情報格差に気づきました。これを解決するために、プロジェクトマネジャーはどのような計画を参考にすべきでしょうか？

A. ステークホルダー・エンゲージメント

B. 通信管理

C. 資源管理

D. リスク管理

回答を見る

正解: D

質問 #234

プロジェクトチームのメンバーの中に、プロジェクト情報を完全に受け取ることができなかったと主張する人がいます。適切な情報の流れを確保するために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 週刊メールマガジンを開始する。

B. 中央データベースに情報を保存する。

C. 通信管理計画に従う。

D. チームミーティングを予定する。

回答を見る

正解: B

質問 #235

変更管理委員会（CCB）が、主要な利害関係者による変更要求を却下した。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. CCBが下した決定について、主要な利害関係者に通知する。

B. CCBに再考を求め、変更要求を再度検討する。

C. スポンサーに変更要求を確認し、承認してもらう。

D. 主要な利害関係者が要求した変更を実施する。

回答を見る

正解: B

すべての情報を見逃したくないですか？

100％合格！Cisco、PMP、CISA、CISM、AWS 模擬試験セール中！
今すぐ入手

PMP認定試験問題集＆模擬試験、プロジェクトマネジメント・プロフェッショナル認定資格｜SPOTO

送信後に回答を表示する

すべての情報を見逃したくないですか？

100％合格！Cisco、PMP、CISA、CISM、AWS 模擬試験セール中！ 今すぐ入手

PMP認定試験問題集＆模擬試験、プロジェクトマネジメント・プロフェッショナル認定資格｜SPOTO

送信後に回答を表示する

100％合格！Cisco、PMP、CISA、CISM、AWS 模擬試験セール中！
今すぐ入手