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質問 #1

あるチームが、要件が不明確なために仕事を完了するのに苦労している。このチームを助けるために、プロジェクトリーダーは何をすべきか？

A. イテレーションの長さを利害関係者と検討することをチームに勧める。

B. プロダクトオーナーに、バックログの絞り込みプロセスを見直すよう勧める。

C. チームの集中力を高めるために、進行中の仕事を制限することを勧める。

D. チームメンバーの個人成績の見直しを勧める。

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正解: B

質問 #2

あるプロジェクトチームが、プレディクティブアプローチからアジャイルアプローチに移行している。プロジェクトマネージャは、製品が本番稼動中に抱えるサポートの問題を最小限に抑えようとしています。このシナリオを改善するために、プロジェクトマネージャは何をすべきでしょうか？

A. レトロスペクティブやデモセッションに運営チームを参加させ、プロジェクト活動に対するフィードバックを取り入れる。

B. 製品マニュアルや操作ガイドだけでなく、サポート要件をカバーするバックログ項目に重点を置く。

C. バックログの議論に早い段階から参加させることで、ステークホルダーの参加を促進する。

D. プロジェクトの進捗に貢献するために、サポート/オペレーションチームに毎日のスタンドアップミーティングに参加するよう求める

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正解: A

質問 #3

プロジェクト開始ミーティングで、9ヶ月のプロジェクトのプロジェクトマネジャーが、ある特定のタスクが予定より遅れるだろうと発言した。プロジェクトのキックオフミーティングで、プロジェクトの主要な利害関係者が、このタスクはプロジェクトの重要な価値であり、予定通りに完了させるべきだと強く反対しました。プロジェクト開始段階で利害関係者から強く拒否される可能性を減らすために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. ステークホルダーごとのエンゲージメント評価マトリクスを作成する。

B. 関係者に手紙を送り、プロジェクトの範囲と開始日を知らせる。

C. 主要な利害関係者とのミーティングを事前に予定し、プロジェクトのスコープに関するフィードバックを収集する。

D. ステークホルダーの拒否をプロジェクトのリスク登録簿のリスクとして特定する。

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正解: C

質問 #4

ある組織が予測的アプローチからアジャイルアプローチに移行しようとしている。アジャイルアプローチが大きな変化をもたらすことを確実にするために、プロジェクトマネジャーは何をすべきか？

A. 経営陣の全面的な支援を得る

B. 組織の主要顧客を特定する

C. 組織についてできるだけ多くを学ぶ

D. チームメンバーに対するアジャイルトレーニングの実施

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正解: A

質問 #5

あるプロジェクトマネージャーが、困難に直面している建設プロジェクトを管理している。スケジュール超過、コスト超過、そしてクライアントは特定のスコープの進捗に不満を抱いている。プロジェクトマネジャーはまず何をすべきか？

A. スコープとプロジェクトの目的を確認する。

B. サプライヤーに罰則条項を適用する。

C. コスト超過を減らすための行動をとる。

D. スコープを完成させるためにクライアントと協力する。

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正解: A

質問 #6

アジャイルチームでは、チームメンバーの何人かがプロジェクトにもっと自主性を求めるようになりました。このような状況で、プロジェクトマネージャーは何をすべきだろうか？

A. チームのリーダーに決断を促す。

B. チームメンバーに決断を促す。

C. コンフリクトが生じる可能性があるため、思いとどまらせる。

D. この要求は経営陣のためのものなので、思いとどまらせること。

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正解: B

質問 #7

あるプロジェクトマネジャーが、リモートで仕事をするプロジェクトチームを率いることになった。プロジェクトマネージャーは、以前のプロジェクトでうまく機能した一連のツールを使うことにした。しかし、何人かのチームメンバーはこの計画に満足していません。このような事態を避けるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしたか？

A. コラボレーションツールの選定をプロジェクトの技術責任者に委ねた。

B. プロジェクトチームとミーティングを行い、コラボレーションのニーズを把握し、最適なツールを特定。

C. プロジェクトチームのメンバーが、このプロジェクトに最適なツールを使うことを許可した。

D. 市販されている最新のコラボレーションツールの購入承認をプロジェクトスポンサーに求めた。

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正解: B

質問 #8

ある会社では、プロジェクトを予測アプローチからアジャイルアプローチに移行しています。CFOは、アジャイルプロジェクトの1つに財務部門にとって重要な機能があり、それが後のイテレーションに延期されていることを懸念しています。

A. 状況への対処方法についてCEOにサポートを要請する。

B. CFOの事前の期待に応えるためにチームの規模を大きくする。

C. プロダクトバックログをレビューし、次のイテレーションを再計画するためのエグゼクティブボードを作る。

D. 優先順位決定プロセスがビジネス価値に基づくものであることをCFOと明確にする。

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正解: D

質問 #9

プロジェクト実行中、プロジェクトマネジャーは、作業実績報告が2週間足らずで急激に悪化していることに気づきました。A国のプロジェクトチームは、B国で発生した休日による遅延が自分たちのプロジェクトチームに影響を及ぼしていると不満を漏らしている。プロジェクトマネージャーはこの状況にどう対処すべきか？

A. クラッシュを導入してスケジュールを圧縮し、スケジュール・パフォーマンス・インデックス（SRI）を改善する。

B. スケジュールを圧縮し、SPIを改善するためにファスト・トラッキングを実施する。

C. プロジェクトの資源管理計画を用いてコンフリクトマネジメントを行う。

D. リスク管理計画を見直し、これらの遅延の確率と影響を評価する。

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正解: C

質問 #10

プロジェクトマネジャーが社外の利害関係者と会い、新規プロジェクトの目的を説明し、期待される概要を説明する。ある主要な利害関係者は、他の無関係なプロジェクトが財政的支援を受けることを条件に、このプロジェクトを支持するようだ。文化的な敏感さのため、プロジェクトマネジャーはこの問題について主要な利害関係者と直接話をすることに消極的である。プロジェクトマネージャーはどうすべきか？

A. スコープクリープを起こさせずにプロジェクトを進める

B. 要求されたプロジェクトを支援するために、臨時費を使用する。

C. ステークホルダーの要求が範囲外であるため、プロジェクトを中止する。

D. スポンサーに報告し、ステークホルダー参画計画にその要請を文書化する。

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正解: D

質問 #11

プロジェクトの開始段階において、プロジェクトマネージャーとチームメンバーは、プロダクトオーナーとともにプロダクトバックログの優先順位付けを行っている。

A. プロジェクトの各段階において、顧客に付加価値のある製品を生産する。

B. 顧客にとって付加価値のある製品を可能な限り継続的に生産する。

C. プロジェクトの最初の段階で、顧客のために付加価値のある製品を生産する。

D. 裏付け資料とともに付加価値のある製品を作る。

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正解: B

質問 #12

チームとの毎日のミーティングで、プロジェクトマネージャーは、新しいチームメンバーが割り当てられたタスクで期待された進捗をしていないことに気づいた。

A. 新しいチームメンバーに、チームの基本ルールに従うよう求める。

B. 経験豊富なチームメンバーに代わりの選手を探すよう依頼する。

C. 新メンバーに自分の能力を再評価してもらう

D. 経験豊富なチームメンバーに、新しいチームメンバーを指導してもらう。

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正解: C

質問 #13

ある会社では、進行中のプロジェクトのために、昨年、外部の下請け業者に6万米ドルを支払った。プロジェクト・マネジャーは、今年、社内の労働力を使うことで、このプロジェクトがよりコスト効率よく遂行できるかどうかを評価するよう依頼された。プロジェクトマネージャーは、楽観的な期間を4ヶ月、悲観的な期間を6ヶ月、最も期待される期間を5ヶ月とし、以下のリソースでサービスを提供できると結論づけた。

A. 35,000米ドル

B. 20,000米ドル

C. 40,000米ドル

D. 30,000米ドル

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正解: A

質問 #14

あるプロジェクトチームのパフォーマンスが、活動の進捗やチームの自主性に影響を及ぼす社内手続きによって阻害されています。この状況に対処するために、プロジェクトマネジャーはまず何をすべきでしょうか？

A. 次のスプリントレビューミーティングでその問題について話し合う。

B. 組織の手順についてチームメンバーを訓練する。

C. 内部手続きの改善を組織に求める

D. 障壁を取り除き、チームメンバーに力を与えるよう努める

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正解: D

質問 #15

何度か繰り返した後、プロジェクトマネージャーは主要なステークホルダーに製品を見せることにしました。ステークホルダーからのフィードバックは、チームが多くの機能で的外れだったというものでした。今後このような事態を避けるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. すべての主要な利害関係者と要件収集セッションを設定し、スコープをもう一度評価し、セッションに基づいてバックログに優先順位を付け直す。

B. 適切なスプリントデモを予定し、ステークホルダーから早い段階でフィードバックを集め、それに応じて計画を修正する。

C. デザイン思考のプラクティスをプロジェクトのライフサイクルに組み込むことで、製品のペルソナをよりよく理解し、彼らのニーズに合わせてより効果的にする。

D. チームのスキルを評価し、製品デザインの経験者を探し、その人に製品インターフェースの再構築を任せる

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正解: C

質問 #16

ある工業工場で、オーナーが新しい機械を導入し、生産に使用するソフトウェアを更新することで、工場の生産能力を増強することを決定した。この能力増強は、工場がまだ機能し、生産している間に行われる。ソフトウェアの更新は、リスクを最小限に抑えるために、アジャイル・アプローチを使用して行われる。機械の調達、据付、および統合は、予測的アプローチを用いて達成される。

A. 関連する利害関係者と毎週コロケーションミーティングを行う。

B. 関係者との隔週の電話会議

C. 各関係者との週1回の個別ミーティング

D. 関係者からの書面による隔週報告

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正解: B

質問 #17

あるプロジェクトマネージャーが、ビジネスとのコラボレーションが重要な鍵となるプロジェクトにアサインされた。プロジェクトマネジャーは、どのアプローチを使うべきか迷っている。シニアプロジェクトマネージャーはどのようなアドバイスをすべきでしょうか？

A. プロジェクトマネージャーと協力して、プロジェクトに利益をもたらす新しいアプローチを開発する

B. プロジェクトの成功には顧客とチームの協力が不可欠であるため、アジャイル・アプローチの使用を提案する。

C. 顧客がチームに毎日最新情報を提供することを要求するプロジェクト管理手法を確立する。

D. プロジェクトマネジャーがガイドとして従うべきプロジェクトマネジメントのテンプレートを提供する

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正解: B

質問 #18

ある組織に配属されたばかりのプロジェクトマネジャーが、リソース不足のためにプロジェクトに遅れが生じており、納期が迫っていることに気づいた。

A. リスク管理計画を見直し、対応策を特定する。

B. 問題をスポンサーにエスカレーションし、状況について報告する。

C. マイルストーンリストをレビューし、どのタスクが迅速に進められるかを判断する。

D. チームミーティングを開き、次の行動について話し合う。

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正解: A

質問 #19

ある小さな町の工場建設プロジェクトのプロジェクトマネージャーが、利害関係者を巻き込むために必要な行動を評価している。地元コミュニティは、この施設が与える影響を推測している。雇用機会や環境への影響についての噂があり、これらはプロジェクトのリスクマトリックスに記載されています。このような状況において、プロジェクトマネージャーは地域社会との関わりに関して何をすべきでしょうか？

A. 地域社会へのコミュニケーション活動を拡大するチャネルを構築する。

B. 横の利害関係者だけに焦点を当て、コミュニティの管理は組織に任せる。

C. 地域社会とのコミュニケーションに市政を活用する。

D. 地元の組合代表を、影響力の大きいステークホルダー・グループに含める。

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正解: A

質問 #20

あるプロジェクトがナレッジトランスファーの段階にあり、数名のSME（Subject Matter Expert）がナレッジトランスファーのためにクライアントサイトに行きました。SMEは、プロジェクトチームと共有することなく、さまざまなプロセスの逸脱を把握しました。プロジェクトマネージャーは、どのようにすればチーム全体への知識移転を確実にできるでしょうか？

A. プロジェクト憲章を作成し、承認を得る。

B. プロジェクト憲章は、スコープと成果物に関する合意を確実にし、プロジェクトマネージャーの責任を定義するために必要であることを説明する。

C. プロジェクト憲章の必要性について同僚に話す。

D. 特に、成果物とマイルストーンはプロジェクトマネジメントプランに含まれているため、プロジェクト憲章は必要ないことに同意する。

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正解: D

質問 #21

あるアジャイルプロジェクトが6ヶ月前に始まった。プロジェクトが始まって以来、毎日のミーティングに関して、チームメンバーの間に意見の相違がある。プロジェクトマネージャーは、アジャイルチームは自己組織化されるべきであり、ミーティング時間はチームによって調整されるべきであると確信している。

A. チーム憲章を制定する。

B. チームの貢献を認める。

C. チームリーダーを任命する。

D. プロジェクトのスケジュールを立てる

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正解: A

質問 #22

プロジェクトの進行中、若手のチームメンバーがプロジェクトマネジャーに、リスク軽減に関する指示や助言を求めてきた。

A. 指導を行い、後輩の育成をフォローする。

B. ジュニアチームメンバーを、リスク軽減戦略を策定するシニアチームメンバーに紹介する。

C. 若手チームメンバーには、リスク軽減は自分の仕事の一部ではないことを伝える。

D. 後輩チームメンバーに、その情報は教訓集で入手できると伝える。

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正解: A

質問 #23

あるプロジェクトマネジャーは、新規制に対応するための一連の機能を立ち上げるチームの一員である。チームは、レガシーアプリケーションに機能をリリースするまでに6週間しかない。スタンドアップミーティングで、あるソフトウェアエンジニアが、担当の設計者が特定のタスクを完了するまで、重要な機能の開発が保留になっていると指摘しました。この遅延は、リリース日に間に合わせるための深刻な障害です。プロジェクトマネージャは何をすべきでしょうか？

A. デザインチームのマネージャーと会い、現在の状況を伝え、デザイナーの追加を要請する。

B. ソフトウェアエンジニアに、重要な機能を完成させずに前進するよう依頼する。

C. デザインチームのマネージャーに連絡し、最新の状況に基づいて優先順位リストを再考するよう求める。

D. 設計者と会い、現状を共有し、タスクを完了するためのソリューションを開発する。

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正解: D

質問 #24

スプリント計画中、プロダクトオーナーはビジネス価値の高い項目を優先したいと考えます。しかし、プロジェクトチームは期待される価値を提供するための技術的負債やインフラ依存を懸念しています。プロジェクトマネージャーはこの問題にどう対処すべきでしょうか？

A. チームメンバー全員が自分の意見とその理由を表明できるよう、投票の練習をサポートする。

B. プロジェクトスポンサーをサポートし、トップダウンで決定し、チームはその指示に従う。

C. ビジネス価値の高いアイテムだけが次のスプリントに含まれるように、プロダクトオーナーをサポートする。

D. 技術的負債とインフラ依存が次のスプリントに含まれるように、プロジェクトチームをサポートする。

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正解: A

質問 #25

ある会社は、予測的アプローチによるプロジェクトの遂行に重点を置いており、ハイブリッドアプローチを使用する新しいプロジェクトマネジャーを迎え入れました。プロジェクトのスコープには不明確な要件が多数含まれています。プロジェクトマネージャーはプロジェクトのデリバリーをどのように計画すべきでしょうか？

A. 不明確な要求事項は無視し、プロジェクトのデリバリープランに集中する。

B. プロジェクトにそれ以上のアクションを起こす前に、要件がより明確になるのを待つ。

C. 要求を分解し、反復作業パッケージに優先順位をつける。

D. 要件が不明確であることを経営陣に伝え、最終的な承認を待つ。

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正解: C

質問 #26

あるビル管理システム（BMS）プロジェクトは試運転段階にあり、運用チームへの引き渡しが間もなく始まる。しかし、プロジェクトマネジャーは、プロジェクトチームとオペレーションチームの両方がBMSを適切に操作できていないことを指摘した。その結果、プロジェクトのスケジュールが遅れるリスクが高まっている。このような事態を避けるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきであったか？

A. 問題解決のために両チームを合同会議に招集した。

B. BMSをチームに適したものに調整した。

C. プロジェクトの初期段階で、専門の引継ぎチームを割り当てた。

D. プロジェクト計画の中で、BMSのトレーニングに適切なリソースを割り当てた。

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正解: D

質問 #27

あるプロジェクトチームがアジャイルソフトウェア開発プロジェクトに取り組んでいる。プロジェクトマネジャーは、バーチャルチームが本社に配置されたチームほど効率的でないかもしれないと懸念しています。チームが期待されるパフォーマンスを満たしていることを確認するために、プロジェクトマネジャーが取るべき行動はどれでしょうか？(2つ選んでください)。

A. PMOに週次レポートを送り、プロダクトオーナーとプロジェクトチームのためにカンバンボードを使う。

B. PMOとプロダクトオーナーに週報を送り、プロジェクトチームにはカンバンボードを使う

C. プロジェクトチームとプロダクトオーナーとの毎日のスタンドアップにPMOマネージャーを招待する。

D. プロジェクトチームとプロダクトオーナーを含むすべてのステークホルダーに週報を送る。

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正解: BC

質問 #28

ある企業が、国や時間帯の異なるチームメンバーでプロジェクトを実施している。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. チーム割り当ての見直しと再割り当て

B. コミュニケーションとチームビルディングの促進

C. 新メンバーの交渉

D. コミュニケーション・マネジメント計画の見直しと更新

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正解: B

質問 #29

プロジェクトマネジャーは、プロジェクトスポンサーがプロジェクト要件の作成に不満を持っていることを知った。

A. プロジェクトゴール図をチームで確認する

B. ステークホルダー評価の実施

C. チームが使用すべきテンプレートの確認

D. リスク管理計画の見直し

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正解: A

質問 #30

ある設備ベンダーが、顧客企業に新しい生産ラインを導入することになった。しかし、顧客のプロジェクトマネージャはアジャイルの経験がありません。プロジェクトマネージャは、日々のミーティングで顧客の代表が効果的に参加できるようにするにはどうすればよいでしょうか？

A. 顧客のプロジェクトマネージャーのスケジュールに最適なアジャイル・トレーニング・プログラムを提案する。

B. 日々のミーティングの目標に合わせて、顧客チームに必要不可欠なアジャイル知識を伝えるセッションを提案する。

C. チーム間の最適なコラボレーションを確保するために、プロジェクトを予測的アプローチに再編成する。

D. 顧客のプロジェクトマネージャに、アジャイルのベストプラクティスの文書やWebリソースを提供する。

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正解: B

質問 #31

あるプロジェクトが、機器設置の遅れのために予定より遅れている。これは他の多くの活動に影響を及ぼしている。機器の納入を担当するマネジャーが、設置作業を行うチームの能力に問題があることをプロジェクトマネジャーに通知しました。このような事態を防ぐために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしたか？

A. スコープ・ステートメントでスキル要件をより明確に定義した。

B. マネージャーに対し、合意した資源管理計画に従うよう求めた。

C. リソースの利用可能性についてマネージャーと定期的なレビューを実施。

D. 施工チームと定期的に相談し、コンフリクトをチェック。

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正解: C

質問 #32

リソース管理計画はすでに終わっており、チームは世界各国にいる。チームメンバーは複数のタイムゾーンにおり、コミュニケーションには異なる言語を使う。プロジェクトマネージャーは、チームを組織化し、プロジェクトに悪影響を及ぼす誤解やミスコミュニケーションを避ける必要があります。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトへの悪影響を減らすために何をすべきでしょうか？

A. 地域差を考慮したコミュニケーション・マネジメント計画の修正

B. 文化認識セミナーの実施

C. 政治的環境について話し合うバーチャル・ミーティングの開催

D. 多世代マネジメント研修の実施

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正解: A

質問 #33

毎日のスタンドアップミーティングで、チームメンバーの一人が作業を進めるのを妨げている障害が提起された。プロジェクトマネージャーは、それが技術的な問題によるものであることを突き止めた。この重大な障害に優先順位をつけるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきか？

A. チームメンバーのために問題を解決する。

B. ブレーンストーミングを行い、問題に対処し、解決策をスプリントに追加する。

C. 技術的な解決のために、問題をソフトウェアベンダーにエスカレーションする。

D. チーム独自の解決策を考え、次のスプリントに追加するよう指導する。

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正解: D

質問 #34

あるプロジェクトの遂行中、プロジェクトマネジャーは、製品構築に必要な技術スキルの1つをチームメンバーが1人しか持っていないことに気づいた。プロジェクトマネジャーは、このことが品質とスケジュールに影響することを恐れている。なぜなら、今後の活動のほとんどで、この特定のスキルを持つ人が少なくとも3人は必要になるからである。(2つ選びなさい)

A. プロジェクトの利害関係者に、完全な統合ができない可能性があること、その結果プロジェクトが遅延する可能性があることを伝える。

B. 新しいソリューションとの統合を容易にするため、パートナーにシステム設定の変更を義務付けることでリスクを排除する。

C. パートナーシステムが利用できなくなるリスクを継続的に監視し、リスクが実際の問題に発展した場合に備えて適切な解決策を講じる。

D. 完全な統合機能がなくても、ソリューションの準備と利用を可能にする代替計画を策定することでリスクを軽減する。

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正解: BD

質問 #35

振り返りレビューの際、多くのプロジェクトチームメンバーが、他のチームからの割り込みやヘルプ要請のせいで、イテレーション中にタスクを完了できていないと言います。

A. 影響を受けたプロジェクトチームのメンバーと再会し、チームの能力を下げないよう伝える。

B. すべてのプロジェクトチームが自力で問題を解決する能力を向上できるよう、コーチを雇う。

C. プロジェクトチームのメンバーに、プランニングを改善し、ストーリーを小さくするよう勧める。

D. 問題の根本原因を特定し、干渉を最小限に抑えるための基本ルールをプロジェクトチームメンバー全員で定義する。

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正解: D

質問 #36

あるアジャイルチームが、6カ国で立ち上げるプロジェクトに取り組んでいる。それぞれの国には、基本的なサービスに加えて特定の要件がある。見積もりによると、ベースとなる製品の開発には6ヶ月かかり、各国固有の要件を最終決定するのにさらに1ヶ月かかる。製品の期待収益は各国とも同じです。プロジェクトマネージャーはどのリリース戦略を推奨すべきでしょうか？

A. 繰り返しベースの戦略で、製品が完成し、その国で発売できる準備が整った段階で各国にリリースすることで、価値を最大化する。

B. すべての国への一括リリースを同時に計画することで、ロールアウトの労力とコストを削減する財務ベースの戦略。

C. 最も技術的に複雑でない国に製品を投入することで、製品の知覚価値を最大化するリスクベースの戦略。

D. フィールド問題の報告確率が最も低い国に製品をリリースすることで、市販後の採用を最大化する品質ベースの戦略。

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正解: A

質問 #37

あるアジャイルチームが、計画されたペースについていけず、スプリントが頻繁に失敗しています。今後このような状況を避けるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. カンバン・アプローチに切り替え、先着順で機能を実装し、持続可能なペースを育てる。

B. 若手メンバーをより経験豊富なメンバーに入れ替え、予算ギャップを補うためにプロジェクトの範囲を交渉する。

C. プロジェクト・スポンサーに、計画を調整しながらパフォーマンス不足を補うための時間外労働を承認してもらう。

D. 過去数スプリントのチームのベロシティをレビューし、それに応じて計画を調整する。

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正解: D

質問 #38

プロジェクト実行中、プロジェクト・チーム・ミーティングのたびに、プロジェクト・マネジャーとチーム・メンバーの間で対立が起こる。この対立が続いているために、タスクや成果物の完成が妨げられている。プロジェクトマネジャーはリーダーシップのスタイルを変えようと考えています。

A. チームメンバーと一連の責任を確認する

B. さらなる衝突を避けるために、そのメンバーを避ける。

C. プロジェクトスポンサーに状況を伝える

D. 人事スキル文書を見直す

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正解: C

質問 #39

あるプロジェクト会議で、ビジネスアナリストがあるタスクに取り組むために、マーケティングコンサルタントの意見を求めました。ビジネスアナリストはコンサルタントに連絡を取ろうとしましたが、コンサルタントにはプロジェクトについて話し合う時間がないと言われました。プロジェクトを前進させるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. コンサルタントに関する問題をファンクショナルマネージャーにエスカレーションし、コンサルタントがプロジェクトに必要な時間を割けるようにする。

B. 新しいプロジェクトリスクをリスク登録簿に含め、コンサルタントをリスクオーナーに任命する。

C. コンサルタントと要望を話し合い、ビジネスアナリストとコンサルタントがプロジェクト要件について話し合う時間を設定する。

D. これはビジネスアナリストの責任であるため、コンサルタントと連絡を取り続け、プロジェクトについて話し合うようビジネスアナリストに促す。

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正解: C

質問 #40

新しく結成されたプロジェクトチームには、社歴の長いメンバーと新人のメンバーがいる。プロジェクトマネージャーはどうすればいいのでしょうか？

A. 経験豊富なメンバーに後輩を指導してもらい、スキルの継承を図る。

B. チームメンバーがお互いを知るためのネットワーキング・セッションを開催する。

C. チームメンバーがそれぞれの専門スキルで結果を出すことに集中するよう促す

D. チームに自己組織化を求め、問題があればプロジェクトマネジャーにエスカレーションする。

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正解: B

質問 #41

あるプロジェクトチームが、ある遠隔地のチームメンバーが、仕事のスケジュール上、大規模なプロジェクトチームと協力できないことに懸念を表明している。チーム全員が同じタイムゾーンにいるため、プロジェクトマネージャーは困惑しています。

A. 新しいオプションを導入する

B. チームの仮想ニーズを調べる

C. グラウンドルール違反を正す

D. 正式に業績を見直す

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正解: B

質問 #42

ある組織が重要なプロジェクトの開始に苦慮している。プロジェクトマネージャーは、スコープ定義がプロジェクト開始を妨げている主な項目であると認識している。ほとんどのスコープ項目は定義され、利害関係者の間で合意されているが、現段階で定義するには把握が難しく、非常に複雑な項目がいくつかある。プロジェクトマネージャーはどうすべきか？

A. 明確に定義されたスコープ項目は予測的アプローチで納品し、複雑な項目はアジャイルアプローチで対処することを提案する。

B. プロジェクトを開始する前に、完全な詳細スコープが達成されるまで、スコープ定義の作業でステークホルダーの勢いを維持する。

C. 予測的アプローチに邪魔されることなく、アジャイル環境のみで作業するために、プロジェクトを2つの小さなプロジェクトに分割することを勧める。

D. リスク登録簿を更新し、プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）に問題をエスカレーションし、プロジェクトスコープを明確にするためにリソースを追加するよう要請する。

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正解: A

質問 #43

ある大規模な人工知能（AI）プロジェクトに携わっているシニア開発者が、懸命に働き、素晴らしい結果を出している。プロジェクトマネージャーはこの開発者の貢献に非常に満足しており、この開発者には報酬を与えるべきだと考えている。

A. プロジェクトチームがこの開発者を表彰する機会を設ける

B. 表彰状を印刷し、会議中に開発者に贈呈する

C. チームと経営陣に表彰メールを送る

D. 開発者の動機と関心に応じて報酬を与える

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正解: D

質問 #44

ある製品を一緒に開発している5つのアジャイルチームが、最近リリース計画を実施した。プロジェクトの途中で、各チームは進捗が順調であることを示した。すべてのチームが製品レベルで統合したとき、多くの統合の問題が観察された。全体的な製品リリースの進捗は低下し、コミットされた内容は達成できないだろうと予測された。

A. スクラム・オブ・スクラムを定期的に実施し、チームが阻害要因を取り除けるようにする。

B. 各スプリントの終わりに、各チームから上がってくるすべてのアイテムをテストするために、別の品質保証チームを結成した。

C. 統合のコンセプトと提案されたツールに関するオンライン・セッションを各チームにアレンジした。

D. 早期のフィードバックと継続的な学習を得るために、頻繁かつ継続的な作業の統合を確保した。

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正解: D

質問 #45

あるチームがアジャイルアプローチを採用した。毎日のスタンドアップミーティングで、チームはタスクの遅れについて懸念を表明した。プロジェクトリーダーはプロダクトオーナーと協力して、機能について明確にした。プロジェクトリーダーは、納期を確保するために、すべての製品機能を迅速に進めるようチームに要請した。スプリントは完了しているが、機能が少なかったり、品質が低かったりする。成功を確実にするために、プロジェクトリーダーは何をすべきであったか？

A. チームに障害ログを作成し、次のスプリント計画で使用するために更新し続けるよう求めた

B. 阻害要因を取り除き、タイムリーな納品に貢献するための可能な解決策をチームに指示。

C. チームに対して、次のスプリントで修正する作業項目として、プロダクトバックログにインピーダメントを追加するよう提案した。

D. チームのプロセス、ツール、やり取りを改善し、より効果的な納品と障害の除去を可能にした。

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正解: D

質問 #46

あるスクラムチームが15日間のスプリントの4日目にバーンダウンチャートを分析しています。バーンダウンチャートを以下に示す。

A. プロダクトオーナーに、優先順位の低いストーリーをスプリントからカットできるかどうか尋ねる

B. 中断の可能性を考慮し、スプリントを継続する。

C. プロジェクトチームに、計画よりもキャパシティが増えたので、追加のストーリーを選択するよう依頼する。

D. 計画通りにスプリント作業を継続し、監視を続ける。

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正解: D

質問 #47

あるプロジェクトマネジャーが、顧客のチームと新しいプロジェクトに取り組んでいる。いくつかの製品定義や要件はまだ明確になっていないが、顧客はできるだけ早く活動を開始したいと考えている。また、組織は、規制上の要件により、特定の期日に製品を納品することを期待している。プロジェクトの性質上、プロジェクトマネジャーはハイブリッドアプローチを採用することにしました。

A. ハイブリッド・アプローチでは、プロジェクト活動を直ちに開始することができ、要件定義の計画を立てることができる。

B. ハイブリッド・アプローチでは、プロジェクトマネジャーが製品仕様を修正することができる。

C. ハイブリッド・アプローチは、日付の制限だけでなく、要求の不確実性の管理も可能にする。

D. ハイブリッド・アプローチは、納期を確実に達成し、製品の不確実性を排除する。

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正解: A

質問 #48

あるプロジェクトマネジャーが、あるプロジェクトの2回目の反復作業中に、2人のチームメンバーの間で、ある成果物の開発に影響を与える問題が発生していることを発見した。

A. 両チームメンバーに警告を送り、この問題が続くようであれば、両者ともプロジェクトから外すことを示す。

B. 両チームメンバーをそれぞれの機能マネジャーにエスカレーションし、適切な対応を取らせる。

C. ファンクショナルマネージャーに連絡し、対立するチームメンバーの代理を要請する。

D. 両チームメンバーとのミーティングを予定し、問題を理解し、双方が満足する解決を図る。

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正解: D

質問 #49

つの大企業の合併後、プロジェクト・マネジャーがプロジェクトに配属された。同社は、情報セキュリティのベストプラクティスを確実にするためにコンサルタントを雇った。あるイテレーションの最中に、コンサルタントはソフトウェアコンポーネントが市場要件を満たしていないとして、変更を要求してきた。

A. 反復を続け、要求された変更を加える。

B. イテレーションを継続し、顧客とともに変更をレビューする。

C. イテレーションをキャンセルし、プロダクトオーナーと会う。

D. イテレーションをキャンセルし、要求された変更を追加する。

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正解: B

質問 #50

自然保護区の近くで発電所建設計画が進行中。ある環境保護団体がプロジェクトの必要性に疑問を呈している。顧客はプロジェクトマネジャーに、彼らはプロジェクトを支持していないので無視するよう伝えてきた。

A. 活動家グループに連絡し、プロジェクトの状況と完了日を知らせるよう顧客に依頼する。

B. 活動家グループを利害関係者リストに追加し、彼らがプロジェクト遂行に及ぼす影響を分析する。

C. 顧客はプロジェクトに資金を提供しており、最も重要なステークホルダーであるため、顧客からの指示に従う。

D. プロジェクトチームに対し、活動家グループからの連絡をすべて無視し、プロジェクト作業を続行するよう要請する。

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正解: B

質問 #51

ある中規模の資本プロジェクトでは、会社の契約部門のリソースを共有している。実行段階で、プロジェクトチームは契約の遅れを確認した。契約部門と連絡を取ったところ、プロジェクトマネージャーは、契約チームがプロジェクトチームの一員ではないため、他の契約業務を優先していることを発見した。

A. 上層部に問題を報告し、契約部門から仕事を完了させるために直接関与してもらう。

B. 契約部門とのミーティングを手配し、プロジェクトに対する重要なサポートを認識することで、信頼とコミットメントを築く。

C. 契約部門との数回のミーティングを手配し、プロジェクトの成功に不可欠な契約締結を依頼する。

D. 契約マネージャーとコミュニケーションをとり、プロジェクト遂行に必要なリソースの予算を確約する。

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正解: B

質問 #52

ある業務改革プロジェクトには、4つのフェーズからなる実施計画がある。プロジェクトチームはプロジェクトの1つのフェーズを成功裏に完了した。チームのパフォーマンスをさらに高め、チームメンバーに力を与えるために、プロジェクトマネジャーが取るべき行動はどれか。(2つ選びなさい)。

A. 予算を検討し、払い戻しのための資金を配分する。

B. 発生したコストでプロジェクト管理計画を更新する。

C. 経費精算を処理する前に、チームメンバーに正当化理由を作成するよう求める。

D. 統合変更管理プロセスを実行し、変更要求を提出する。

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正解: DE

質問 #53

主要な意思決定者が、新しいデータベース移行プロジェクトの目的を定義するために会議を開いています。プロジェクトマネージャーは、統合する要件にどのように公平に優先順位をつければよいのでしょうか？

A. 利益ある収益成長をもたらす要件のみを保持する。

B. CEOがすべての部門リーダーから要件を選択するようにする。

C. 各部門に、必要な10項目をカバーする固定予算を与える。

D. ベネフィット・コスト比の高い要件ほど重要であるとランク付けする。

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正解: D

質問 #54

4人のチームメンバーで構成されるプロジェクトチームが、ある国の社員と契約社員の両方に全社的なアプリケーションを展開することになりました。厳しい期限内に納品するためには、アプリケーションの展開と変更管理に長けた現地企業と契約する必要があります。現地企業に権限を与えるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 期待を管理し、プロジェクトマネージャーの監督の下、請負業者が提供する要件について合意する。

B. 請負業者を細かく管理し、アプリケーションを展開し始める。

C. 期待値を設定し、定期的な進捗状況の報告とともに、請負業者が提供する要件について合意する。

D. プロジェクトマネージャーの監督の下、請負業者のスタッフを配置する。

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正解: A

質問 #55

あるプロジェクトマネジャーが、さまざまな年齢層からなるチームを率いている。プロジェクトの開始時に労働時間を決め、チームメンバー全員がその時間に同意しました。しかし、プロジェクトの後半になって、チームメンバーの一人が、そのメンバーの個人的な仕事の都合で、以前合意した勤務時間が使えなくなったとプロジェクトマネジャーに連絡してきました。プロジェクトマネジャーはどうすべきでしょうか？

A. より多くの価値を提供するために、反復の期間を変更した。

B. 顧客と反復目標を検証した

C. 毎日のミーティングに顧客を招待した。

D. チームのMVP再定義に貢献

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正解: A

質問 #56

最近、顧客が予算を減らしたため、2人のチームメンバーがプロジェクトから離脱した。しかし、アジャイルチームは以前と同じ、いやそれ以上の仕事の要求を受けている。アジャイルプロジェクトリーダーはこの状況をどのように解決すべきか？

A. 釈放されたチームメンバーとプロジェクト予算を更新する。

B. 新しいチーム定員で制限ログを更新する。

C. 新しいプロジェクトの要件をチームに説明する。

D. 新しいチームの速度について顧客に説明する。

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正解: D

質問 #57

新しいアジャイルチームが結成され、プロジェクトマネージャはチームが多くの領域で苦労していることに気づきました。チームはイテレーションのコミットメントを守れないことと、チームメンバーの対立の両方を経験している。

A. レトロスペクティブでの問題提起と解決策の提案

B. コミットメントが守られないことを経営陣に伝える

C. 対立を解決するために経営陣を巻き込む

D. チーム全体と個人の両方を指導する

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正解: D

質問 #58

アジャイルプロジェクトのチームメンバーが、割り当てられたタスクを時間内に終わらせることができないかもしれないとプロジェクトマネジャーに伝えた。

A. そのチームメンバーに、次の日常ミーティングでその懸念事項を提起するよう求める。

B. チームメンバー全員に問題を説明するメールを送る。

C. タスクを別のメンバーに割り当てる

D. タスクを次のスプリントに移す

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正解: A

質問 #59

昨年実施したプロジェクトと類似した新規プロジェクトのコストを見積もるため、プロジェクトマネージャーは、前回のプロジェクトの専門家グループと会合を持つ。このグループは、3つのポイントからなる見積もり技法を使用する。プロジェクトマネージャーは、見積もり予算をプロジェクトスポンサーに提出し、承認を得る。プロジェクトマネージャーはどうすべきか？

A. 組織のプロセス評価を見直し、予算の見積もりにおいて不測の事態への備えが考慮されたかどうかを判断する

B. 新しい予算見積もりを正当化するために、過去の情報と昨年のプロジェクトから学んだ教訓を見直す。

C. 予算編成手法を、より正確なボトムアップのコスト見積もりに変更する。

D. ソフトスキルを使って、プロジェクトスポンサーに新しい見積もり予算を承認してもらう。

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正解: B

質問 #60

あるプロジェクトマネジャーがアジャイルプロジェクトの管理を始めたばかりである。プロジェクトマネジャーは、プロジェクト目的と完了定義（DoD）が明確に定義されていないために、同僚のプロジェクトが多くの困難を抱えていることに気づきました。このような問題を避けるために、プロジェクトマネージャは何をすべきでしょうか？

A. プロジェクトを完了するために必要なすべてのタスクがプロジェクト管理計画に含まれていることを確認するために、ミーティングを手配する

B. プロジェクトスポンサーを説得し、品質の専門家を参加させる。

C. 問題の解決策を見つけるために、プロダクトオーナーにチームに働きかけ、選択肢を探すよう説得する。

D. 主要な利害関係者とのミーティングをスケジュールし、アジャイルプロジェクト憲章を作成し、プロジェクトに対する明確な期待値を設定する。

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正解: D

質問 #61

プロジェクト実行中、プロジェクトマネジャーは作業範囲から重要な成果物が欠落していることを発見した。調査の結果、プロジェクトマネジャーとチームは、欠落した成果物がクリティカルパスに影響を与えることを発見しました。将来の遅延を避けるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 変更リクエストを提出する。

B. プロジェクトにリソースを追加する

C. 業務範囲の更新

D. リスク管理計画の見直し

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正解: C

質問 #62

あるプロジェクトマネージャーが新製品のプロジェクト憲章を受け取った。このプロジェクトには2つの主要な納品物が期待されています。ハードウェア部分はサンプル機を含む詳細な仕様がすでに定義されており、ユーザーインターフェイスソフトウェアは基本的な仕様とユーザーエクスペリエンスデザインのアプローチの要件しかありません。プロジェクトマネージャーはどのプロジェクトマネジメントアプローチを使うべきでしょうか？

A. ソフトウェア開発は不確実性が高いので、プロジェクトにはアジャイルアプローチが推奨される。

B. ソフトウェア開発にはアジャイルを使い、ハードウェアの納入には予測アプローチを使うという、ハイブリッドなアプローチが有効だろう。

C. 成果物が大きく異なるので、プロジェクトはプログラムによって推進される2つのプロジェクトに分割すべきである。

D. スコープが明確に定義されているため、予測的アプローチが容易で、ハードウェアとソフトウェアをゲート上で同期させることができる。

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正解: B

質問 #63

統合プロジェクトは、ハードウェアとソフトウェアの相互作用を含み、スポンサーはスケジュール管理計画を承認した。プロジェクトチームは製品の機能の実現可能性を評価し、テストを加速させた。プロジェクトマネージャーはサーバントリーダーとして何をすべきか？

A. 最小実行可能製品（MVP）を見つけるために、必要に応じてチームをサポートする。

B. プロジェクト予算を修正し、MVPテストを含める。

C. 加速試験のために、プロジェクト・スポンサーに変更依頼書を提出する。

D. スケジュール通りに製品を開発し、統合とテストを実施する。

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正解: C

質問 #64

あるプロジェクトマネジャーが、ある組織の主要な主力ソリューションの1つを提供することになった。重要な成功要因には、俊敏性、市場適応性、市場提供への迅速な対応が含まれます。会社の成功を確実にするために、プロジェクトマネジャーが行うべき重要な活動の1つは何でしょうか？

A. プロジェクト・スポンサーにさらなる資金を要求し、熟練したリソースを追加雇用し、プロジェクト提供のアプローチと結果にさらなる質を取り入れる。

B. プロジェクトスポンサーとプロジェクト目標を見直し、より現実的で達成可能なプロジェクト計画と成果物に合意する。

C. 市場レビューを実施した後にビジネスケースを作成し、それをスポンサーに提出して、新たに定義された目標を満たすようにプロジェクトの成果物を修正する。

D. プロジェクト計画、目的、成果物の定期的なレビューを実施し、十分な情報に基づいたプロジェクトの意思決定を継続するために、すべての関連データが把握されていることを確認する。

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正解: D

質問 #65

反復プロジェクトチームに新しいリソースが加わった。プロジェクトマネージャーは、そのリソースが成果物を期限内に完成できないことに気づきました。プロジェクトマネージャーはこの状況にどのように対処すべきでしょうか？

A. アジャイルプラクティスについて幹部を訓練する。

B. チームのレトロスペクティブに幹部を参加させる。

C. 幹部と交渉し、プロセスに合意する。

D. 幹部にアジャイルプラクティスの使用を要請する。

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正解: C

質問 #66

あるプロダクトオーナーがバックログをチームに提示したところ、チームはいくつかの機能の実装について、様々な障害による懸念を示した。

A. 阻害要因を確実に把握し、最も評価の高い機能に基づいて優先順位をつける。

B. 障害による財政的影響を見積もり、追加資金を要求する。

C. チームの達成を促進するために、障害となるものを取り除く。

D. 障害を把握し、その解決に経営陣の支援が必要であることを伝える。

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正解: A

質問 #67

あるプロジェクトマネジャーが、不確実性が高いために多くのリスクに直面しているイノベーションプロジェクトを指揮している。プロジェクトマネジャーは、アジャイルアプローチを使ってこれらのリスクを管理するためにどのような戦略をとるべきでしょうか？

A. プロジェクトの不確実性を追跡、評価、評価するために、アジャイルリスクマトリクスを開発する。

B. スクラムリスクレトロスペクティブを実施し、プロジェクト終了時のリスクを分析する。

C. アジャイルリスクマネージャーを任命して、プロジェクトのリスクをよりよく理解し、追跡する。

D. 常にリスクを評価し、プロジェクトの進行に合わせて作業の優先順位をつけ直す。

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正解: D

質問 #68

あるプロジェクトマネジャーが、チームメンバーから、スケジュールやコストに影響を与えずに製品属性を改善するための提案を受けました。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 提案を却下し、計画の実行に集中するようメンバーに求める。

B. チームメンバーに正式な変更リクエストを提出するよう求める

C. プロジェクトへの影響はないので、その提案を受け入れる。

D. 他のチームメンバーに、提案の影響を検証してもらう。

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正解: B

質問 #69

ある大企業が、予測型アプローチからアジャイルアプローチへの転換を図っている。アジャイルプラクティスの知識を持つプロジェクトチームが、従うべきプロセスに関して幹部と大きな対立を経験している。

A. 要件管理計画を作成し、プロジェクトの要件をどのように収集、分析、文書化するかを概説し、チームメンバーに要件を割り当てる。

B. チームと協力して、スコープをWBSとワークパッケージに分解し、必要な成果物とスケジュールを作成する。

C. 作業パッケージ、詳細なスケジュール、チームメンバーの作業分担などを盛り込んだプロジェクト管理計画に着手する。

D. 作業内訳構造（WBS）について利害関係者と直接協力し、各チームメンバーが作業を開始するために必要なタイムラインとともにタスクを割り当てる。

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正解: C

質問 #70

プロジェクトの最終段階で、顧客のプロジェクト・マネジャーが交代することになった。プロジェクト・マネジャーは、どうすればプロジェクト終了の遅れを回避できるだろうか？

A. ステークホルダー参画計画の更新

B. 最新のプロジェクト状況報告書を確認し、ステークホルダーをアップデートする。

C. このケースを顧客の経営陣にエスカレーションする。

D. プロジェクト代金の請求書を事前に顧客に発行する。

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正解: A

質問 #71

あるプロジェクトの成果物リストのレビュー中に、利害関係者の1人が、要求事項の1つに対応できないのではないかと懸念を表明した。プロジェクトマネージャーはどうすべきか？

A. 承認された要求事項リストをチェックし、不足している項目がないか確認する。

B. ステークホルダーと協力して、要求の受け入れ基準を改善する。

C. 関係するステークホルダーと要件トレーサビリティマトリックスをレビューする。

D. どの要件を追加すべきか、関係者と話し合う。

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正解: C

質問 #72

あるプロジェクトマネジャーのチームメンバーの一人が、継続的に改善を続けている。このチームメンバーは、組織内の他のメンバーのロールモデルであり、メンターである。プロジェクトマネジャーは、このチームメンバーのコミットメントをどのように認めるべきか？

A. この担当者を会議に出席させ、顧客とスコープについて交渉させる。

B. プロジェクトのライフサイクルを通じて、このチームメンバーのパフォーマンスを評価する

C. プロジェクト終了後、このメンバーをコーチ役に昇格させる。

D. チームメンバーの年度末の業績評価に記録する。

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正解: D

質問 #73

組織変更により、プロジェクトの途中で主要なステークホルダーが何人か入れ替わることになった。プロジェクトを成功させるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 利害関係者と新しい要件を検討し、優先順位をつけて、どの変更要求が必要かを決定する。

B. すべての新しい要件を実現するために、プロジェクトのスケジュールと予算を修正する承認を直ちに求める。

C. この問題をプロジェクトスポンサーにエスカレーションし、元の要件を維持するためのサポートを求める。

D. 新しい利害関係者に、プロジェクトのこの段階では新しい要求は許されないことを強調する。

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正解: A

質問 #74

プロジェクトスケジュールのリスクが問題になった。プロジェクトマネジャーはプロジェクト遂行の遅れを予測しています。この問題を解決するために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 問題を解決するために上級指導者にエスカレーションする。

B. 関係者と協力して可能な解決策を決定する

C. スケジュールのベースラインを新しいプロジェクトのタイムラインに更新する

D. リスク管理計画を更新し、プロジェクトチームに送付する。

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正解: B

質問 #75

あるプロジェクトマネージャーは、毎日午後12時から仕事を始めるという代替勤務スケジュールを組みたいというチームメンバーの要求に同意した。この取り決めは、プロジェクトにとってはうまくいっていたが、最近、他のプロジェクトチームのメンバーから、会社のコアタイムが午前9時からであるため、厳しくチェックされるようになった。このような状況を防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきであったか？

A. 状況を分解して根本原因を特定する

B. 決定されたコミュニケーション方法とチャンネル

C. 合意交渉の境界線を分析

D. グラウンドルール違反を管理し、是正した。

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正解: C

質問 #76

ある企業のためにソフトウェアシステムを構築している。システムが本番稼動したら、チームは利用データを収集し、提供された価値を評価したいと考えています。正確な利用データを得るために、プロジェクトリーダーはどの評価手法を用いるべきでしょうか？

A. フィードバックフォームをシステムに組み込み、ユーザーが回答できるようにする。

B. 業務利用データを収集する機能をソフトウェアに組み込む

C. 最も便利な機能について、全ユーザーにアンケートを実施する。

D. 利用データを得るために、サンプルのユーザーにインタビューを行う。

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正解: B

質問 #77

空欄を埋める次の表は、製品にさまざまな機能を実装するために生み出されるビジネス価値と、必要な開発工数を示している。下のボックスに機能名を入力してください。

A. オプションA

B. オプションB

C. オプションC

D. オプションD

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正解: A

質問 #78

ある会社が新技術を含むプロジェクトの開始を計画している。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 実行のためのコストとスケジュールのベースラインを見直す。

B. 新技術の変更管理を定義する。

C. 新技術を導入する際のリスクを特定する。

D. コストを分析し、プロジェクトの利点を特定する。

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正解: D

質問 #79

アジャイルプロジェクトチームが、プロジェクトの品質基準を策定しようとしている。

A. プロジェクトに適したツールとテクニックを決定し、テストが早期かつ継続的に行われるようにする。

B. プロダクトオーナーが、ユーザーストーリーのすべての受け入れ基準が満たされたと同意したときに、完了の定義（DoD）が提供されるようにする。

C. 自動テストとともにテスト駆動開発を実施するよう主張する。

D. プロダクトオーナーがソリューションを受け入れることを確認するために、ユーザー受け入れテストが必要であることをチームに伝える。

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正解: B

質問 #80

あるプロジェクトマネジャーが新しいプロジェクトチームに配属された。このチームには、プロジェクトの成果に大きな影響を与える可能性のあるステークホルダーが複数いる。プロジェクトマネージャーはステークホルダーを4つのグループに分類し、コミュニケーション戦略を決めたいと考えています。

A. 影響力のあるステークホルダーとのコミュニケーションを定義し、指示する。

B. ステークホルダーに対するコミュニケーション戦略を策定し、定義する。

C. すべてのグループで統一されたコミュニケーション構造を活用する。

D. プロジェクト利害関係者マトリックスの4つのグループについて説明しなさい。

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正解: B

質問 #81

あるプロジェクトマネジャーが、納期に遅れ続けているスクラムチームと仕事をしている。運営委員会は、このプロジェクトが期待される価値を提供できるかどうかはっきりしないので、心配している。いくつかの分析の後、プロジェクトマネージャーはチームの1つにコンピテンシーのミスマッチがあることを発見する。

A. リリース・バーンダウン・チャート

B. ビジネス要求文書の分析

C. 残りのユーザーストーリーのストーリーポイント

D. 代理測定

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正解: B

質問 #82

あるプロジェクトの顧客が激怒している。顧客がプロジェクト現場に到着すると、要求事項の1つが満たされていないことが判明した。プロジェクトマネージャーはどうすべきか？

A. 不足している要件を実装するために顧客と話し合い、合意する。

B. 要件トレーサビリティマトリックスを参照し、要件を分析する。

C. 顧客とスコープマネジメント計画を協議し、ギャップを理解する。

D. 利益管理計画を分析し、必要な変更を実施する。

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正解: B

質問 #83

あるプロジェクトマネジャーが、世界中にいるチームメンバーのプロジェクトを管理しています。プロジェクトマネジャーは、各メンバーの成果物が要件を満たしていないことに気づきました。

A. 電話会議でプロジェクトチームを集め、これ以上不適合な成果物が提出された場合は懲戒処分を行うことを伝える。

B. 不適合な成果物を作成するために使用されたプロセスについて、プロジェクトチームと話し合い、潜在的な誤解がなかったかどうかを確認する。

C. プロジェクト・スポンサーとの時間をスケジュールし、成果物の手直しに時間がかかるため、プロジェクトのスケジュールが遅れていることを伝える。

D. プロジェクトチームと面談し、プロジェクトの遅延を避けるために、不適合な成果物は直ちに手直しして提出しなければならないことを説明する。

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正解: B

質問 #84

あるプロジェクトマネジャーが、すでにスコープが設定された後で、プロジェクトに機能や特徴を追加したいという依頼を受けた。

A. 要求管理プロセスに従う。

B. 利害関係者の関与プロセスに従う。

C. リスク管理プロセスに従う。

D. 変更管理プロセスに従う。

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正解: D

質問 #85

ある大きなイニシアチブのプロジェクトスポンサーが、モジュール化されたワークパッケージの優先順位を常に変更している。チームは3週間のスプリントに慣れており、毎日のスコープ変更に不満を募らせている。プロジェクトマネージャーはどうすべきか？

A. スポンサーとのミーティングを設定し、スプリントサイクルを厳守することの重要性を説明する。

B. スプリントサイクルを日数で計算し、平均的な再優先順位付けリクエストに減らす。

C. プロジェクトチームとのミーティングを設定し、どうすべきか意見を求める。

D. カンバン方式に移行し、作業の再配分を容易にする。

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正解: A

質問 #86

あるプロジェクトマネジャーは、顧客がオンラインでeラーニングコースを購入できるソフトウェアアプリケーションの調達プロセスに参加するよう依頼された。

A. プロジェクト・スポンサーに、プロジェクト契約の交渉に法務部門を参加させるよう依頼する。

B. プロジェクトマネージャーは契約交渉プロセスに関与できないことをプロジェクトスポンサーに通知する。

C. 一度契約書に署名した後は、プロジェクトの範囲を一切変更できないことをプロジェクト・スポンサーに伝える。

D. 契約の承認前に、プロジェクトの要件を理解し、目的を確認する。

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正解: D

質問 #87

実行段階にあるプロジェクトが予定より遅れ、いくつかの資材が不足している。請負業者は、内部調達プロセスがさらなる遅延を引き起こすため、不足している資材の供給と費用の弁済を申し出ました。プロジェクトマネージャーは、請負業者から提出された不足資材のコストに同意しません。

A. プロジェクト・スポンサーに、コストをカバーするためにより多くの予算を割り当ててもらう。

B. 調達管理計画を更新し、請負業者と交渉する。

C. 契約者にオファーを見直し、コストを削減するよう求める。

D. 調達戦略の更新と契約者との交渉

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正解: D

質問 #88

あるプロジェクトチームが、ある遠隔地のチームメンバーが、仕事のスケジュール上、大規模なプロジェクトチームと協力できないことに懸念を表明している。チーム全員が同じタイムゾーンにいるため、プロジェクトマネージャーは困惑しています。

A. 新しいオプションを導入する

B. チームの仮想ニーズを調べる

C. グラウンドルール違反を正す

D. 正式に業績を見直す

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正解: B

質問 #89

憲章が承認された後、プロジェクトマネジャーがプロジェクトにアサインされた。プロジェクトマネージャーは、チームと一緒に憲章をレビューしているときに、プロジェクトの成果を達成するために必要な主要な予算項目がいくつか抜けていることに気づきました。

A. 直ちにプロジェクト・スポンサーと話し合い、予算の正確性を確認するために再検討を要請する。

B. 不足している予算項目をリスクログに追加し、次回のプロジェクト運営委員会で提示する。

C. プロジェクトを開始し、プロジェクトのライフサイクルを通じて発生する予算の問題に対処する。

D. 他の成果物の品質とコストを下げ、見落とした項目のための追加予算を確保する。

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正解: A

質問 #90

あるプロジェクトチームが、複雑なプロジェクトのソリューション設計に取り組んでいる。顧客の要求が明確でないため、チームと顧客の間で毎日ミーティングを行うことに合意した。プロジェクトには、時間の無駄と感じ、このアイデアに賛成しない外部の請負業者も数名いる。プロジェクトマネージャーはどうすべきか？

A. 請負業者をプロジェクトチームの一員として迎え入れ、参加させる。

B. コントラクターに単独で顧客と会うよう依頼する。

C. 顧客に要求事項を記載した文書を作成してもらう。

D. ミーティングに出席しない契約者に警告し、ペナルティを科す。

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正解: A

質問 #91

あるヘルスケア企業が、革新的なヘルスケアソリューションをグローバルに展開しようとしている。プロジェクトチームは限定的なリリースを完了しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 配備に先立ち、同様のプロジェクトから得られた教訓を評価する。

B. 特定されたプロジェクトリスクについて定性的リスク分析を実施する。

C. コンプライアンスと規制要件を利害関係者と検討する。

D. ソリューションをグローバルに展開するための実現可能性分析を行う。

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正解: C

質問 #92

あるプロジェクトが、品質問題による大量の手戻りのために遅延し、クリティカルパスに影響を及ぼしている。

A. プロジェクトマネジメントオフィス(PMO)に是正措置とともに遅延を報告する。

B. プロジェクトのスケジュールを見直し、遅れを吸収する。

C. プロジェクト運営委員会に遅延の原因を通知する。

D. 是正措置の遅れを変更管理委員会（CCB）に報告し、レビューを受ける。

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正解: D

質問 #93

複数のサプライヤーを抱えるプロジェクトが終了し、プロジェクトマネジャーが決算プロセスを確認していたところ、予想外の財務残高が残っていることに気づいた。

A. プロジェクト監査

B. 教訓

C. 組織的プロセス資産

D. 調達監査

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正解: A

質問 #94

あるプロジェクトの遂行中、会社が年末までに全員が休暇を取る必要があると決定しました。プロジェクトマネージャーはこの状況にどう対処すべきでしょうか？

A. プロジェクトスケジュールに最小限の影響を与える休暇スケジュールについて、部門マネジメントおよびチームメンバーと合意する。

B. 上層部に対し、プロジェクトに与える影響を考慮し、この決定を進めないよう求める正式な要請書を提出する。

C. 最近の会社の方針に基づき、休暇計画に従ってプロジェクトのスケジュールを押し進める。

D. 休暇計画について話し合い、変更ログデータベースにスケジュール変更を含める

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正解: D

質問 #95

あるクライアントが、旅行業界向けの革新的なソフトウェアをアジャイルアプローチで作成したいと考えている。会社のプロジェクトマネジャーが、クライアントから依頼された詳細と見積もりに取り組むことになりました。クライアントに情報を送る前に、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 見積もりのあるタスクはバックログに入れ、プロジェクトにリザーブは必要ないことを明確にする。

B. 見積もりによってタスクを順序付け、ソフトウェア開発に使用する標準的なリスク引当金を追加する。

C. タスクを分析し、見積もりを出し、プロトタイプのデモを含め、クライアントに直接送る。

D. チームと協力して彼らの意見を理解し、適切な依存関係とリスクを追加する。

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正解: D

質問 #96

ある会社が、アジャイルアプローチによるプロジェクト管理を始めたばかりです。この変更に伴い、ゼネラルマネージャーは今後のプロジェクトのスコープ定義プロセスを心配しています。プロジェクトスコープが完全に定義されていることを確認するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 総支配人に会い、リスクを回避するために予測的アプローチに戻るよう説得する。

B. すべてのプロジェクトが要求された製品を確実に提供できるよう、ゼネラル・マネージャーにすべての要求事項の見直しを依頼する。

C. すべてのビジネスニーズが要件に含まれていることを確認するためのダブルチェックプロセスを実施するための予算増額を求める

D. スポンサーと利害関係者が製品ビジョンを作り上げるのを助け、チームとプロダクトオーナーが一緒になって期待を明確にする。

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正解: D

質問 #97

あるプロジェクトマネジャーが、遠隔地の町での小規模ビジネス開発を対象とした政府プロジェクトを管理している。プロジェクトチームは、対象となる町のいくつかで起業家研修を実施することが困難である。この遅れの結果、プロジェクトの実施は危機に瀕している。

A. このプロジェクトは、遠隔地の町にトレーニングセンターを建設すべきだった。

B. プロジェクトが適切な利害関係者を特定し、関与させなかった。

C. プロジェクト・スポンサーを十分に巻き込めなかった。

D. このプロジェクトは、すべての遠隔地の町に代表者を置くべきである。

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正解: B

質問 #98

プロジェクトの進行中、プロジェクトマネジャーの直属のディレクターが、プロジェクトマネジャーの知らないところでクライアントと直接連絡を取り、変更を承認している。このため、プロジェクトチーム内は混乱し、スコープが水面下で変更されているにもかかわらず、プロジェクトミーティングでしかそのことが話題に上らない。プロジェクトマネジャーはどのように対処すべきだろうか？

A. 監督と直接連絡を取り、コミュニケーション・マネージメント計画を伝える。

B. スコープの変更はプロジェクトマネージャーを通さなければならないことを直接クライアントに伝える。

C. ステークホルダー参画計画を見直し、それに応じて既存の行動を実施する。

D. プロジェクトチームと問題を話し合い、スコープ変更はプロジェクトマネージャーが対応することを伝える

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正解: A

質問 #99

あるプロジェクトマネジャーがあるプロジェクトを率いているが、そのプロジェクトはベースラインを超過する傾向にある。

A. 予算を軌道に乗せるために、プロジェクト・スポンサーに支援を求める

B. プロジェクトチームとミーティングを行い、実際のコストを分析し、乖離を判断する。

C. プロジェクトが予算オーバーで終了することを関係者に知らせる。

D. 予算を増やすための分析を含む変更要求を出す

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正解: B

質問 #100

あるプロジェクトマネジャーが、若手のエンジニアを新しいプロジェクトにアサインしたいと考えている。そのエンジニアは、過去のプロジェクトでは、励ましを受けるまでもなく、複雑な仕事を率先して引き受け、革新的な方法で問題を解決していた。しかし、そのエンジニアは、プロジェクトマネジャーからの新しいプロジェクトへの誘いを断った。

A. プロジェクト・マネジャーが、エンジニアのファンクショナル・マネジャーと通常の採用プロセスを踏まなかった。

B. 長時間労働と難問解決による「プロジェクトの燃え尽き症候群」。

C. そのエンジニアは、他のプロジェクト・メンバーから歓迎されていない、あるいは一緒に仕事を楽しんでいないと感じた。

D. プロジェクト・マネジャーが、エンジニアの専門家としての成長を十分に支援・認識しなかった。

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正解: A

質問 #101

ある製品を一緒に開発している5つのアジャイルチームが、最近リリース計画を実施した。プロジェクトの途中で、各チームは進捗が順調であることを示した。すべてのチームが製品レベルで統合したとき、多くの統合の問題が観察された。全体的な製品リリースの進捗は低下し、コミットされた内容は達成できないだろうと予測された。

A. スクラム・オブ・スクラムを定期的に実施し、チームが阻害要因を取り除けるようにする。

B. 各スプリントの終わりに、各チームから上がってくるすべてのアイテムをテストするために、別の品質保証チームを結成した。

C. 統合のコンセプトと提案されたツールに関するオンライン・セッションを各チームにアレンジした。

D. 早期のフィードバックと継続的な学習を得るために、頻繁かつ継続的な作業の統合を確保した。

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正解: D

質問 #102

あるプロジェクトマネジャーが、実行段階にあるプロジェクトを率いています。会社の組織改編により、プロジェクトチームの主要メンバーの何人かがプロジェクトから離れることになりそうです。

A. 影響を受けるチームメンバーとこの問題について話し合い、移行の間、彼らをサポートする。

B. スケジュールの遅れを防ぐため、できるだけ早く後任を探し始める。

C. この変更がプロジェクトの実行に影響を与えないように、プロジェクトスポンサーと協力する。

D. プロジェクトへの影響を判断し、プロジェクト管理計画に従って緩和策を実施する。

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正解: D

質問 #103

あるプロジェクトマネジャーが、毎日のスタンドアップミーティングで、あるチームメンバーの報告書に、支障のない未完了のタスクが含まれていることに気づいた。同僚が、このメンバーが個人的な問題を抱えているとプロジェクトマネジャーに報告した。

A. 人事（HR）マネージャーに、このチームメンバーと話をするよう依頼してください。

B. 仕事とプライベートの問題を切り離す方法について、チームメンバーを指導する。

C. 当面、このメンバーの仕事を他のメンバーに割り当てる。

D. チームメンバーの個人的な問題を理解し、サポートを提供する。

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正解: D

質問 #104

あるプロジェクトマネジャーがモバイルアプリケーション開発プロジェクトを管理しているとき、経験豊富なチームメンバーの一人が納期に遅れ始めた。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか？

A. チームメンバーの仕事を助けるために、追加リソースを割り当てる

B. チームメンバーのファンクショナルマネージャーに、既知の問題がないか尋ねる。

C. チームミーティングを開き、チーム全体を励まし、モチベーションを高める。

D. チームメンバーと会い、彼らの懸念や問題を理解する。

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正解: D

質問 #105

熱意ある新入社員の副社長が、デジタル変革プロジェクトのプロダクトオーナーに任命された。プロジェクトマネージャーは、機能要件の一部が最高情報技術責任者（CTO）の戦略と整合していないとプロダクトオーナーに助言する。プロダクトオーナーはプロジェクトマネジャーに、CTOはプロジェクトの一員ではないので、今は関与すべきではないと言います。

A. プロジェクトによって起こりうる影響についてCTOに助言する。

B. プロダクトオーナーに影響を与え、他のステークホルダーから必要な関与を見直す。

C. 機能要件なので、バックログを作り続ける。

D. 類似プロジェクトの履歴情報について、組織プロセス資産（OPA）をレビューする。

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正解: B

質問 #106

あるプロジェクト・マネジャーが、T&M（Time and Materials）契約によるハイブリッド・プロジェクトを指揮している。プロジェクトは完了し、顧客は製品の納品を受け入れた。1週間後、顧客はプロジェクトマネジャーに、製品に見つかった2つの欠陥の修正を依頼した。プロジェクト・マネジャーは時間と費用の見積もりを出し、クライアントに確認を求めた。クライアントはこれに同意せず、製品の欠陥なのだから無償で作業すべきだと主張した。

A. 納品後、製品をサポートするためのトレーニングを受けた顧客エンジニア。

B. 顧客とプロジェクトの品質管理計画を見直した。

C. 定額制を提案し、1ヶ月間の無償バグフィックスを含む。

D. 納品された製品が、納品後にどのようにサポートされるかを計画する。

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正解: D

質問 #107

ある環境政府機関の規制部門はこのほど、特定の厚さのプラスチック包装製品の製造を禁止した。この禁止令は12カ月後に発効する。代替包装を手がける新興企業のプロジェクトマネージャーは、しばらくこの法律の進展を監視しており、リスク管理の一環として、顧客基盤の拡大をサポートできる新製品を特定した。

A. 12カ月の期間終了後、代替パッケージを販売するためのマーケティングキャンペーンを開始する。

B. すべての利害関係者との会議を開催し、利害関係者関与計画を見直す。

C. 生産プロセスを継続し、次回の年間目標検討会議で変更点を話し合うことを計画する。

D. 市場シェアを拡大し、提案された製品を共有する機会として、新しい法律を経営陣に知らせる。

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正解: D

質問 #108

あるプロジェクトに新しいプロジェクトマネジャーが配属された。最初のリスクレビューミーティングで、プロジェクトマネジャーは、プロジェクトチームのメンバーが使用しているリスク登録簿のバージョンが、プロジェクトマネジャーが使用しているものと異なっていることに気づきました。

A. コミュニケーション・マネジメント・プランに言及

B. issueログの検証

C. プロジェクト成果物の検証

D. 専門家としての判断

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正解: C

質問 #109

新しく結成されたプロジェクトチームで、経験豊富なメンバーの一人がタスクの複雑さに圧倒され、プロジェクトチームに不満を抱いている。プロジェクトマネージャーはどうすべきか？

A. やむを得ない課題であることを説明し、チームメンバーに課題を克服するための解決策を見つけるよう求める。

B. 緊張を和らげるために、プロジェクトチームのメンバーとチームビルディング活動を設定する。

C. チームメンバーに、この潜在的なスケジュール遅延をリスク登録簿に記入するよう依頼する。

D. チームメンバーの話に積極的に耳を傾け、タスクを完了するために必要なサポート方法を特定する。

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正解: D

質問 #110

パフォーマンス・アセスメントを実施した後、プロジェクト・マネジャーはまだいくつかのギャップが存在することを確認した。プロジェクトマネジャーは何を確認すべきか？

A. プロジェクトで役割を果たし、アセスメントを引き受けたチームメンバー全員を表彰する。

B. 査定を受けたチームメンバー全員を対象に、パフォーマンス向上プログラムを編成する。

C. すべてのチームメンバーが、仕事のスケジュールを即座にローテーションし、汎用性を持たせる。

D. 評価結果は非公開とし、チームメンバー間で共有しない。

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正解: D

質問 #111

新しい財務システムの導入が実行段階に入った。ここ1ヶ月の間に、プロジェクトを遅らせる問題がいくつも表面化している。新しいプロジェクト・スポンサーが最近入社したが、プロジェクト・マネジャーに会う時間がない。プロジェクトマネージャーは、これらの懸念について、新しいプロジェクトスポンサーにどのように警告すべきでしょうか？

A. プロジェクトスポンサーに、プロジェクトチームの週次ミーティングすべてに出席するようメールで招待し、スポンサーが時間を見つけて出席することを望む。

B. プロジェクトの状況と主な懸念事項をまとめたEメールをプロジェクト・スポンサーに送り、すぐに直接会って話し合うよう要請する。

C. 主要なリスクや問題を強調した最新のプロジェクト状況報告書を電子メールで送り続け、プロジェクト・スポンサーからのミーティング要請を待つ。

D. 遅延と影響を概説するリスク分析を完了し、リスク登録のコピーを電子メールで送り、プロジェクト・スポンサーに対応を促す。

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正解: B

質問 #112

あるプロジェクトの実施段階で、新しく任命されたチームリーダーが、チームのタスクとスケジュールを確認するためにプロジェクトマネージャーに接触した。チームリーダーのマネジメント経験が不足しているため、作業が計画通りに進みません。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. 人事部長にシニアチームリーダーを任命してもらう

B. プロジェクト・スポンサーに遅延の可能性を伝える。

C. プロジェクトの遅れを避けるために、プロジェクトチームを直接管理する。

D. 新しく任命されたチームリーダーに指導を行う。

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正解: D

質問 #113

ある国際企業の文書監査で、プロジェクトマネジャーが最近更新されたことを知っていたにもかかわらず、プロジェクトスケジュールの最終版が1ヶ月前のものであることが判明しました。

A. プロジェクト管理計画を定期的に更新し、すべての利害関係者と安全に共有した。

B. プロジェクトチームメンバーを任命し、すべてのプロジェクト文書が更新されるようにした。

C. 監査対応計画を特定するため、リスク登録簿を見直した。

D. プロジェクト管理情報システム（PMIS）に文書を保管し、適切な利害関係者と共有した。

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正解: A

質問 #114

あるプロジェクトマネジャーが、数週間以内に完了させなければならない緊急プロジェクトを任された。プロジェクトマネジャーは、このプロジェクトが地元コミュニティに影響を与えることを認識している。工事が学校の近くで行われるため、プロジェクトマネジャーは学校のニーズを理解するために、学校と連絡を取りました。

A. 学校が休みに入るまで、必要な作業を延期する。

B. 予定通り作業を継続し、プロジェクトチームが現地に到着したら学校に知らせる。

C. プロジェクト期間中、学校を閉鎖するよう勧告する。

D. 学校と連絡を取り、学校の始業・終業時間にプロジェクトの非稼働時間を含める。

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正解: D

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