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質問 #1

ポートフォリオのバックログにある重要なプロジェクトを納品する必要がある。プロジェクトの優先順位をつけるためには、予算の見積もりが必要です。プロジェクトの予算はどのように見積もられるべきでしょうか？

A. プロジェクトはフィーチャーに分解され、フィーチャーの価値とチームのベロシティに基づいて、チームは見積もりを提供する。

B. 予算の見積もりは、スポンサー、プロダクトオーナー、チームファシリテーターの経験に基づいて提供される。

C. チーム・ファシリテーターは、過去のデータを使用し、プロジェクトの性質に基づいて見積もりを出す。

D. プロダクトオーナーがプロジェクトの詳細をすべて把握し、チームの経験とベロシティに基づいて予算の見積もりを出す。

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正解: B

質問 #2

あるプロジェクトマネジャーが、進行段階にあるプロジェクトを指揮している。リスクマネジメント計画で特定された高レベルのリスクはすべて解決されたか、もはやプロジェクトのリスクではありません。プロジェクトマネジャーは今何をすべきでしょうか？

A. 低レベルのリスクを高レベルのリスクに分類し直す。

B. すべての高レベルのリスクが解決されたことを利害関係者に通知する。

C. 残りのリスクはすべて低レベルであるため、プロジェクトリスクの優先順位を下げる。

D. 特定されたリスクを再評価し、リスク登録簿を更新する。

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正解: D

質問 #3

ある教育プロジェクトに配属されたプロジェクトマネジャーが、アプリケーション開発のトレーニングを行う必要がある。顧客はトレーニングセンターを提供する責任があり、最初のトレーニングを開始する期限は2週間後です。顧客はトレーニングセンターを提供する責任があり、最初のトレーニングの開始期限は2週間後である。

A. 違約金を伴う契約条件を適用する。

B. トレーニングの予定日を反映させるために、変更リクエストを発行する。

C. 顧客がトレーニングを開始するための代替場所を見つけるのを手伝う。

D. トレーニングの新しい日程でプロジェクトのスケジュールを更新する。

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正解: C

質問 #4

あるプロジェクトマネジャーが、非常に多様なメンバーで新しいプロジェクトを始めようとしています。プロジェクトマネジャーは、プロジェクトの進め方についてチームが合意し、プロジェクトに参加できるよう、合意形成の方法を選択しました。

A. 多数決で合意に達する環境を作る

B. 話し合いで合意に達する環境を作る

C. プロジェクトの問題について話し合うブレーンストーミング・セッションを定期的に設ける。

D. チームメンバーが意識の流れでアイデアを提供できるようにする。

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正解: B

質問 #5

あるプロジェクトマネジャーが、不確実性の高いいくつかのイノベーションプロジェクトを管理している。プロジェクトマネジャーは、プロジェクトの性質上、多数の変更要求が出されることに課題を感じています。プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 変更要求の実施に必要な承認者の数を減らす

B. 変更回数を減らすため、すべての変更依頼についてスポンサーの承認を求める。

C. 変更要求の数を減らすために、反復回数を開始する

D. プロジェクトのベースライン上に、クライアントが許可する固定数の変更要求を追加する

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正解: C

質問 #6

あるプロジェクトマネジャーがハイブリッドプロジェクトを管理している。イテレーションレビューに出席した後、あるステークホルダーがプロジェクトマネジャーに、自分たちはとても忙しいと告げ、なぜこのようなレビューが頻繁に行われるのかと尋ねました。プロジェクトマネジャーはどのように答えるべきでしょうか？

A. その問題を課題ログに記録し、プロジェクトスポンサーにエスカレーションして支援を求める。

B. 利害関係者に、利害関係者関与計画ではすべてのレビューへの出席が義務付けられていることを説明する。

C. ハイブリッドプロジェクトの利点と、頻繁なレビューがいかに価値を高め、手戻りを減らすことにつながるかを関係者と話し合う。

D. 利害関係者とレビュー出席の削減を交渉し、この出席削減を反映させるために利害関係者関与計画を更新する。

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正解: C

質問 #7

教訓を得るためのワークショップで、あるステークホルダーが、期待されたビジネス価値を提供できなかったため、プロジェクトは失敗に終わったと述べた。

A. プロジェクト管理計画のタスクを利害関係者とレビューする。

B. ビジネス・ベネフィット実現計画をステークホルダーとレビューする。

C. プロジェクト管理計画の予算をステークホルダーとレビューする。

D. 利害関係者とコミュニケーション管理計画を見直す。

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正解: B

質問 #8

あるプロジェクトマネジャーが、新しいシステムを構築するためにベンダーと契約を結んだ。受け入れテストの段階で、プロジェクトマネジャーはシステムの品質が満足のいくものではないことに気づいた。

A. 不合格となった試験結果を、合意された受入基準とともに提出すること。

B. 同じようなスコープで行われた過去のプロジェクトで失敗した結果を共有する。

C. システムの問題がすでに特定されていることをリスクログに記録する。

D. 受入基準がベンダーによって承認なしに変更されたことを示す。

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正解: A

質問 #9

アジャイルチームが5つのスプリントを完了した。最終製品はあと3スプリントで納品される予定である。プロジェクトマネージャは、テクニカルリソースマネージャから、開発者の一人が今後4週間休暇を取らなければならず、臨時の代替要員がいないとの連絡を受けます。プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. スポンサーに追加資金を要求し、ギャップを埋める新たなリソースを得る。

B. 影響を直ちに顧客に伝え、エスカレーションに備える。

C. 当初のスケジュールで最終製品を完成させるために、デリバリーチームをさらに伸ばすようプロダクトオーナーに依頼する。

D. 影響分析を行い、必要に応じてスケジュールを再調整し、その変更を顧客に伝える。

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正解: D

質問 #10

あるプロジェクトマネジャーが、プロジェクトの実行段階において、チーム内に技術面でも人間関係でも対立があることに気づいた。

A. チームミーティングを開き、対立を理解し、対処する。

B. すべてのプロジェクトのコンフリクトを処理するために、月例ミーティングを予定する。

C. レッスン・ラーニング・セッションで、コンフリクトに対処する。

D. 外部コンサルタントを雇い、組織的介入を主導させる。

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正解: A

質問 #11

あるプロジェクトマネジャーが、異なる納品方法を採用している会社で、チームと協力してプロジェクトを納品しようとしている。プロジェクトマネジャーは、現在プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）が提案しているコミュニケーションチャネルについて懸念しています。なぜなら、一部の情報がチームメンバーに届くまでに時間がかかりすぎるため、納品に悪影響が出ているからです。プロジェクトマネジャーは、今後このような状況をどのように回避すべきでしょうか？

A. 予測的実行戦略

B. 反復的な実行戦略

C. アジャイルな実行戦略

D. ハイブリッド実行戦略

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正解: A

質問 #12

あるチームがアジャイルアプローチを採用した。毎日のスタンドアップミーティングで、チームはタスクの遅れについて懸念を表明した。プロジェクトリーダーはプロダクトオーナーと協力して、機能について明確にした。プロジェクトリーダーは、納期を確保するために、すべての製品機能を迅速に進めるようチームに要請した。スプリントは完了しているが、機能が少なかったり、品質が低かったりする。成功を確実にするために、プロジェクトリーダーは何をすべきであったか？

A. チームに障害ログを作成し、次のスプリント計画で使用するために更新し続けるよう求めた

B. 阻害要因を取り除き、タイムリーな納品に貢献するための可能な解決策をチームに指示。

C. チームに対して、次のスプリントで修正する作業項目として、プロダクトバックログにインピーダメントを追加するよう提案した。

D. チームのプロセス、ツール、やり取りを改善し、より効果的な納品と障害の除去を可能にした。

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正解: D

質問 #13

あるアジャイルプロジェクトマネージャーが、チームメンバーの一人が特定の事柄について幅広い知識を身につけていることに気づいた。アジャイルプロジェクトマネージャーは何をすべきか？

A. チームメンバーに、より専門性を高め、主題専門家（SME）になるよう求める。

B. そのチームメンバーに、他のチームメンバーのためのトレーニングセッションを行うよう依頼する。

C. チームメンバーに、教訓をまとめた文書を作成し、チームで共有するよう求める。

D. チームのメンバーに、チームが知りたいと思われるハイライトを記録してもらう。

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正解: B

質問 #14

A社のあるプロジェクトは、最終反復の終わりまでに、スコープ、スケジュール、予算内で成功裏に納品された。しかし、プロジェクトの祝賀セレモニーで、ビジネス関係者の一人が、このプロジェクトはビジネス価値を付加しなかったので失敗だったと認識していると言いました。この認識を避けるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしたか？

A. ビジネス利害関係者をスプリントレビューに参加させた。

B. スポンサーや主要な利害関係者とともにプロダクトバックログの優先順位を定義し、ビジネスベネフィットを実現する。

C. 主要ステークホルダーを対象としたクロージング・サーベイの実施

D. ビジネス関係者に成功を知らせるためのコミュニケーション・マネジメント計画があることを確認した。

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正解: B

質問 #15

あるプロジェクトマネジャーがプロジェクトを評価しているとき、EV（アーンドバリュー）によると、投入したコストが納品した価値よりも高いことに気づきました。プロジェクトマネジャーはどうすればよいでしょうか？

A. 機能追加に伴う追加予算の要求

B. 追加機能を要件に追加するよう、プロダクトオーナーに依頼する。

C. チームの継続を奨励する。

D. チームには、合意した機能だけに集中し、提供するよう求める。

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正解: D

質問 #16

長年の経験を持つシニアビジネスステークホルダーが、アジャイルチームに、18ヶ月の間に何度も段階的に納品するのではなく、18ヶ月先の顧客に約束した機能のほとんどを納品するように圧力をかけている。

A. アジャイルチームと協力して、インクリメンタルデリバリーのスケジュールを組み、顧客により早くビジネス価値を提供できるようにする。

B. ステークホルダーと協力し、懸念事項を理解すると同時に、インクリメンタルデリバリーの利点を伝える。

C. 顧客とのミーティングを予定し、複数回のインクリメンタル納入をサポートする能力を判断する。

D. 懸念事項の詳細をアジャイルチームに提供し、目標やリリース計画を調整する。

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正解: B

質問 #17

ミーティングの終わりに、ある機能マネジャーがプロジェクトマネジャーを脇に呼び、プロジェクトチームメンバーの代わりに、プロジェクトでの自分の役割と責任が不明確な点を指摘してきました。このような場合、プロジェクトマネジャーはどうすべきでしょうか？

A. リソースマネージャーの助けを借りて、プロジェクトチームメンバーの作業計画を立てる

B. リソース管理計画を見直すよう、機能マネジャーとプロジェクトチームメンバーに助言する

C. 機能マネジャーとプロジェクトチームメンバーに、プロジェクト憲章を見直すよう伝える

D. 機能マネジャーに、そのチームメンバーの具体的なRACI（責任、説明責任、相談、情報提供）表を作成してもらう。

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正解: B

質問 #18

毎日のチーム・スタンダップ・ミーティングで、チーム・メンバーはどのタスクに最初に集中すべきかを常に尋ねてくる。プロジェクトマネージャーは、チームの生産性をどのように確保すればいいのだろうか？

A. チームのスタンドアップミーティングでプロジェクトバックログをレビューする。

B. プロジェクトチームのメンバーに、プロダクトバックログに優先順位をつけるよう促す。

C. チームメンバーがプロジェクト計画に従って働いていることを確認する。

D. プロダクトオーナーと協力して、プロジェクトのバックログに優先順位をつける。

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正解: D

質問 #19

ある主要なプロジェクト利害関係者は、複雑なアジャイルプロジェクトの初期には関心を示していたが、スプリントが進むにつれて、責任が増えたため、あまり関与しなくなった。数スプリント後、主要なステークホルダーは機能の成果物を拒否しました。この状況を避けるために、プロジェクトマネージャは何をすべきでしたか？

A. 主要ステークホルダーを意思決定プロセスに関与させた。

B. ステークホルダーのニーズに基づいたカスタマイズされたステークホルダー・コミュニケーション

C. ステークホルダーの属性変化を分析

D. プロジェクトのビジョンと目的を文書化

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正解: A

質問 #20

あるプロジェクトが始まろうとしている。プロジェクトマネジャーは、クライアントが適切なナレッジマネジメントシステムを持っておらず、その要件も満たしていないことに気づいた。

A. 要求に応じて、ジャスト・イン・タイムの知識をクライアントに提供する。

B. クラウドWikiを活用して必要な知識を収集する。

C. 知識を現地で収集し、プロジェクト終了時に共有するようチームに求める。

D. チームやプロジェクト関係者と調整し、知識を収集する。

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正解: D

質問 #21

あるチームメンバーは、過去のプロジェクトで個人的な衝突を経験し、現在のプロジェクトで働くことに不安を感じています。プロジェクトマネージャーは、このメンバーがプロジェクトに付加価値を与えてくれることを知っている。

A. 過去のプロジェクトで得た個人的な情報をチーム全体に共有しないよう、メンバーに助言する。

B. 個人情報をチーム全体で共有することが許可されているかどうか、プロジェクトスポンサーに相談する。

C. チームメンバーに、現在のプロジェクトに集中し、過去の衝突を教訓として考慮するよう助言する。

D. 人事部（HR）に相談し、チームメンバーへのアドバイスが許されるかどうか、会社の方針を確認する。

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正解: C

質問 #22

新任のプロジェクトマネジャーが、異なる国に存在する企業の情報セキュリティプロジェクトを計画している。プロジェクトマネジャーが顧客要件を収集するために取るべき最初のステップは何か？

A. 利害関係者分析を行い、地域の政策がどのようにニーズに影響を与えるかを特定する。

B. 関係者に分析を依頼し、独自にコンセンサスを得る。

C. 関係ステークホルダーとのプロジェクトスコープレビューワークショップの実施

D. 関連する利害関係者を集めたプロジェクト計画会議を1カ所で実施する。

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正解: A

質問 #23

あるプロジェクトマネジャーが、自国の規制プロジェクトを任された。新法に準拠した成果を出す期限は非常に厳しく、プロジェクトチームのメンバーはまだ決まっていない。プロジェクトマネジャーの同僚の一人が、別の国の同じスコープのプロジェクトが1年前に完了したことをプロジェクトマネジャーに知らせた。

A. リスク管理計画に新たなリスクを登録する。

B. 組織プロセス資産（OPA）をレビューし、類似の見積りを行う。

C. 追加リソースを求め、プロジェクトの見積もりを見直す。

D. プロジェクト活動のボトムアップ見積もりを行う。

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正解: B

質問 #24

あるプロジェクトチームのメンバーが、遅延の危機に瀕しているプロジェクトで、与えられたタスクをこなすのに苦労している。主な問題は、そのメンバーが最近導入された新しいシステムを理解していないことです。プロジェクトマネジャーはどうすべきでしょうか？

A. チームメンバーにOJTとして新しいシステムを学んでもらう。

B. プロジェクトスケジュールを延長するための変更申請を出す。

C. チームメンバーのパフォーマンスをプロジェクトスポンサーにエスカレーションする。

D. チームメンバーをサポートする経験豊富なリソースを任命する。

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正解: A

質問 #25

あるプロジェクトに新しいプロジェクトマネジャーが配属された。プロジェクトマネジャーは、新しい税制が25％のコスト超過のリスクを生み出していることに気づいた。プロジェクト・マネジャーはリスク登録簿を更新し、プロジェクトを通常通り稼動させた。CEOは、許容できるコスト超過は20％に過ぎないため、プロジェクトを中止する可能性があると発表した。これは新しい情報であったため、プロジェクトマネージャーは非常に驚いた。

A. コミュニケーション・マネジメント・プランを適切に実施した。

B. ステークホルダー参画計画を正しく実施した。

C. 適切なリスク対応を行った。

D. 会社のリスク許容度が適切に更新されていることを確認した。

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正解: D

質問 #26

ある研究開発チームが2年間の取り組みを終えようとしている。プロジェクトマネジャーは、プロジェクトの終結活動に注力している。

A. リソースを解放し、プロジェクトの完了を祝う計画を立てる。

B. 知識移転活動が計画通りに実行されていることを確認する。

C. 運営委員会を開き、プロジェクトの完了を報告する。

D. 製品バックログの完了状況をマークし、コミュニケーション管理計画を更新する。

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正解: B

質問 #27

あるアジャイルプロジェクトが8回中5回目のイテレーションを行っている。最後の反復計画の後、チームは市場に新しい競合がいることを知らされた。

A. 競合他社の機能性をプロダクトバックログに追加し、製品を改善する。

B. スポンサーにチームの増員を依頼する

C. できるだけ早く製品を発売するために、チームが新しいアプローチを見つけるのを助ける。

D. 一刻も早く製品を発売するため、ベロシティを上げるようチームに要請する。

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正解: C

質問 #28

あるプロジェクトマネジャーが、社内外の利害関係者を巻き込んだ複数年にわたるプロジェクトを指揮している。プロジェクトマネジャーが要件を収集し始めると、追加のビジネス利害関係者が関与することに興味を示した。(3つ選びなさい)

A. プロジェクトのフェーズと必要性に基づいて、利害関係者の優先順位を決める。

B. プロジェクトの目的に沿ったステークホルダー評価を実施する。

C. 利害関係者を組織内の位置に基づいて分類し、ランク付けする。

D. ステークホルダー参画計画にすべてのステークホルダーを含め、同レベルのコミュニケーションを提供する。

E. 利害関係者の関与のレベルを決定するために、利害関係者の影響／影響力マトリクスを作成する。

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正解: ABE

質問 #29

新しく結成されたチームがアジャイルラクティスに慣れてきた。プロジェクトリーダーは、チームが期待する通りに機能している一方で、チームメンバーの多くに日々のチームラクティスに退屈していることに気づいている。

A. 状況を改善するために、より高いレベルのパフォーマンスを達成する新しい方法を見つけるよう、チームに挑戦させる。

B. 個々のチームメンバーと話し、チーム内の状況を改善するために何をしたいかを判断する。

C. チームに上層部に状況を報告させ、提言を求める。

D. チームを自己組織化させ、振り返りセッションで状況を分析させ、自己修正させる。

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正解: D

質問 #30

あるプロジェクトの設計段階において、プロジェクトマネージャーは、スケジュール実績指数（SPI）が1,8であり、コスト実績指数（CPI）が0,1であることに気づいた。トップマネジメントとの週次ミーティングで、プロジェクトマネジャーはこれらの指標に関する懸念を報告した。しかし、最も懸念しているのはプロジェクト・スポンサーであり、このままではプロジェクトの早期終了を余儀なくされるという。

A. プロジェクト・スポンサーを監視するが、プロジェクトの設計段階ではより多くの資金を費やすのが普通であることを理解する。

B. スケジュールのクラッシュを止める

C. プロジェクト・スポンサーを綿密に管理し、プロジェクトの資源管理計画を修正して指標を改善する。

D. リソース・レベリングのテクニックを使う

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正解: B

質問 #31

ある研究開発部門が、組織に新しいビジネスラインを導入するための製品開発を計画している。

A. イニシアチブの範囲、ビジョン、使命に焦点を当てたワーキング・セッションを計画する。

B. プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）から提供された過去のプロジェクトテンプレートを基に、プロジェクトマネジメント計画の策定を開始する。

C. ベンチマークの実施により、イニシアチブの事業性を判断する。

D. 新しいイニシアチブの影響分析を行い、プロジェクトの展開方法を決定する。

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正解: A

質問 #32

あるチームが、イテレーションごとに顧客に機能を提供している。各イテレーションの完了後、顧客はレビューに招待されます。しかし、顧客が不在であることが多く、レビューが遅れがちである。

A. 日々のプロジェクト活動に顧客を参加させ、必要な指導を得る。

B. 事前に計画を立て、顧客と成果物をレビューする最善の方法を定義する。

C. 各反復の開始時に、すべての要件を明確にするよう顧客に要求する。

D. 各イテレーションにおいて、顧客の都合に合わせて成果物のレビューを依頼する。

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正解: B

質問 #33

ある企業が、既存システムの統合開発プロジェクトに取り組んでいる。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 障害を特定し、取り除き、リスクを軽減する。

B. プロダクトオーナーがチームと要件をレビューするようにする。

C. 完了の定義に受け入れ基準を含める（DoD）。

D. 品質管理のプロセスと手順を見直す。

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正解: A

質問 #34

あるプロジェクトで、プロジェクトマネジャーは、プロジェクトリソースへの影響を最小限に抑えながら、成果物をスケジュールより早く完成させることで、プロジェクトコストを削減できる機会を見つけました。しかし、クライアントは次のマイルストーンにしか目を向けていません。プロジェクトマネージャーはこの状況にどうアプローチすべきでしょうか？

A. 早期の成果物を実現し、次のマイルストーンを確実に達成するために、追加リソースを適用する。

B. クライアントの厳密な指示に従い、次のプロジェクトのマイルストーンの成果物に集中する。

C. 変更管理計画を見直し、早期の利益実現について顧客と話し合う。

D. クライアントの要求が、プロジェクトの成果物に余分な機能を追加するかどうかを評価する。

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正解: C

質問 #35

あるプロジェクトマネジャーが、複数のアジャイルプロジェクトチームを管理することになった。プロジェクトマネジャーは、チームに力を与え、自己組織化させたいと考えています。ポジティブな環境を作るために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. チームの基本ルールの確立と遵守を支援し、定期的に見直す。

B. 別のプロジェクトで制定された基本ルールをコピーし、チームに提供する。

C. チームの基本ルールを定め、チームで共有し、厳守させる。

D. 組織の方針とプロセスを抽出し、カスタマイズして、各チームが遵守できるようにする。

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正解: A

質問 #36

あるプロジェクトマネージャーがプロジェクトの終わりに近づいている。

A. プロジェクト全体の品質管理計画の更新

B. 完了したタスクの確認と承諾をクライアントに求める

C. 完了したプロジェクトタスクを終了する

D. プロジェクト全体のコミュニケーション管理計画の更新

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正解: B

質問 #37

ある企業が新しいアーカイブシステムの導入を決定した。プロジェクトマネージャーはまず何をすべきでしょうか？

A. 問題に対処するために計画されたリスク対応を実施する。

B. 代替可能な文書化方法をチームと検討する

C. リスク登録簿を更新し、リスクとその影響案を記載する。

D. 問題を解決するために、チームにシステムの修正を依頼する。

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正解: D

質問 #38

予測的アプローチを採用し、規制の厳しい市場で事業を展開するある企業は、競合他社よりも製品ライフサイクルが長いため、収益性が低下している。このシナリオを変えるために、新しいプロジェクトマネジャーが雇われました。プロジェクトマネジャーはどのようなアプローチを提案すべきでしょうか？

A. アジャイル・モデルに移行し、主に反復的アプローチに重点を置き、インクリメンタルなライフサイクルは次のステップとして残す。

B. アジャイルモデルに変更し、主にインクリメンタルライフサイクルに焦点を当て、反復的アプローチは次のステップとして残す。

C. 予測的アプローチは維持するが、より良いプランニングとトラッキングに重点を置き、問題を予測し、遅れを回避する。

D. アジャイルアプローチの利点を活用しつつ、その企業の業界の側面を尊重したハイブリッドアプローチを提案する。

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正解: D

質問 #39

あるプロジェクトが6回中2回目の反復を始めている。毎日のミーティングで、チームメンバーが助けを求めてきた。ある成果物を完成させるためには、設計部門の承認が必要です。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. デザイン・マネージャーと会い、必要な承認を求める。

B. デザインチームのメンバーを次の毎日のミーティングに招待する。

C. 課題ログを更新し、プロジェクトスポンサーにエスカレーションする。

D. この反復の成果物を、ブロッカーのないものに置き換える。

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正解: A

質問 #40

あるシニアプロジェクトマネージャーが、ジュニアプロジェクトマネージャーをプロジェクトチームに加えた。コーチングセッションで、ジュニアプロジェクトマネージャーがシニアプロジェクトマネージャーに、効率的で手戻りを減らす方法を尋ねました。

A. 作業内訳構造（WBS）を使用して、プロジェクトとリソースの要件に基づいてプロジェクトのスケジュールを作成する。

B. チームメンバーが1日8時間働くよう、リソース配分を監視する。

C. プロジェクトのスケジュールを達成するために、チームのスキルに関係なくプロジェクトタスクを割り当てる。

D. プロジェクト管理計画の有効性を評価するために、主要な利害関係者とのミーティングを毎日予定する。

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正解: A

質問 #41

あるプロジェクトマネジャーが、さまざまな場所にリソースを分散させたグローバルプロジェクトを指揮している。プロジェクトマネージャーはスコープクリープを懸念している。スコープをコントロールするためにプロジェクトマネージャーが取るべき行動はどれか？

A. すべての主要な利害関係者がプロジェクトの成果物に同意し、変更の必要がないことを確認する。

B. プロジェクトに付加価値をもたらす要求事項の変更のみを受け入れる。

C. 予算を増やしたり、プロジェクトの期間を延ばしたりするような変更はすべて却下する。

D. 実施前に変更管理委員会（CCB）によって承認された変更のみを受け入れる。

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正解: D

質問 #42

あるシニアマネジャーがプロジェクトレビューミーティングに出席し、プロジェクトが品質基準を満たさないのではないかという懸念を表明した。

A. シニアマネジャーにユーザー受け入れテスト（UAT）計画を承認してもらう

B. 承認された品質基準があることをシニアマネジャーに知らせる

C. シニアマネージャーと品質管理計画を見直す

D. 品質予測のためのバックログ項目の見積もり

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正解: C

質問 #43

あるプロジェクトの実施中に、プロジェクトチームが新たな機会を発見した。社内で検討した結果、プロジェクトチームはその機会がプロジェクトの範囲外であることに合意しました。プロジェクトマネージャーは、リスク登録簿を更新し、この機会をより高いレベルにエスカレーションすることにしました。

A. これ以上のアクションは必要ない。

B. この機会を他のプロジェクトと共有する。

C. 機会をさらに監視する。

D. この機会をサポートするために、不測の事態への備えを確立する。

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正解: C

質問 #44

あるプロジェクトでスケジュールに遅れが生じ、チームは重要なマイルストーンを達成するために超過勤務を余儀なくされた。そのため、チームメンバーの間に誤解が生じた。プロジェクトスポンサーは賞金を割り当てました。プロジェクトマネージャーは賞金をどのように活用すべきでしょうか？

A. チームメンバーと会い、報酬の使い道を聞く。

B. チームメンバー全員のための昼食会を手配し、チームビルディングのセッションを含める。

C. 各リソースに資金の一部を配分するポイントシステムを立案する。

D. 報酬をチームリーダーに配分し、彼らが適切と考えるようにチームのために使ってもらう。

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正解: A

質問 #45

システム開発の経験が浅いプロジェクト・メンバーが、うまく仕事をこなしていません。現在のところ、その仕事を完了できる資格を持ったスタッフが他にいない。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. チームメンバーの能力開発要件を評価し、チームメンバーが研修を受けられるように手配する。

B. 新しいリソースを雇用するために、プロジェクト予算の予備金の一部を使用する承認をプロジェクトスポンサーに求める。

C. ファンクショナルマネージャーと協力して、チームメンバーがプロジェクトを完了するためのインセンティブを決定する。

D. そのチームメンバーの代わりに、システム開発業務に熟練した新しいリソースを要請する。

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正解: A

質問 #46

ある建設プロジェクトの重要な利害関係者が現場に長時間滞在し、チームの作業を妨害しています。このような場合、プロジェクトマネージャーはどうすべきでしょうか？

A. 主要ステークホルダーの懸念を理解し、定期的なプロジェクト状況報告でフィードバックする。

B. 主要な利害関係者の懸念をチームメンバーと話し合うために、臨時のミーティングを手配する。

C. プロジェクトがスケジュール通りに進んでいることを、主要な利害関係者に伝える。

D. 主要な利害関係者の行動が進捗に影響を及ぼしているため、状況をプロジェクトスポンサーにエスカレーションする。

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正解: A

質問 #47

プロジェクト終了間近になって、顧客からいくつかの成果物が達成されていないとクレームがあり、変更要求が始まった。

A. 要件トレーサビリティマトリックスを参照する。

B. 変更要求をプロジェクトスポンサーにエスカレーションする。

C. プロジェクトスコープのベースラインを修正する。

D. 承認されたプロジェクト憲章を確認する。

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正解: A

質問 #48

あるプロジェクトチームは、顧客の要求を理解した後、ユーザーストーリーを作成した。プロジェクトが進むにつれて、プロジェクトマネージャーは変更要求が多すぎることに気づきました。チームは、自分たちが取り組んでいる成果が顧客要求と一致していないと感じています。プロジェクトマネージャーはどうすべきでしょうか？

A. 過去に実施された類似プロジェクトの構成管理知識ベースを参照する。

B. 顧客とのワークショップをアレンジし、成果から期待されるビジネス価値を理解する。

C. チームと協力して仕事をするために、顧客の代表者を加える。

D. 現在のチームに改善が必要であることを認識し、より有能なメンバーを採用する。

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正解: B

質問 #49

あるソフトウェア開発会社のプロジェクトマネジャーは、プロジェクトにおいて多くの財務リスクに直面している。プロジェクトマネージャーは、リスクマネジメントプロセスの強さと効率を頻繁にチェックする必要がある。

A. ブレーンストーミング・セッション

B. ステークホルダー登録

C. 想定ログ

D. 監査会議

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正解: D

質問 #50

あるプロジェクトマネージャーが、販売された宝くじの情報を保存するITプロジェクトを指揮することになった。プロジェクト実行中、システムに障害が発生し、10枚の番号が2回販売された。これは、賞金がその年の最高額であったため、最も需要のある月に起こった。プロジェクトチームは、そのうちの1枚が当選してしまうのではないかと心配している。

A. このリスクが顕在化する確率は極めて低いことを説明し、スポンサーを安心させる。

B. 事象の多発によってシステムが再び故障しないことを検証するためのテストを実施する。

C. リスクリストを見直し、この問題が検討されたことを確認し、詳細なアクションプランを実行する。

D. スポンサーにこの問題を伝え、十分な資金を用意するよう要請する。

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正解: C

質問 #51

あるプロジェクトマネジャーがエンジニアリングプロジェクトを指揮している。プロジェクトマネージャーは、3ヶ月後に予定されている量産前に、いくつかの認証を取得しなければなりません。認証取得には少なくとも6カ月を要する。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきか？

A. 量産スケジュールを3カ月延長することをプロジェクト・スポンサーと話し合う。

B. 認証プロセスを評価・査定し、最善のシナリオと最悪のシナリオを理解する。

C. スケジュール要件を満たすために、認証プロセスを短縮するコンサルタントを雇う。

D. 上級管理職と会い、プロジェクトのスケジュール延長の可能性について話し合う。

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正解: B

質問 #52

ある企業が、事業のデジタルトランスフォーメーションプロジェクトを推進するために、革新的なデジタル製品を開発するクロスファンクショナルチームを選定した。ビジネス価値を早期に提供するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきか？

A. チーム・メンバーに強力なインセンティブを与え、迅速な納品を促す。

B. 詳細なプロジェクト計画を作成し、遅延を機能マネージャーにエスカレーションする。

C. 成果物をスプリントに分割し、段階的に価値を提供する。

D. プロジェクトを迅速に進め、タイムリーな納品を確実にするためにタスクを綿密に監視する。

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正解: C

質問 #53

毎日のチェックインミーティングで、チームメンバーがプロジェクトチームに、使用するコンポーネントの1つのライセンスが数カ月で期限切れになることを伝えた。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか？

A. ライセンス不更新の影響を評価する。

B. ライセンスの問題をプロダクトオーナーにエスカレーションする。

C. 代替デザインのためのスパイクをバックログに追加する。

D. 更新を確保するために変更要求を出す。

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正解: A

質問 #54

ある主要な利害関係者が、プロジェクトの状況会議に一貫して参加できない。プロジェクトマネジャーは、このステークホルダーと非公式かつ定期的に連絡を取り合い、このステークホルダーがプロジェクトの最新情報を入手できるようにしてきた。しかし、このプロジェクトマネジャーが最近退職し、退職前に新しいプロジェクトマネジャーと会う予定がない。プロジェクトマネジャーは、新しいプロジェクトマネジャーがこの特定のステークホルダーに最新情報を提供し続けるように、どうすればよいか？

A. プロジェクトチームが、このステークホルダーの具体的なニーズに関するガイダンスを提供されていることを確認する。

B. ステークホルダーとの具体的なコミュニケーション・ニーズを盛り込んだステークホルダー・エンゲージメント・プランを更新する。

C. プロジェクト文書に、ステークホルダーに関する具体的な指示が含まれていることを確認する。

D. ステークホルダー参画に関する具体的な情報を盛り込んだコミュニケーション・マネジメント計画を更新する。

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正解: B

質問 #55

新しいデザインの立ち上げの最終段階で、チームメンバーがデザインのいくつかの機能について対立しています。

A. チームメンバーとともに関係者会議を招集し、コンセンサスを求める。

B. プロジェクトの期限を守るために、関係者にスコープを縮小するよう求める。

C. デザインの特徴については、プロジェクト・スポンサーに決定してもらう。

D. チームメンバーとデザインを見直し、新たな発売日を提案する。

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正解: A

質問 #56

あるプロジェクトの開発チームは世界各地にいる。先週、非常に重要なリリースが遅れました。開発者の一人が、全員に送られたメールに期限内に返信しなかったからです。このような状況を避けるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 利害関係者の関与計画を見直す。

B. 資源管理計画を見直す。

C. リスク管理計画を見直す。

D. コミュニケーション管理計画を見直す。

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正解: D

質問 #57

DRAG DROP (Drag and Dropはサポートされていません)ある自動車会社のプロジェクトマネージャーが、複雑なプロジェクトの活動をスケジューリングしています。プロジェクト要件の中には固定的なものもあれば、柔軟なものもあります。左側の項目を、プロジェクトマネージャーが使用している右側の方法論と一致させてください：

A. 答えは解説セクションを参照。

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正解: A

質問 #58

あるグローバルプロジェクトのプロジェクトマネジメント計画が承認されてから2週間後、プロジェクトマネジャーは、その計画が国際的な利害関係者の異なる理解に基づいて承認され、プロジェクトマネジャーが承認のために提示した内容とは異なっていることに気づいた。

A. キックオフミーティング後、関係者に議事録を送付。

B. キックオフ・ミーティング終了後、直ちにすべての承認を見直した。

C. 文化や時間帯ごとにキックオフミーティングを実施

D. キックオフ・ミーティングで各ステークホルダーの理解を確認

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正解: D

質問 #59

あるグローバルプログラムが始動し、さまざまな分散チームがイニシアチブの実施に関与しています。イニシアティブのスコープを計画し、実行するだけでなく、チームの相互作用も考慮しなければならない。

A. ビデオ会議

B. 暗号化された電子メール

C. 電話での会話

D. チャットでの会話

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正解: A

質問 #60

あるプロジェクトのあるフェーズで、当初の予想より大幅に時間がかかった。主要な利害関係者は、プロジェクトの遅延の可能性について懸念を表明した。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. スポンサーに追加のコンティンジェンシーを要請する。

B. プロジェクト全体のスケジュールに余裕を持たせる

C. スリッページを減らすために次の段階を急ぐ

D. 根本原因分析（RCA）ワークショップの開催

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正解: D

質問 #61

不測の事態により、公共事業が4週間停止した。クリティカルパス上の活動は、プロジェクトスケジュールに基づいて遅れをとることになります。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. スケジュールに4週間追加し、追加リソースを要請する。

B. 就労を継続するために、スポンサーに特別就労許可の取得を依頼する。

C. スケジュールを軌道に乗せるために、リソース管理計画をクラッシュさせる。

D. プロジェクト管理計画を見直し、起こりうる遅延の影響を確認する。

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正解: D

質問 #62

プロジェクトマネジャーは、このプロジェクトで何カ月も一緒に仕事をしているが、これまでこのような行動を見たことがない。プロジェクトマネジャーは、このプロジェクトでこのメンバーと何カ月も一緒に仕事をしていますが、このような行動はこれまで見たことがありません。

A. その人の行動について他のチームメンバーと話し合い、彼らが気づいているか、何が起こっているかを知っているかを判断する。

B. より多くのチームミーティングに出席し、根本的な原因を特定するためにチームをよく観察する。

C. プロジェクトマネジャーの観察結果を本人と話し合い、なぜそのような行動をとるのかを判断する

D. チームメンバーの部門マネージャーおよび人事部（HR）とパフォーマンスについて話し合い、次のステップについて話し合う。

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正解: C

質問 #63

プロジェクト実施中、あるチームがプロジェクトの重要な成果物が予算化されていないことに気づいた。

A. プロジェクトスポンサーに問題をエスカレーションして解決する。

B. チームの責任を追及し、早急な解決を求める。

C. 代替案についてチームと話し合う。

D. プロジェクトスコープから成果物を削除する。

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正解: C

質問 #64

ある会社が業界のパイオニアになりたいと考え、革新的な新製品の発売日を発表しました。最初のスプリント計画の後、チームは必要な時間内にすべての機能を提供することが不可能であることに気づきました。

A. 顧客に、発売日に間に合うようにバックログを減らすよう依頼する。

B. 完成したバックログを期限内に提供するために、チームの能力を高める。

C. 発売日までに最小実行可能製品（MVP）を定義できるようチームを支援する。

D. コンティンジェンシープランを見直すために、利害関係者とのミーティングを予定する。

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正解: C

質問 #65

新しいプロジェクトマネジャーがアジャイルプロジェクトを率いることになりました。プロジェクトマネージャは、プロジェクト全体を通してチームが良いパフォーマンスを発揮できるように、モチベーションを活用したいと考えています。

A. チームのやる気とモチベーションを維持することを目的とした報奨制度を導入する。

B. チームのパフォーマンスを向上させる別の方法を見つける。

C. 経営準備金をチームビルディングのための活動に充てる。

D. プロジェクトの見積もりを膨らませて、チーム活動のための財政的バッファーを確保する。

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正解: A

質問 #66

あるマーケティングチームが、既存の製品を刷新するためのアイデアを練っている。マーケティング担当役員は、発売を成功させるために必要な対策が講じられていることを確認するため、プロジェクトマネージャーに連絡を取った。

A. チームが全体的な変更管理計画にも集中できるようにする。

B. 成功したデリバリーの評価に役立つパフォーマンス指標の決定と調整

C. 重要な成果物の状況をカバーするために、プロジェクトの定期的なアップデートを計画する。

D. スコープ管理計画が、関連するすべての目標をカバーするように整備されていることを確認する。

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正解: B

質問 #67

あるプロジェクトの3回目のイテレーションで、プロダクトオーナーが別の必須機能を要求してきた。これは前の2つのスプリントでも起こったことで、失敗に終わり、チーム内にフラストレーションをもたらした。

A. スクラムチームにプロダクトバックログの優先順位付けを依頼する

B. プロダクトオーナーに、プロジェクトチームと一緒にバックログに優先順位をつけてもらう

C. 社内会議を招集し、変更点とその価値について話し合う

D. 最初のリリース前の最後のスプリントで変更を取り入れる

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正解: C

質問 #68

あるプロジェクトマネジャーが新しいプロジェクトを立ち上げようとしている。チームは特定のツールを使ってバーチャルミーティングを行う予定でした。しかし、そのツールはあるチームメンバーの国では利用できません。プロジェクトマネージャーはこの状況にどう対処すべきでしょうか？

A. プロジェクト・スポンサーに連絡し、そのメンバーをプロジェクトから外してもらう。

B. チームメンバーに、ツールが利用できる別の場所に移動するよう依頼する

C. チームメンバー全員が利用可能なバーチャル会議の代替ツールを調査する

D. プロジェクトを開始し、ツールが利用可能になるまで、チームメンバーとのコミュニケーションにEメールを使用する。

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正解: C

質問 #69

あるプロジェクトチームが、あるベンダーと企業向け通知ツールを導入している。プロジェクトマネージャーは、このベンダーの開発者が数週間連続で同じステータスを報告していることに気づきました。数日後、ベンダーから、社内のリソースの制約のため、納品物を期限内に完成させることができないと連絡がありました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 遅延を反映するためにリスク登録簿を更新し、スケジュールへの影響を伝え、支援のために経営陣にエスカレーションする。

B. プロジェクトスポンサーとプロジェクトレビューを行い、遅延について説明し、ベンダーと協力する開発者を追加する。

C. 問題ログに遅延を追加し、スケジュールを軌道に乗せるためにベンダーと解決策を検討する。

D. 業者との契約書を見直し、この状況に適用される違約金を確認する。

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正解: C

質問 #70

あるプロジェクトマネジャーが、モバイルアプリケーション開発に下請け会社を利用している。プロジェクトチームがアプリケーションをテストしたところ、新しい会社のユーザーインターフェース標準に準拠していないことに気づきました。これらの新しい標準は作業指示書（SOW）に含まれていなかったにもかかわらず、下請け業者は、この追加作業に対する支払いが直ちに支払われる限り、追加範囲に同意します。

A. 新たな作業を反映した下請け業者からの修正見積もりに基づき、新たな価格交渉を行う。

B. 回答する前に、変更要求を開始し、支払いオプションを評価するために契約を見直す。

C. 製品がプロジェクトのニーズに適合していないため、下請け業者の支払い要求を拒否し、プロジェクトを終了する。

D. 下請け業者の要求に従い、契約に即時支払いのマイルストーンを組み込むための変更を開始する。

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正解: B

質問 #71

あるプロジェクトマネジャーが、最近プロジェクトを終了し、別のスーパーバイザーと新プロジェクトのマネジメントを開始した。この対立を解決するために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 新任の監督者が、挑戦されたときに率先して行動するようにする。

B. プロジェクトチームに、新しい上司と問題を解決する時間を与える。

C. 直ちにプロジェクトチームから外す

D. このプロジェクトの役割と責任について、リソースとコミュニケーションをとる

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正解: D

質問 #72

あるプロジェクトマネジャーが、多数の事業部門にまたがる利害関係者を含むERP（企業資源計画）構想に取り組んでいる。このプロセスの目的は何ですか？

A. プロジェクトにプラスの影響を与えうるすべての利害関係者を特定する

B. プロジェクトに悪影響を及ぼす可能性のある利害関係者をすべて特定する。

C. すべての利害関係者のニーズをコミュニケーション・マネジメント・プランに組み込む

D. 主要な利害関係者のみをコミュニケーション・マネジメント計画に組み込む

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正解: C

質問 #73

あるプロジェクトが70％完了したとき、プロジェクト・スポンサーが追加の成果物を要求してきた。

A. 可能な代替案についてプロジェクト・スポンサーと交渉する。

B. この変更がプロジェクトのあらゆる側面に及ぼす可能性のある影響を判断する

C. 要求が遅すぎ、大幅なスコープクリープにつながるとして却下する。

D. 変更管理委員会（CCB）に要求を提出し、決定を仰ぐ。

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正解: B

質問 #74

あるプロジェクトマネジャーが複雑で革新的なプロジェクトを担当することになった。使用・開発されるテクノロジーは新しく複雑で、利害関係者のほとんどがそのテクノロジーに精通していない。プロジェクトマネジャーは、サーバントリーダーとしてどのアプローチをとるべきか？

A. 上層部と問題をエスカレーションし、この状況に対する斬新な解決策を見つける。

B. プロジェクトスポンサーに連絡し、それらの利害関係者をプロジェクトから外してもらう。

C. 関係者に新技術に関するトレーニングを提供するためのリソースを割り当てる。

D. 利害関係者に、この新技術に関する教育を見つけ、自己資金で賄うよう求める。

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正解: C

質問 #75

ある建設プロジェクトの実施段階で、主要なサプライヤーが倒産し、契約していた資材を供給できなくなった。この問題はプロジェクトのスケジュールに影響を与える可能性がある。プロジェクトマネージャーはまず何をすべきか？

A. 遅延承認のために経営陣にエスカレーションする。

B. リスクと遅延をリスク登録簿に追加する

C. 遅延を含むようにスケジュールを更新する

D. 問題ログを更新し、影響を最小限に抑えるよう対処する。

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正解: D

質問 #76

あるチームが、前回のスプリントレビューでスクラムマスターに関する苦情を共有した。そのチームは、スクラムマスターが、外部チームとのミーティングの日程調整や、共同作業をするための部屋の確保など、重要な障害となるものを取り除かなかったために、作業が遅れたと表明した。

A. チームが挙げた障害をすべて解決するために、追加のリソースを要請する。

B. スクラムマスターが解決すべき障害となる状況を判断し、合意する。

C. チームに対し、未解決の障害について検討し、優先順位をつけて、できるだけ早くすべての障害を解決するよう要請する。

D. 自己組織化されたチームは、仕事を成し遂げるためにすべての問題に取り組むべきだと説明し、押し返す。

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正解: B

質問 #77

ある金融会社で、戦略的プロジェクトが予測的アプローチで計画された。プロジェクト計画中、プロダクトリーダーは、マイルストーンをレビューのために提出するよう要求してきた。プロダクトリーダーの期待に応えるために、プロジェクトマネジャーはまず何をすべきでしょうか？

A. プロジェクト憲章を変更し、アプローチが異なることを示す。

B. プロジェクトが終わるまで待つよう、製品リーダーに伝える。

C. ソフトウェアチームとミーティングを行い、毎月のマイルストーンレビューの可能性を検討する。

D. プロジェクト管理計画を修正し、アジャイルフレームワークを使用してマイルストーンを組み込む。

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正解: C

質問 #78

この7日間スプリントのバーンアップチャートによると、プロジェクトリーダーはプロダクトオーナーやチームと何を話し合うべきか？

A. プロダクトオーナーは、チームにスプリントのコミットメントの変更を求めるべきではない。

B. スプリントが始まってから、チームが仕事を受け入れすぎている。

C. チームがプロダクトオーナーの期待に応えられていない。

D. チームは4日目で中断し、新しいスプリントを始めるべきだった。

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正解: B

質問 #79

あるプロジェクトマネージャーが橋梁建設プロジェクトを管理している。このプロジェクトマネジャーは、ある規制関係者から、エンジニアリング設計に橋の分岐部を1つ追加するという重大な変更要求を受けた。プロジェクトマネジャーは変更要求書を作成し、変更管理委員会（CCB）でレビューされ、受理されました。

A. 変更要求の承認をプロジェクトチームに通知する。

B. 橋の新しい分岐を設計に含める。

C. 変更を要求した利害関係者に決定を伝える。

D. プロジェクト管理計画の調整を評価する。

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正解: C

質問 #80

あるプロジェクトのステークホルダーは、怒りやすく、プロジェクトに対して理不尽に難色を示すという評判がある。プロジェクトマネージャーは、このステークホルダーの行動が開発チームに与える影響を最小限に抑えたいと考えています。この状況に対処するために、プロジェクトマネージャーはチームにどのようなトレーニングを選択すべきでしょうか？

A. コミュニケーション・トレーニング

B. 交渉トレーニング

C. エモーショナル・インテリジェンス・トレーニング

D. アジャイル・トレーニング

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正解: C

質問 #81

あるプロジェクトが、6回の反復のうち5回目の反復を終えようとしている。イテレーションのレビュー中に、ある顧客が、残りのイテレーションのキャパシティを超える新しい規制機能を追加しました。

A. 課題を登録し、プロジェクトスポンサーにエスカレーションする。

B. 利害関係者を招き、新たな優先順位付けについて話し合う。

C. 影響を見積もり、プロダクトオーナーと相談する。

D. プロジェクトを期限内に終わらせるために、チームの能力を高める。

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正解: C

質問 #82

新製品改良プロジェクトの開始中に、あるプロジェクトマネジャーが、類似のプロジェクトで顧客から以前の製品バージョンよりもさらに悪いユーザーエクスペリエンスのクレームが出たことを示す過去のデータを見つけた。

A. 製品の受け入れテストを実施するために、外部ユーザーのチームを雇う。

B. ユーザー・フォーカス・グループを、結果に大きな影響力を持つ外部の利害関係者として定義する。

C. コンサルタントを雇い、プロジェクト憲章へのインプットとして便益分析を実施する。

D. 作業内訳構造（WBS）を完成させた後、高レベルのリスクを定義し、緩和策を計画する。

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正解: B

質問 #83

あるプロジェクトチームは、ある会社の自動給与計算システムを開発するための最初のスプリントを最近完了しました。プロジェクトマネージャーは、プロダクトオーナーとチームメンバーとのスプリント計画ミーティングを予定しており、次にどの機能に取り組むべきかを話し合っています。このミーティングを生産的で効果的なものにするために、プロジェクトマネージャーが必要とする2つの情報はどれでしょうか？(2つ選んでください)

A. レトロスペクティブを増やして早く結果を出す。

B. カンバンボードを使って仕事を見える化する。

C. 小ロットの仕事をプロジェクトに組み込む。

D. リーン・マニュファクチャリングを適用し、チームの作業を制限する。

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正解: BD

質問 #84

ある企業が、予測アプローチを用いて組織のプロセスを改善する部門変革プロジェクトを開始した。このプロジェクトは組織にとって重要なプロジェクトであり、プロジェクトの途中で、プロジェクトマネジャーは、技術的スキルが不足しているために成果物の1つが作成できないことに気づいた。

A. プロジェクトの計画中に、スポンサーに必要なスキルをすべて特定するよう依頼した。

B. プロジェクトのキックオフ後、必要なスキルをすべて特定した。

C. 入社時に、チームに必要なすべてのトレーニングを計画した。

D. プロジェクトの計画中に、必要なスキルをすべて特定した。

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正解: D

質問 #85

あるプロジェクトマネージャーが、不確実性の高い複雑な研究プロジェクトを管理している。この目標を達成するために、ハイブリッドアプローチを用いて、どのようなテクニックを用いることができるか？

A. スクラムマスターレビューと品質カンバン方式。

B. 毎日のスクラムとプロダクトオーナーの品質評価。

C. ペアワークとカスタマー・ロール方式。

D. タイムボックス・イテレーションとスタンドアップ・レビュー・ミーティング。

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正解: D

質問 #86

あるプロジェクトマネジャーが、プロジェクトマネジメントガバナンス体制のない会社に採用された。キックオフミーティングで、主要な利害関係者が、プロジェクトが会社の戦略、投資、コンプライアンス要件を満たすことの重要性を強調しました。

A. 要件に沿ったプロジェクトガバナンスモデルを導入する。

B. 組織統治をプロジェクト統治に複製する

C. 組織的なプロジェクト管理ガバナンスを構築する

D. プロジェクト・ポートフォリオ・ガバナンスの構築を組織に求める

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正解: A

質問 #87

あるプロジェクトマネジャーが、チームメンバーに2人1組で大量の技術報告書を作成するよう命じた。プロジェクトマネージャーは、チーム内で重要な情報が適切に共有されていないことに気づいた。このため、納期が遅れ、最終的にはプロジェクトが完了しませんでした。この問題の根本的な原因は何でしょうか？

A. 不適切なコミュニケーション手法

B. 文書化計画に関するチームメンバーのトレーニング不足

C. チームメンバーのペアリングへの不適切なタスク割り当て

D. チームメンバーが2人1組で作業したため、チームの結束力が失われた。

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正解: A

質問 #88

ある会社では、スコープ管理計画で定義されたとおりに、特定のコンポーネントの開発に予測アプローチを使用しています。規制要件が定期的に変更されるため、開発チームはアジャイルアプローチを利用することを要求しています。

A. 追加財源の要求をエスカレートさせる

B. 組織のプロセス資産を修正するよう、プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）に要請する。

C. 新しいアプローチを実施するための承認を得るよう、プロジェクトスポンサーに依頼する

D. 要求された方法で対処する必要のある要件を分析する。

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正解: B

質問 #89

あるプロジェクトマネジャーがビル建設プロジェクトに配属された。プロジェクトマネジャーはアジャイルコースを受講しており、プロジェクトでアジャイルプラクティスを使用したいと考えている。

A. この種の建設プロジェクトで実施可能なアジャイルプラクティスを選択し、適用する。

B. 建設プロジェクトにアジャイルを適用できるかどうかについて、セカンドオピニオンを提供するコンサルタントを雇う。

C. プロジェクトの段階を見直し、アジャイルリソースのための追加予算を割り当てる

D. プロジェクトにスクラムマスターを任命し、プロジェクトにアジャイルプラクティスを導入する

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正解: A

質問 #90

ある石油・ガスプロジェクトが、プロジェクトのための資金をすべて獲得しないまま開始された。残りの資金はプロジェクト遂行中に取得することになっていた。このような事態を防ぐために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしたか？

A. 残りの資金について、財務閉鎖を達成するための障害を利害関係者が予測していることを確認した。

B. 適切な利害関係者によってリスクが適切に評価され、軽減されていることを確認した。

C. 追加資金を提供する利害関係者がプロジェクトに関心を持ち続けていることを確認した。

D. プロジェクトチームがプロジェクトリスク登録簿を定期的に監視し、見直すことを確実にした。

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正解: B

質問 #91

ある主要なプロジェクト関係者がプロジェクト会議に出席せず、プロジェクトチームが納期に間に合わないという誤った情報を提供している。

A. 主要な利害関係者に最新の状況報告をEメールで送る。

B. 主要な利害関係者とコミュニケーションの必要性について話し合う。

C. 主要な利害関係者のために新しいコミュニケーション・アーティファクトを作成する。

D. 会議の記録を主要な利害関係者と共有する。

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正解: B

質問 #92

プロジェクトスポンサーから、主要なステークホルダーが、プロジェクトマネジャーが報告する測定基準におけるパフォーマンスの差異に不満を抱いており、プロジェクトが制御不能に陥っているような印象を与えているとの報告があった。プロジェクトマネージャーは、合意されたコミュニケーション管理計画に従って、プロジェクトの状況を報告しています。しかし、この主要なステークホルダーは、状況報告ミーティングにめったに出席しません。

A. コミュニケーションの必要性を評価し、ギャップを発見し、必要であれば当初の計画を調整する。

B. コンティンジェンシー・リザーブを使って、ファスト・トラッキングを実施し、スケジュールの主要業績評価指標（KPI）を改善する。

C. リソース内訳構造（RBS）を見直し、主要なステークホルダーのマネージャーに、ステークホルダーの交代を要請する。

D. プロジェクトが順調に進んでいること、連絡事項が送信されていることをプロジェクトスポンサーに証明する。

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正解: A

質問 #93

ある企業が新製品を発売するためにアジャイルアプローチを使用している。2回目のスプリントで、チームはこれまでに直面したことのない技術的な問題にぶつかります。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？

A. 問題を分析するために、チームと早期にレトロスペクティブを実施する。

B. プロダクトオーナーに、関連するユーザーストーリーの仕様を書いてもらう

C. チームとの問題解決セッションを進行し、問題を分析する。

D. チームが直面している問題をプロジェクトスポンサーに伝える

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正解: C

質問 #94

ある経理責任者が、導入したソリューションの大半が投資利益率（ROI）や業務改善にほとんどつながらなかったため、プロジェクトの予算削減を提案した。プロジェクトマネジャーはこれに異議を唱え、すべてのソリューションが関連するフレームワークの制約内で実証され、受け入れられ、提供されたことを示すプロジェクト資産を提示した。プロジェクトマネジャーは、問題はプロジェクトの評価と選択のプロセスに起因している可能性があることを示唆した。

A. 社会人形成に向けた複数の発展段階

B. プロジェクトの価値達成に向けた根本原因分析における原因と結果の特定

C. 今後のセッションにおける予算の優先順位を決定するための戦略的交渉術

D. プロジェクト成功の阻害要因、障害、阻止要因に対処するためのリスク管理

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正解: B

質問 #95

あるプロジェクトが承認された後、主要なステークホルダーがプロジェクトマネジャーに、現在のプロジェクトマネジメント戦略が十分に定義されていないと告げました。プロジェクトマネージャーはまず何をすべきでしょうか？

A. プロジェクト文書を共有し、主要な利害関係者を招待して、懸念事項について話し合う。

B. 主要な利害関係者をプロジェクトの変更管理委員会（CCB）に招き、プロジェクト戦略の調整について話し合う。

C. 承認されたスケジュールを維持するために、プロジェクトスポンサーに主要な利害関係者に権限を行使するよう求める。

D. その主要なステークホルダーに属していないチームの作業セッションを進める。

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正解: A

質問 #96

あるプロジェクトマネージャーが、200人のエンドユーザーに新しいソフトウェアを導入するプロジェクトを管理している。実装中に、一部のユーザーがコンピュータのデータを失う原因となったプロセスのミスがありました。

A. チームとミーティングを行い、根本的な原因について話し合い、チームがそのことに留意し、引き続き配備に集中するよう促す。

B. 実施中のチームの士気に影響を与えないよう、最終的な教訓セッションが終了するまで、このケースを記録する。

C. チームメンバーと面会し、教訓としてフィードバックを提供することで、ケースのレビューを行うよう要請する。

D. 同じ問題を繰り返さないために、コンサルタントを招いてプロセスを見直し、その結果をチームと共有する。

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正解: A

質問 #97

海外に複数の拠点を持つプロジェクトで、遅延の傾向が指摘されている。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 休日を反映してスケジュールを更新し、プロジェクトスポンサーに完了の遅れを通知する。

B. ホリデーシーズン中の余分な仕事量をカバーするため、臨時で追加人員を雇用する。

C. スケジュールの遅れを緩和するため、海外拠点の事務所に残業を要請する。

D. 休日を反映してスケジュールを更新し、オフィス間で仕事量を分担してスケジュールの遅れを緩和する。

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正解: D

質問 #98

ある会社では、予測型プロジェクトの経験が豊富である。プロジェクトマネジメントオフィス(PMO)は、プロジェクトマネジメントフレームワークに反復ツールを導入しようとしており、プロジェクトマネージャーは、現在のプロジェクトでこれらのツールを使用するように求められている。反復ツールの導入が成功した後、PMOはプロジェクトマネジャーに、これらのツールがプロジェクトにもたらした利点を判断するよう求めています。

A. プロジェクト期間中にモニタリングすべきデータ、および期待されるパフォーマンスと目標を決定する。

B. コミュニケーション管理計画を更新し、プロジェクト利害関係者とのパフォーマンスレビュー会議を検討する。

C. パフォーマンス・モニタリングの更新のため、ステイタス・レポートを作成し、運営委員会に提出する。

D. 利害関係者とのレビューを実施し、そのアプローチがプロジェクトにもたらす可能性のある利益について話し合う。

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正解: D

質問 #99

あるプロジェクトマネージャーが、専門的な建築サービスを必要とするプロジェクトを管理している。このプロジェクトは、組織にとって高リスクである。プロジェクトマネジャーは、専門性の高い外部の建築家と協力しています。しかし、その建築家は別の会社からのオファーを受け入れたため、間もなく退職する予定です。

A. プロジェクトチームと話し合い、影響を評価し、適切な対応を決める。

B. 建築家に新しい雇用主の連絡先を聞き、アカウント・マネージャーに電話する。

C. アカウントマネジャーに電話し、インセンティブを提供することでエキスパートを引き留めるよう依頼する。

D. 問題を調達部門にエスカレーションし、ベンダー会社と話し合うよう依頼する。

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正解: A

質問 #100

あるプロジェクトマネジャーが、プロジェクト遂行段階でガバナンスの問題に遭遇した。チームメンバーの一人が、複数の人から割り当てを受け、効果的に仕事ができないと不満を述べています。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトガバナンス体制において、まず何を確立すべきでしょうか？

A. 明確なプロジェクト作業分解構造（WBS）とタイムライン

B. リソース管理と紛争解決計画

C. リスク管理および問題解決計画

D. 明確な責任、説明責任、協議、情報（RACI）マトリックス

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正解: D

質問 #101

あるプロジェクトマネジャーがハイブリッドプロジェクトのスクラムマスターを務めており、チームメンバー間の対立に対処している。

A. 対立を肯定的なグループと否定的なグループに分ける

B. 対立を構造的対立と対人的対立に分類する

C. コンフリクトを共有コンフリクトリストに置き、それが見えるようにする。

D. 日々のスクラムでコンフリクトをレビューし、タイムリーに処理する。

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正解: A

質問 #102

あるプロジェクトマネージャーが、アプリケーション開発の人材育成を目的とした教育プロジェクトにアサインされた。成果物のひとつは、顧客の進行中のプロジェクトで優秀な学生にインターンシップを提供することである。しかし、顧客には現在進行中のプロジェクトが十分にない。プロジェクトマネジャーは、インターンシップを確保するために、いくつかの社内プロジェクトを立ち上げることを決定する。

A. プロジェクトチームに依頼し、顧客との逸脱ログレビューミーティングを実施し、プロジェクトが予定通りに稼動できない可能性があることを強調する。

B. プロジェクト終了段階で、この問題を取り入れた教訓セッションを進行するよう、プロジェクトチームに依頼する。

C. プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）に、チームメンバーに逸脱をリアルタイムで可視化し、チームメンバーが問題を解決できるようにするよう依頼する。

D. SMEに、知識移転文書をプロジェクト管理情報システム（PMIS）に置くことで、他のメンバー全員と共有するよう求める。

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正解: ABE

質問 #103

国籍の異なるさまざまな専門家で構成されるプロジェクトチームが、プロジェクトの成果物の達成に苦戦している。プロジェクトマネージャーはどうすればいいのか？

A. チームの問題解決をサポートする。

B. プロジェクトスポンサーに報告し、チーム全体を訓練する。

C. 人事（HR）部門にパフォーマンストレーニングの実施を依頼する。

D. 機能部門のマネージャーにチームメンバーの交代を依頼する。

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正解: A

質問 #104

あるプロジェクトで、2人のプロジェクトチームメンバーの間で頻繁に衝突が起きています。プロジェクトマネージャーはこの状況にどう対処すべきでしょうか？

A. 両チームメンバーにカウンセリングを行い、最終警告で注意する。

B. 2人のプロジェクトチームメンバーを別のプロジェクトチームに移す。

C. 問題が大きくなる前に、人事（HR）マネージャーにエスカレーションする。

D. エモーショナル・インテリジェンス（EI）を通じて、2人のチームメンバーの自己理解を深める。

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正解: D

質問 #105

あるプロジェクトの計画中に、ある成果物の主要機能について、2人の機能マネジャーの意見が対立した。プロジェクトマネジャーは、それぞれのマネジャーが互いに矛盾する要件を含んでいることを発見する。機能マネジャーは、解決策を見つけるために互いに会おうとしません。この状況はスポンサーにエスカレーションされ、スポンサーは彼らとのミーティングを要求しています。ミーティングでこの対立を解決するために、プロジェクトマネージャーはどのような戦略をとるべきでしょうか？

A. 矛盾する要件がプロジェクトで実装されることを検討していることを管理者に説明する。

B. 2つの要求事項のうち1つしか実施できないことを管理者に説明し、変更要求を提出する。

C. 両マネージャーが要件を理解し、この成果物を最も満足させるソリューションを探すようにする。

D. 管理職に対し、各要件を実施しなければならない理由を説明し、費用と便益を考慮して決定するよう求める。

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正解: C

質問 #106

プロジェクトが実行フェーズの半ばにさしかかる。プロジェクトの成果物の品質仕様が正式に承認されました。しかし、ある主要な利害関係者は、成果物が品質仕様を満たしていないと不満を表明している。

A. ステークホルダーの不満をプロジェクトスポンサーに伝える。

B. 要件トレーサビリティマトリックスをレビューし、検査を実施する。

C. その問題を問題ログに記録し、経営陣に報告する。

D. 仲裁手続きに従うことを利害関係者に通知する。

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正解: B

質問 #107

2つのチーム（AとB）からなるプロジェクトのイテレーション2の間、プロジェクトマネージャーは、イテレーション4で開始しなければならないチームAの2つの重要な活動があることを懸念しています。さらに、この2つのアクティビティは、チームBのアクティビティに依存しており、そのアクティビティの優先順位はまだ決まっていません。

A. 現在の反復をキャンセルし、依存アクティビティで再スケジュールする。

B. チームのために、依存するアクティビティを現在のイテレーションに含める。

C. チームBが反復3で依存アクティビティに優先順位をつけるようにする。

D. 反復2において、2つの重要なアクティビティをチームBに割り当てる。

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正解: C

質問 #108

あるアジャイルチームが製品の第2バージョンをリリースしたが、そのソフトウェアには多くのバグがあり、ユーザーエクスペリエンスが損なわれているというフィードバックがあった。

A. 外部のコンサルタント会社に依頼し、テストと品質管理に専念してもらう。

B. バグを発見して修正したチームメンバーにインセンティブを与える社内プログラムを提案する。

C. チームのスキルセットを綿密に評価し、品質向上のためにファイリングが必要な技術的ギャップを探す。

D. 次の回顧ミーティングを促進し、根本原因の分析と解決策の提案にチームを集中させる。

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正解: D

質問 #109

プロダクトオーナーは、MVP（minimum viable product）にはいくつかの機能が欠けていることを承知の上で、数回のリリースの後に製品を発売することを決定した。主要な利害関係者の一人であるマーケティング担当副社長は、その結果に満足しておらず、リリースの決定に疑問を呈している。

A. プロダクトオーナーの決断を支持し、将来この種の問題を回避するために、この利害関係者とのより良い連携を模索する。

B. 製品リリースに対するリスク回避戦略を想定し、意思決定プロセスについてチームを指導する。

C. 製品リリースの責任を負う。

D. この問題をスポンサーにエスカレーションし、製品上市の決定に関する主要な利害関係者の権限を問う。

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正解: D

質問 #110

変更管理委員会（CCB）は、製品に新しい部品を追加する変更要求を承認した。承認後、オペレーションマネジャーがこの変更を発見し、変更の実施は生産ラインに大きな混乱をもたらすと苦情を申し立てた。

A. オペレーション・マネジャーの懸念を正式に認め、製造上の問題によりプロジェクトの納期が遅れ、予算が超過する可能性があるという新たなリスクを提起する。

B. そのコンポーネントを追加することは、生産ラインを混乱させるとはいえ、多くの利益をもたらすので、この問題をプロジェクトスポンサーにエスカレーションする。

C. 設計チームとの根本原因分析ワークショップを主導し、生産ラインに適合しない部品の追加を決定する原因となった不具合を特定する。

D. オペレーション・マネジャーと会い、変更の背景を説明し、変更に関するオペレーション・マネジャーの懸念を理解する。

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正解: D

質問 #111

あるプロジェクトチームが、車両と建設サービスの購入契約を結んだ。プロジェクト実行の途中で、車両納入業者が車両を納入できないことが判明した。プロジェクトを遅延させることなく新しいサプライヤーを見つけるには十分な時間がない。

A. 余分な予算が必要であっても、技術チームに要件の修正を依頼する。

B. 顧客とのミーティングを手配し、新しいサプライヤーを見つけるための追加時間を要請する。

C. 既存のサービス契約を見直し、車両の調達に役立つ選択肢を見つける。

D. 車両を別のサプライヤーから調達し、後で変更管理委員会（CCB）に報告する。

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正解: C

質問 #112

あるプロジェクトマネージャーが、複数のワークパッケージからなるプロジェクトを計画しています。プロジェクトマネージャーは、割り当てられたリソース予算がプロジェクトのリソースコストをカバーするのに十分かどうかをどのように判断すべきでしょうか？

A. ワークパッケージレベルでコストを見積もり、それらのコストを加算してプロジェクトの総コストを算出し、割り当てられた予算と比較する。

B. 予算のバーンダウンとスコープのバーンアップを作成し、割り当てられた予算が枯渇する前にプロジェクトスコープが完了することを検証する。

C. 割り当てられた予算を作業パッケージの数で割り、各作業パッケージが割り当てられた予算内で完了できることを確認する。

D. 重要度の高い順に各作業パッケージに資金を提供し、資金提供のない作業パッケージから資金提供のある作業パッケージに残りの範囲を移行する。

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正解: A

質問 #113

ある企業が新しいシステムを導入しようとしている。プロジェクトマネージャーは、スクラムとカンバン手法をミックスしてこのプロジェクトを完了するのが最善であると判断しました。プロダクトオーナーは、必要とされる機能性をどのように提供し始めるべきかについて混乱しています。プロジェクトマネージャーはどのようにプロダクトオーナーを支援すべきでしょうか？

A. プロダクトバックログの作り方をプロダクトオーナーに指導する。

B. プロジェクトチーム内でのプロダクトオーナーの責任について議論する。

C. プロジェクトのタスクを細分化するようチームに促す。

D. 作業内訳構造（WBS）を作成し、プロダクトオーナーに成果物を説明する。

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正解: A

質問 #114

プロジェクトのスケジュールが遅れ気味で、プロジェクトマネジャーは、プロジェクトチームがプロジェクトタスクの遂行ではなく、文書作成に大半の時間を費やしているようだと感じています。

A. 文書化作業を担当するチームメンバーを任命する。

B. プロジェクトチームがプロジェクトの文書化活動を完了できるように指導する

C. 適切なプロジェクト成果物のレビューと適応

D. すべての文書化活動をプロジェクト終了まで保存する。

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正解: C

質問 #115

プロジェクトが中盤に差し掛かったとき、プロジェクトスポンサーが、以前そのプロジェクトに携わっていなかった別のメンバーに交代した。新しいプロジェクトスポンサーはプロジェクトの成果物のほとんどを却下し、チームは現在のイテレーションで最新のインクリメントを承認されませんでした。ステークホルダーはプロジェクトの成果に自信を持てません。この状況を防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしたか？

A. スポンサーがプロジェクトに参加したときにステークホルダー分析を実施した

B. プロジェクト・インクリメントを見直すためのガバナンス・ミーティングを開催。

C. インクリメントが承認されるよう、問題をエスカレーションした。

D. 新しいプロジェクト・スポンサーと製品の反復レビューを実施した。

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正解: A

質問 #116

あるマーケティングチームが、多くの部門横断的な利害関係者を含む複数年にわたるイニシアチブを計画しています。プロジェクトマネジャーが任命され、現在プロジェクトの計画段階にあります。プロジェクトマネジャーが最初に開発すべき項目は何ですか？

A. プロダクトバックログと提供すべき機能の特定

B. ビジネスケースとスコープ文書

C. チームのニーズに対応したコミュニケーション・マネジメント計画

D. 既知のリスクを組み込んだリスク管理計画

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正解: C

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