包括的な準備のための最新のPMI PMP試験問題集

質問 #1

アジャイルチームが新しいコンテンツ管理システムを開発している。プロジェクトマネージャは何をすべきでしょうか？

A. チームに、入手可能なすべてのシステム文書に目を通すよう求める。

B. イテレーションごとに知識共有セッションを行うようチームに促す。

C. チームメンバーに、システムに直接変更を加えるよう促す。

D. システムを理解している新メンバーと入れ替える。

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正解: B

質問 #2

あるプロジェクトマネジャーがステークホルダー登録簿を作成しているが、一部のステークホルダーのモチベーションを理解するのに苦労している。

A. ビジネスケースから各ステークホルダーの動機を特定する。

B. キックオフミーティングで、利害関係者に動機を明確にするよう要請する。

C. プロジェクトの目標をすべての利害関係者に電子メールで送り、賛同を求める。

D. 各利害関係者と1対1で話し合う機会を設ける。

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正解: A

質問 #3

あるプロジェクトで、製品の最初のバッチを納品する準備ができたが、品質管理チェックの結果、その製品は納品に適さないとして却下された。根本原因分析（RCA）は、最新の変更要求の一部として追加されたコンポーネントが、開発サイクル全体を通してテストされていなかったことを示している。

A. 品質マネジメントの成果物が変更の一部として更新されるように、変更管理プロセスを見直す。

B. 継続的な品質保証の一環として、品質マネジメントプロセスを見直し、プロセス監査を実施する。

C. 変更要求が影響を受けるチームメンバーに確実に伝達されるよう、コミュニケーション管理計画を見直す。

D. 品質管理プロセスをプロジェクトマネジメントオフィス（PMO）とレビューし、ベストプラクティスに準拠していることを確認する。

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正解: B

質問 #4

ある会社のプロジェクトマネジメントオフィス(PMO)は、プロジェクトマネジメントフレームワークにアダプティブアプローチを導入しようとしており、あるプロジェクトマネジャーは、次のプロジェクトでアダプティブツールを使うように要請された。この要請は今回が初めてではなく、以前のプロジェクトでは適応型ツールを導入して失敗している。プロジェクトマネジャーは何をすべきか？

A. 新しいプロジェクトの枠組みに関する変更申請書を作成し、運営委員会の承認を求める。

B. 主要ステークホルダーとの個別面談を実施し、すべての懸念事項を把握した上で、コミュニケーション・マネジメント計画を作成する。

C. この特定のプロジェクトのために、ハイブリッド・フレームワークを開発・導入する第三者企業を導入する。

D. プロジェクトに適応ツールを導入し始めるのは適切な時期ではないことをPMOに勧告する。

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正解: C

質問 #5

あるプロジェクトマネジャーが、社内プロジェクトの初期段階を担当している。今回のプロジェクトは、1年前に終了した別のプロジェクトと類似しています。プロジェクトマネージャーは、関係するステークホルダーを分析するために何をすべきでしょうか？

A. 利害関係者はすでにこの種のプロジェクトについて知識を持っているため、利害関係者エンゲージメントの優先順位を下げる。

B. 前回のプロジェクトから学んだ教訓を、今回のプロジェクトのステークホルダー登録の指針として活用する。

C. 現在のプロジェクトと類似しているため、以前のプロジェクトのステークホルダー登録を参照する。

D. 現在のプロジェクトは、以前のプロジェクトとは利害関係者が異なる可能性があることを、リスク登録簿に文書化する

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正解: B

質問 #6

あるプロジェクトで、チームメンバーの一人が、多くのタスクについて指示や取るべき行動を尋ねています。その結果、このメンバーのプロジェクト遂行は遅々として進まない。このメンバーを助けるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきか？

A. そのチームメンバーを指導する別の上級チームメンバーを任命する。

B. チームメンバーのパフォーマンスに応じて対処する。

C. チームメンバーに決定権を与える。

D. チームメンバーを定期的に指導する。

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正解: C

質問 #7

ある会社のCEOが、プロジェクト・コミュニケーションの頻度について不満を漏らしている。CEOは毎週5つのプロジェクト報告をEメールで受け取っているが、それらを検討する十分な時間がない。さらに、CEOが受け取る情報は、プロジェクトの状況を説明していないという点で適切ではありません。

A. チームとミーティングを行い、CEOに送る報告書の種類と頻度を決める。

B. CEOに週5本の報告書ではなく、週1本のエグゼクティブ・サマリーを送る。

C. コミュニケーション・マネジメント計画の見直し

D. ステークホルダー参画計画を見直す。

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正解: C

質問 #8

あるプロジェクトマネージャーが、モバイルチャットアプリケーションの開発プロジェクトを率いている。経験豊富な開発者の一人が、他のチームメンバーと常に衝突を起こしている。その結果、他のチームメンバーはその開発者と一緒に仕事をすることを拒否しています。この開発者は高い業績を上げているため、もし彼らがチームを去れば、プロジェクトの目標に悪影響が出るかもしれません。

A. 開発者に会い、他のチームメンバーを尊重し、チームとして協力するよう求める。

B. チームメンバーや開発者と個別に会い、状況を理解し、それに応じて行動計画を立てる。

C. チームのフィードバックを集め、それを人事部に送り、対立を解決する。

D. チームビルディングのためのトレーニングセッションを企画し、チームメンバー全員に出席を求める。

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正解: B

質問 #9

ある重要なステークホルダーが最近入社し、ハイブリッドプロジェクトにアサインされた。プロジェクトマネジャーは何をすべきか？

A. プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）に、チームがこのプロジェクトに予測アプローチを使用することを伝える

B. 利害関係者に、他の利害関係者と知識を平準化しなければならないことを伝える。

C. 選択したプロジェクト手法でステークホルダーを指導する時間を確保する。

D. 潜在的な影響についてリスク登録簿を更新し、運営委員会に通知する。

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正解: C

質問 #10

あるアジャイルチームが、6カ国で立ち上げるプロジェクトに取り組んでいる。それぞれの国には、基本的なサービスに加えて特定の要件がある。見積もりによると、ベースとなる製品の開発には6ヶ月かかり、各国固有の要件を最終決定するのにさらに1ヶ月かかる。製品の期待収益は各国とも同じです。プロジェクトマネージャーはどのリリース戦略を推奨すべきでしょうか？

A. 反復ベースの戦略で、製品が完成し、その国での発売準備が整った段階で各国にリリースすることで、価値を最大化する。

B. すべての国への一括リリースを同時に計画することで、ロールアウトの労力とコストを削減する財務ベースの戦略

C. 技術的に最も複雑でない国に製品を投入することで、製品の知覚価値を最大化するリスクベースの戦略

D. フィールド問題の報告確率が最も低い国に製品をリリースすることで、市販後の採用を最大化する品質ベースの戦略

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正解: A

質問 #11

あるプロジェクトマネジャーが、予測的プロジェクトマネジメントアプローチを使って、複数のビル建設プロジェクトに取り組んでいる。組織内のシニアリーダーは、現在のプロジェクト手法にアジャイル手法を取り入れることを推進しています。プロジェクトで使用するアジャイル手法を強制する前に、プロジェクトマネージャはまず何をすべきでしょうか？

A. プロジェクトチームの一員となる人々にアジャイルトレーニングを提供する。

B. すべての既存プロジェクトを、厳格なスケジュールでアジャイル手法に移行する。

C. 現在のプロジェクトを一時停止して、新しいアジャイル・ケイデンスに合わせる。

D. 組織文化と変革への準備態勢を評価する。

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正解: D

質問 #12

開発チームのメンバーは3つの異なるタイムゾーンにいます。プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 毎日のアップをやめ、日報に置き換える。

B. ミーティングに参加するかどうかは、チームメンバー自身に決めさせる。

C. チームメンバー2～3人による小規模なチームミーティングを頻繁に行うよう奨励する。

D. ミーティングの時間に関係なく、チームメンバー全員に毎日のスタンドアップに参加することを義務付ける。

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正解: D

質問 #13

あるソフトウェア開発プロジェクトの途中で、設計プログラマのリード役が競合他社からのオファーを受けた。プロジェクトマネージャーは次のマイルストーンを達成するために後任を見つける必要があります。

A. リスク対応計画を参照する。

B. リソースカレンダーを更新する。

C. 変更管理委員会（CCB）に要求を出す。

D. タスクを別のチームメンバーに割り当てる。

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正解: A

質問 #14

あるプロジェクトマネジャーが、変化の激しい複雑なプロジェクトに取り組んでいる。プロジェクトを成功させるために、プロジェクトマネジャーはどのような戦略をとるべきか？

A. スコープクリープの可能性を減らすために、プロジェクト管理計画を更新する。

B. プロジェクトマネジメントチームとの定期的なリスクレビューを予定する。

C. 主要な利害関係者の積極的な関与と参加を増やす。

D. プロジェクト変更ロードマップを作成し、予期せぬ変更をすべて把握する。

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正解: C

質問 #15

ある大型プロジェクトの実行フェーズの最中に、プロジェクトに不慣れな新しいステークホルダーが取締役会に加わり、プロジェクトの意思決定に影響を与えつつある。プロジェクトマネジャーはまず何をすべきでしょうか？

A. クライアントに変更を伝える。

B. 新しいリスクでリスク登録簿を更新する。

C. ステークホルダーにプロジェクトを提示する。

D. プロジェクトのスケジュールを修正する。

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正解: C

質問 #16

あるプロジェクトマネジャーが、5つの町にまたがる電気プロジェクトを指揮している。プロジェクトマネジャーはチームから、プロジェクトの開始前にステークホルダーとの話し合いに参加していたにもかかわらず、そのうちの1つの町がチームの作業を許可していないと知らされた。

A. 町の当局と関わり、公約変更の理由を話し合い、解決策に合意する。

B. これ以上の遅れを避けるため、次の町に移動してプロジェクトを継続するようチームに指示する。

C. プロジェクト範囲を変更し、この町をプロジェクト全体から除外する承認を求める。

D. 利害関係者が関与したすべての議事録を回収し、プロジェクトに対する彼らのコミットメントを思い出させるために町に送る。

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正解: A

質問 #17

あるチームが、デモンストレーションの一環としてステークホルダーに提示する3つ目のリリースを仕上げようとしています。開発者を外注している会社から、資金繰りに問題があり、次のイテレーションに同じリソースを提供できないと連絡がありました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか？

A. ブロッカーに対処しなかった場合のリリース計画に対する影響を分析する。

B. リスク登録簿を作成してリスクを追跡し、追加予算を要求する。

C. プロジェクトスポンサーに状況をエスカレーションし、解決の可能性を探る。

D. プロジェクトオーナーと協力して、プロダクトバックログに優先順位をつける。

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正解: A

質問 #18

あるプロジェクトは、プロジェクトライフサイクルの立ち上げ段階にある。プロジェクトチームは5カ国の20人で構成されている。プロジェクトチームは四半期に一度、顔を合わせてミーティングを行う予定である。しかし、不測の事態により、対面ミーティングができない。プロジェクトマネジャーは、対面ミーティングがないとチームが個々の役割を果たせないのではないかと懸念している。

A. 会議や成果物にバーチャルチームを活用する。

B. コンティンジェンシー・リザーブを使い、仕事を外注する。

C. この不測の事態に対するリスク登録を見直す。

D. プロジェクトの成果物の時間延長を求める。

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正解: A

質問 #19

ある顧客から、このプロジェクトに対して素晴らしいフィードバックが寄せられている。しかし、主要なプロジェクトリソースが退社することになりました。この主要なリソースの退社による影響を軽減するための対策はどれでしょうか？

A. 積極的な知識共有計画の策定

B. 退職するリソースに新しい契約を提示する

C. 主要なリソースを代替するためのコンティンジェンシー予算を策定する。

D. リスク登録簿を更新し、顧客に通知する。

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正解: A

質問 #20

システムのデモ中に、プロジェクトの利害関係者が、最新のユーザーストーリーから完成した機能を拒否しました。このステークホルダーによると、製品は規制で要求される品質基準を満たしていない。

A. 将来のクレームを避けるため、プロジェクト・スポンサーにプロジェクトの範囲を理解させた。

B. 将来の頓挫を避けるため、イテレーションにおいてステークホルダーの懸念に適切に対処した。

C. イテレーションで作業したストーリーについて、すべての受け入れ基準が満たされていることをプロダクトオーナーと確認する。

D. イテレーションで作業したすべてのストーリーがプロジェクトバックログにあることをプロダクトオーナーと確認した。

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正解: C

質問 #21

あるプロジェクトマネジャーが、アジャイルフレームワークを使用する新規プロジェクトにアサインされました。スポンサーは、ビジネスケースを構築するためにコストの見積もりを求めています。プロジェクトマネージャは何をすべきでしょうか？

A. クライアントの代表者が見積もりに関与していることを確認する。

B. 見積りに20％のコンティンジェンシーが含まれていることを確認すること。

C. 類似プロジェクトの完成コストを検証する。

D. 類似のプロジェクトから学んだ教訓を見直す。

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正解: C

質問 #22

あるインクリメンタルアプローチを採用しているプロジェクトでは、チームメンバーがコロケーションされ、カンバンボードを使って仕掛品（WIP）を可視化しています。社外の重要な利害関係者から、ステータスレポートが配布されるまですべてのプロジェクト活動を保留するよう要請されました。この状況を避けるために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしたか？

A. プロジェクトのドキュメントを共有フォルダに保存した。

B. 外部のステークホルダーとの月例ミーティングを開催。

C. すべての関係者を毎日のスタンドアップミーティングに招待した。

D. すべての利害関係者に週次状況報告書を送付。

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正解: A

質問 #23

あるプロジェクトのプログラミング活動は、1モジュールあたり35日で終わるように計画されていたが、最初のモジュールのプログラミングに45日かかってしまった。

A. 状況を評価し、ベースラインに影響を与えずにスケジュールを圧縮する方法を特定する。

B. 成果物を期限内に完成させるために、チームに残業を依頼する。

C. プロジェクト・スポンサーにスケジュール変更の申請書を提出する。

D. スコープクリープの有無を確認し、プロジェクトをスケジュール通りに進める。

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正解: A

質問 #24

プロジェクトチームの何人かのメンバーは、以前スクラム環境で働いていた新しいチームメンバーに苛立っている。この新しいメンバーは、毎日のようにプロジェクトチームのメンバーに接触し、個別のスタンドアップミーティングに参加しようとしているように見える。

A. コミュニケーション管理計画を見直すために、プロジェクトチームのミーティングを予定する。

B. プロジェクトチームの他のメンバーに、新しいメンバーと話し合いを続けるよう伝える。

C. コミュニケーション戦略の概要を記したメールをプロジェクトチームに送る。

D. プロジェクトチームが使用している方法論について、新しいチームメンバーを指導する。

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正解: A

質問 #25

プロジェクトの第4フェーズの成果物に影響を与える新しい規則が承認された。納品は反復的なアプローチに従っており、現在第2フェーズを完了しつつあります。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. プロジェクト・スポンサーと協議し、コスト増を検討する。

B. 新規則実施の例外承認を得る。

C. 運営委員会から追加予算の承認を得る。

D. 対象分野の専門家（SME）と会い、目標への影響にアクセスする。

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正解: D

質問 #26

プロジェクト憲章が承認された後、プロジェクトマネジャーはステークホルダーとプロジェクトの詳細な要件、制約、前提条件を検討する必要がある。

A. 手の空いているステークホルダーを集めて、プロジェクト管理計画を構築するためのミーティングを実施する。

B. 各利害関係者と個別に電子メール、電話、または面談を行い、意見を聞く。

C. すべての利害関係者がミーティングに参加できるわけではないことを、プロジェクトスポンサーに伝える。

D. 利害関係者に相談する前に、プロジェクトマネジメントチームとミーティングを行い、プロジェクトマネジメント計画を構築する。

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正解: B

質問 #27

重要なプロジェクトの成果物に取り組んでいるチームメンバーから、自分のコンピューターが使えないという報告がありました。IT部門は、仕事量が多いため、1週間はサポートを提供できないと言います。プロジェクトマネージャーは、この状況にどう対処すべきでしょうか？

A. プロジェクトのクリティカルパスへの影響を避けるために、プロジェクトの予備費を使って新しい機器を購入する

B. プロジェクトスポンサーとのミーティングを予定し、新しいコンピュータの購入またはレンタルの予算を要求する

C. プロジェクトの重要性に基づいて、必要な修理を迅速に行うための選択肢をIT部門と検討する。

D. 問題を克服し、プロジェクトの遅れを避けるための革新的な解決策や回避策を見つけるよう、チームメンバーに依頼する

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正解: C

質問 #28

ある会社が、従業員にとって高度のリスクを伴う危険な場所でのプロジェクトを受注した。主要な安全衛生要因について従業員を訓練するための支援が必要である。プロジェクトは進行中で、ハイブリッド・アプローチを採用している。プロジェクトは複数のサイトで実施され、いくつかの開発反復が並行して行われる。プロジェクトマネージャーはこの状況にどのように対処すべきか？

A. プロジェクトの不測事態準備金の一部を訓練目的に割り当て、使用する。

B. 医療・警備サポートサービスに関して、地方自治体との契約交渉およびパートナーシップを結ぶ。

C. 研修に必要な予算について、回顧を行い、リスク登録と資源管理計画を更新する。

D. テリトリーの危険性を認識している地元の人材のみを雇用し、地元コミュニティに雇用を提供する。

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正解: C

質問 #29

あるプロジェクトの計画段階で、プロジェクト・マネジャーは標準的なステークホルダー参画アプローチでは不十分であることに気づく。プロジェクトマネジャーは、プロジェクトの計画段階で、標準的なステークホルダー・エンゲージメントでは不十分であることに気づく。このクライアント代表は、会議中の権威が強いと思われるため、進行の妨げになる可能性がある。プロジェクトマネジャーは、今後どのように対処すべきだろうか？

A. プロジェクトの会議には、重要な意思決定者のみに出席してもらう。

B. この特定のステークホルダーに対応するために、プロジェクトスケジュールを更新する。

C. 重要な意思決定会議の前に、利害関係者の賛同を得るための時間を確保する。

D. リスク登録簿を更新し、起こりうるプロジェクトの影響を考慮する。

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正解: C

質問 #30

プロジェクト憲章が承認され、プロジェクトスポンサーがプロジェクトを進めることを許可した。プログラムマネージャーは、要求された主要リソースの1つが、同時に別のプロジェクトでも必要であることを確認しました。プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 主要リソースに残業代を支払い、勤務時間外に仕事を終わらせる

B. もう一方のプロジェクトのプロジェクトマネージャーとミーティングを行い、両方のプロジェクトに有効なリソース最適化ソリューションを見つける

C. リソースの都合でプロジェクトの納期を遅らせることができるかどうか、クライアントと話し合う

D. プログラム・マネジャーに、このプロジェクトを他のプロジェクトよりも優先させ、主要なリソースを利用できるようにすることを相談する。

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正解: B

質問 #31

週末の深夜、あるチームメンバーがプロジェクトマネージャーに電話をかけてきた。プロジェクトマネージャーはどうすべきか？

A. 組織の人事（HR）方針を見直す。

B. チームメンバーに共感し、次のステップについて話し合う。

C. チームメンバーに、懸念事項を文書で送るよう求める。

D. そのチームメンバーとのミーティングを翌日に予定する。

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正解: B

質問 #32

取締役会のメンバーが、組織にとって重要なプロジェクトのスポンサーである。このステークホルダーは他に多くの優先事項があり、現在はプロジェクト活動に参加していない。

A. ステークホルダーに常に情報を提供し、彼らのニーズに基づいて協議する。

B. ガバナンスと意思決定へのステークホルダーの関与

C. ステークホルダーと協議し、関心を高める

D. ステークホルダーにプロジェクトの進捗状況を知らせる必要がある。

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正解: D

質問 #33

あるプロジェクトマネジャーがA国の組織で働いており、B国に初の実店舗をオープンする任務を与えられている。スポンサーは店舗を建設する都市を特定し、地方自治体との潜在的な問題を最小限に抑えたいと考えている。

A. 組織の法務部門と協力して、プロジェクトのコンプライアンスを確保するための現地の規制を特定する

B. 組織のプロジェクト・マネジメント・オフィス（PMO）と協力して、市内に住む住民からなるプロジェクト・チームを結成する。

C. 組織の不動産部門と協力し、地方自治体にも働きかけ、店舗に最適な場所を特定する。

D. 地元自治体と協力し、店舗で働く従業員のプロフィールを構築する。

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正解: A

質問 #34

ある企業がスクラムを導入し始めた。最初のスプリントの約半分で、コミュニケーションの問題が発生する。このコミュニケーションギャップの原因は何でしょうか？

A. プロジェクトのスプリントボードが更新されていない

B. 毎日のスタンドアップミーティングが実施されなかった。

C. プロジェクトステータス・ダッシュボードが更新されていない

D. コミュニケーション・マネジメント計画が策定されていない

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正解: A

質問 #35

あるプロジェクトチームがスプリントプランニングを行っている。スプリントの終わりに、製品のインクリメントを顧客のサイトにデプロイしなければなりません。プロダクトオーナーはアカウントマネージャーから、顧客が新しいバージョンの製品をインストールする準備ができていないかもしれないというメールを受け取りました。

A. 営業チームに顧客に伝えてもらう。

B. 顧客のプロジェクトマネージャーに連絡する。

C. プロダクトオーナーに顧客に知らせるよう依頼する。

D. 顧客のテクニカル・リードに連絡する。

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正解: B

質問 #36

ベンダーとプロジェクトマネジャーのコミュニケーションミスにより、ある成果物に必要なインプットが欠落してしまった。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. ベンダーのプロセスと手順の監査を開始する。

B. このベンダーとの過去のプロジェクトから学んだ教訓をレビューする。

C. プロジェクト中のベンダーの問題を詳細に分析する。

D. ベンダーとの問題に対処するためのコンティンジェンシープランを実行する。

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正解: C

質問 #37

あるプロジェクトマネジャーが、アジャイルプラクティスを採用するパイロットプロジェクトのサーバントリーダーとして働いている。3つのスプリントの後、チームは主要な利害関係者に製品のデモを行ったが、製品の機能について否定的なフィードバックを受けた。チームは、すべての機能がプロダクトオーナーが定義した受け入れ基準を満たしていると感じており、何が問題だったのか理解していない。

A. 製品バックログを共有し、主要な利害関係者が事前にレビューできるようにする。

B. 主な利害関係者を今後のスプリントレビューセッションに参加させる。

C. 却下された機能の修正を実施するために、専用のスプリントを作る。

D. プロジェクトスポンサーに、新しいプロダクトオーナーの割り当てを評価するよう依頼する。

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正解: B

質問 #38

あるプロジェクトマネジャーが、バランスの取れたマトリックス型のプロジェクト組織に所属しています。プロジェクトマネージャーは、新しいソーシング部門の責任者から直接、業務実績のアップデートを受け取ることになるが、その責任者は、プロジェクトマネージャーに情報を伝える時間がない。プロジェクトマネージャーはどうすべきか？

A. 会社のプロジェクト・スポンサーに状況を相談し、アドバイスをもらう。

B. ソーシング部門のチームメンバーに直接情報を求める

C. ソーシング部門責任者と協議の上、解決策を検討する。

D. 調達部門の責任者に状況を説明する。

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正解: C

質問 #39

ある顧客が、不確実性の高いプロジェクトの計画を見直した。顧客は、納期に間に合わないリスクがあり、多くの反復を必要とする作業について懸念を表明した。

A. 予測的アプローチ

B. カンバン方式

C. ハイブリッド・アプローチ

D. アジャイル・アプローチ

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正解: C

質問 #40

あるアジャイルプロジェクトが、2週間の期間で3回目の反復を実施している。新しいオペレーションディレクターが入社した。プロジェクトマネージャーとの最初のミーティングで、そのディレクターは毎週プロジェクトの状況報告を要求してきました。

A. 毎日のスタンドアップミーティングに監督を招待する。

B. これをチームと共有し、監督への報告書を作成してもらう。

C. 監督にアジャイルの側面を紹介し、解決策に合意する。

D. アジャイルプロジェクトにはライブレポートがあることを監督に説明する。

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正解: C

質問 #41

ある企業が、納期の厳しい重要なプロジェクトを開始しようとしている。最初の計画会議で、チームは要件リストの項目が多すぎて納期に間に合わないことに気づきました。

A. リスク登録簿を更新し、期限に間に合わせるためのコンティンジェンシープランを提示する。

B. 期日に間に合わせるために受注残を減らすよう顧客に提案する。

C. プロジェクトを期限内に終わらせるために、チームの能力を高める。

D. その期日に間に合わせるための最小実行可能製品（MVP）を提案するようチームに求める。

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正解: D

質問 #42

あるプロジェクトの3回目のイテレーションで、プロダクトオーナーが別の必須機能を要求してきた。これは前の2つのスプリントでも起こったことで、失敗に終わり、チーム内にフラストレーションをもたらした。

A. スクラムチームにプロダクトバックログの優先順位付けを依頼する

B. プロダクトオーナーに、プロジェクトチームと一緒にバックログに優先順位をつけてもらう

C. 社内会議を招集し、変更点とその価値について話し合う

D. 最初のリリース前の最後のスプリントで変更を取り入れる

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正解: C

質問 #43

プロジェクトの定例進捗会議中に、CEOがプロジェクトマネジャーに、主要なステークホルダーがプロジェクトの最近の進展に気づいていないと報告した。プロジェクトマネジャーは、このステークホルダーがステークホルダー登録簿で適切に識別・分類されていることを確認している。

A. 要件トレーサビリティマトリックス

B. 問題ログ

C. ステークホルダー登録

D. ステークホルダー参画評価マトリクス

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正解: D

質問 #44

ある医療機関が、医療コンプライアンスニーズを確実に満たすために、新しいコンプライアンススペシャリストを採用した。チームからの新しいコンプライアンススペシャリストに関するフィードバックは平均的なものでした。新しいコンプライアンススペシャリストが改善するために、プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. 専門家と1対1のミーティングを調整し、状況を把握する。

B. この状況をその地域のマネージャーに伝え、解決策を探る。

C. スペシャリストがプロジェクトのペースに適応するための時間を提供する。

D. チームのフィードバックについて人事（HR）マネージャーに連絡する。

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正解: A

質問 #45

プロジェクトマネジャーは、組織変更管理チームのメンバーとして、あらゆる変更をプロジェクトチームに伝えなければならない。プロジェクトマネジャーは、誤解や抵抗を避け、プロジェクトチームが組織変更を確実にサポートできるようにする必要がある。

A. 円滑なプロジェクト実施のため、抵抗勢力とのミーティングを実施する。

B. チームと定期的にミーティングを行い、変更を確実に把握する。

C. 変更点をチームに伝えるよう働きかける

D. チームメンバーの変化への意欲を確認する。

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正解: B

質問 #46

プロジェクトマネージャーは、プロジェクトのスコープを管理し、チームメンバーと作業内訳構造（WBS）を作成しています。プロジェクトマネージャーはWBSをどのように構成すべきでしょうか？

A. 顧客志向

B. チーム志向

C. コスト重視

D. 納品物指向

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正解: D

質問 #47

あるプロジェクトに特殊な機器を供給しているベンダーから、サブサプライヤの技術的な問題により納期が遅れる可能性があるとの報告があった。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 調達活動を軌道に乗せるため、代替案を受け入れる。

B. プロジェクトの仕様に沿ったコンポーネントの使用を主張し、遅延を軽減するために機器を空輸する。

C. プロジェクト仕様に準拠した部品を使用するようベンダーに指示し、スケジュールを更新する。

D. 提案された変更が受け入れられるかどうか、主題専門家（SME）に相談する。

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正解: D

質問 #48

ある開発チームが、次のスプリントの設計ドキュメントを探すのに苦労しています。休暇に出る前に、プロダクトオーナーはドキュメントがプロジェクトのファイルリポジトリにアップロードされたことを伝えました。この問題に対処するために、プロジェクトマネージャは何をすべきでしょうか？

A. プロジェクトの成果物を管理するチームメンバーを任命する。

B. プロジェクトの成果物管理の有効性を監査する。

C. プロジェクトの成果物を管理するための電子メール通信プロトコルを改善する。

D. プロジェクトの成果物を管理するための新しいソフトウェアツールを調査する。

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正解: B

質問 #49

あるITプロジェクトのプロジェクトマネジャーが、重要なチームメンバーが近々海外に転勤する予定であることを知りました。プロジェクトマネージャーは、どのようにチームダイナミクスを改善すべきでしょうか？

A. 週次プロジェクトレビューにチームメンバー全員が物理的に出席することを義務づける

B. プロジェクト終了まで残るよう、そのメンバーにインセンティブを与える。

C. 同じような資格を持ち、より近い場所にいる者とチームメンバーを入れ替える。

D. チームメンバーの仕事の進捗状況をモニターするために、毎週ビデオ会議を設定する。

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正解: D

質問 #50

あるプロジェクトマネジャーが、商社向けの会計ソフト開発プロジェクトを指揮している。成果物を納品している最中、今後6ヶ月以内に政府によって変更される予定の間接税法に関する新たなリスクが特定された。このリスクはプロジェクトの成果に重大な影響を与えるでしょう。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. リスクの影響を判断し、税務モジュールに影響を与えない結果に優先順位をつける。

B. 税制が施行されるまで、間接税モジュールの開発を遅らせる。

C. 専門家とともにリスクの影響を評価し、顧客とともにさらなる結果に優先順位をつける。

D. リスクの影響を分析し、タックスモジュールをどのように切り離すかチームと話し合う。

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正解: C

質問 #51

あるプロジェクトの納期が非常にタイトである。プロジェクトは納期に近づいており、プロジェクトスポンサーはスケジュールの遅れを避けるために、プロジェクトマネジャーに頻繁にアラートを送っている。プロジェクトチームはこれまで許容できるレベルのパフォーマンスを発揮してきましたが、プロジェクトマネージャーはチームのパフォーマンスレベルを最後まで維持させたいと考えています。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトチームのパフォーマンスを向上させるためにどのような行動を取るべきでしょうか？

A. チームメンバーに正式な通知を送り、パフォーマンスを維持するよう指示する。

B. 追加業務を手伝ってくれる臨時のチームメンバーを数人雇う。

C. チームを励ますために感謝状を授与する。

D. プロジェクトスポンサーからの納品プレッシャーをチームに伝える

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正解: C

質問 #52

ある設備拡張プロジェクトが実行段階にある。すべての新規設備の電源を既存の設備（ポイントA）に接続するプロジェクト活動があり、これにはかなりの長さのケーブルが必要です。建設チームは、電力をポイントBに接続することでコストを削減できることを発見しました。

A. 費用便益分析を実施し、ポイントBのオプションを使用することを評価する。

B. 変更履歴に課題を追加し、変更管理委員会（CCB）を通じて追加予算を要求する。

C. プロジェクトの予算とスケジュールの制約を説明した上で、建設チームに決定を求める。

D. プロジェクトのコストと時間を節約できるため、ポイントBのオプションを使用する。

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正解: A

質問 #53

あるプロジェクトマネジャーが、複数のグローバルオフィスを持つ企業で働いています。新規プロジェクトのリソースプランニング中に、プロジェクトマネジャーは、会社がプロジェクトに異なる大陸のチームメンバーを参加させる必要があることに気づきました。

A. プロジェクト・スポンサーとのミーティングを計画し、地元の同僚だけを活用する可能性について話し合う。

B. プロジェクトの初日に、プロジェクトの成果物に関する情報をEメールで送る。

C. 各拠点と連絡を取り、彼らが好む通信手段を確認する。

D. すべての成果物が完成するまで、すべてのリソースをプロジェクトマネージャーのいる場所に招き、結束力のあるチームを形成する。

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正解: C

質問 #54

ある組織がアジャイルデリバリーアプローチに移行している。新しいアプローチのパイロットとして使用されるプロジェクトは1つだけです。プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）のマネージャーは、プロジェクトチームと利害関係者とのコミュニケーションをどのように管理するかについて、プロジェクトリーダーに質問しました。

A. プロダクトオーナーの推奨事項についてチームと話し合い、合意した解決策を実施する。

B. チームが自己組織化できるようにし、リソースの1人がチームをリードしてコンセンサスを得られるようにする

C. 推奨事項をテストマネージャーと話し合い、品質管理の改善を要請する。

D. 会議の進行役を務め、セッション中に誰もが自分の考えを共有し、それを聞いてもらえるようにする。

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正解: A

質問 #55

あるプロジェクトマネジャーが、迅速に一般に展開する必要のあるソリューションの納品に取り組んでいる。プロジェクトチームは経験豊富で、利害関係者は納品をサポートし、顧客は協力してくれています。ソリューションの納期を確実に守るために、プロジェクトマネジャーはどのような戦略をとるべきでしょうか？

A. 顧客とミーティングを行い、ソリューションの構成要素と優先順位について合意する。

B. 期限内に終わらせるための追加リソースの割り当てについて、スポンサーに支援を求める。

C. インクリメンタル・デリバリーのためのハイレベルな計画を立て、できるだけ早い段階で顧客のフィードバックを得る。

D. すべてのマイルストーン、成果物、機能性、リソースの割り当てに関する詳細な計画を立てる。

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正解: C

質問 #56

あるプロジェクトマネジャーが、困難なプロジェクトを期限内に予算内で遂行するよう命じられた。プロジェクトマネージャーは、組織の障害を取り除き、コラボレーションを促進することで、チームメンバーに力を与える必要がある。

A. サーバントリーダーアプローチを使う。

B. プロジェクトオーナーとして行動する。

C. プロジェクトスポンサー活動を行う。

D. ファンクショナルマネージャーの役割を担う

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正解: A

質問 #57

ある組織は、歴史的にほとんどのプロジェクトを予測的アプローチで実施してきた。その組織は今、アジャイルアプローチに切り替えたいと考えている。この変化に対する組織の準備を効果的に支援するには、どの戦略が有効だろうか？

A. アジャイルプロジェクトを日常的に監視する幹部からなるタスクフォースを作る。

B. アジャイル実行の責任を負うマネジャーを何層にも増やす。

C. 組織におけるアジャイルの阻害要因に対処することによって、組織の準備態勢を改善する。

D. 組織全体を一挙にアジャイルに移行させるビッグバン・アプローチをとる。

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正解: C

質問 #58

あるプロジェクトマネージャーは、新しい集合住宅にクリーンエネルギーを供給する新しい太陽光発電所を建設するプロジェクトを任された。政府は1月1日から再生可能エネルギー製品への課税を軽減することを決定した。サプライヤーから連絡があり、12月20日に納品される予定だったソーラーパネルの発注が1月上旬まで遅れる可能性があると述べた。一方、プロジェクトは12月の連休のため、同様の制約に直面することになります。このリスクに対して、プロジェクトマネージャーはどうすべきでしょうか？

A. サプライヤーの契約書を見直し、販売条件を理解する。

B. 納入業者が合意した期日に商品を納入するよう主張すること。

C. リスク登録簿を更新し、機会を活用する

D. リスクを受け入れ、リスク登録簿を更新する

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正解: C

質問 #59

あるプロジェクトチームが、作業時間を大幅に短縮できるアプリケーションの購入をプロジェクトマネージャーに強く勧めている。そのアプリケーションがなければ、期限に間に合わないかもしれない。しかし、その購入はプロジェクトコストに影響します。スポンサーは、チームの時間を節約できる、より安価なアプリケーションを検討したいと考えています。

A. 変更要求を出す。

B. デシジョンツリーを作成する。

C. アプリケーションを購入する。

D. 仮定と制約を分析する

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正解: D

質問 #60

プロジェクト・スコープ・ステートメントが承認され、プロジェクト・マネジャーとコア・チームがプロジェクトにアサインされた。突然、プロジェクトマネージャーが急病で一時的に休暇を取ることになった。プロジェクトマネジャーが休職している間、チームはプロジェクトスケジュールを作成する。プロジェクトマネジャーが戻ってくると、詳細なスケジュールがほぼ完成している。

A. スケジュールがビジョンと目標に沿ったものであることを確認する。

B. コンプライアンス問題をプロジェクトマネジメントオフィス（PMO）にエスカレーションする。

C. チームを祝福し、実行段階に移る。

D. チームとプロジェクトスポンサーと共に、新しい詳細なスケジュールを作成する。

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正解: A

質問 #61

あるプロジェクトマネージャーが大企業のイノベーションプロジェクトを管理している。プロジェクトマネージャーは主なコミュニケーションチャネルとして電子メールを使用する予定です。しかし、プロダクトオーナーは電子メールではなく、承認された別のコミュニケーションツールを使用することを希望しています。プロジェクトマネージャーはどうすべきでしょうか？

A. スポンサーに連絡し、プロジェクトチームが使用するコミュニケーションツールについて指示を仰ぐ

B. プロダクトオーナーの希望に基づいてコミュニケーション管理計画を更新し、チームに配布する。

C. プロダクトオーナーが提案したコミュニケーションツールを使い始めるようチームに提案する

D. 他のツールを使用すると作業量が増えるので、Eメールを使用するようプロダクトオーナーに依頼する。

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正解: B

質問 #62

プロジェクトマネジャーは階層的な組織で働いている。プロジェクトチームのメンバーは指示されることに慣れており、業績評価には割り当てられたタスクの完了率が含まれる。スポンサーとの会話の後、プロジェクトマネージャーは次のマイルストーンを達成するためにいくつかのタスクを割り当て直す必要があることに気づく。プロジェクトマネジャーはどうすればいいのだろうか？

A. チームミーティングを開き、納品責任者として、タスク配分の変更を決めたことをチームメンバーに伝える。

B. 経験豊富なメンバーに個人的に仕事を依頼し、他のメンバーには仕事が割り当てられたことを伝える。

C. 経験の浅いチームメンバーには、個人的にそのタスクの作業を中止してもらい、別のチームメンバーには、そのタスクが再割り当てされたことを伝える。

D. チームミーティングを開催し、チームメンバーに方向性の変更を伝え、チームメンバーと協力してタスク配分を変更する

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正解: D

質問 #63

プロジェクトマネジャーがプロジェクトを追跡しているが、主要な利害関係者がプロジェクトの主要業績評価指標（KPI）の結果を受け入れない。プロジェクトマネジャーはどのツールやテクニックを使うべきか？

A. 変更管理ツール

B. 専門家の判断

C. 独裁的な意思決定

D. コンテキスト図

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正解: B

質問 #64

あるベンダーから、重要なリソースが長期休暇に入るとプロジェクトマネジャーに連絡があった。プロジェクトチームは、保留中のベンダーの成果物をレビューし、代替ソリューションを特定したが、そのソリューションには追加コストが発生する。プロジェクトは現在スケジュール通りで、予算も若干下回っています。プロジェクトマネジャーは次に何をすべきでしょうか？

A. 代替リソースのリクエスト

B. 費用便益分析を行う

C. リスク対応の実施

D. 統合変更管理の実施

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正解: D

質問 #65

あるプロジェクトマネジャーが、正式なプロジェクト経験のない新メンバーを含む、優先度の低いプロジェクトを任された。プロジェクトチームは、最初の開発インクリメントの期限延長をすでに2回要求しています。

A. プロジェクトのパフォーマンス評価を用いてチームにフィードバックを提供する。

B. 将来の遅れを吸収するために、スケジュールにバッファ時間を含める。

C. スケジュールへの影響をプロジェクトスポンサーにエスカレーションする。

D. プロジェクトの期間とコストを延長するための変更リクエストを作成する。

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正解: A

質問 #66

プロジェクトマネージャーは、この障害を取り除くためにどのようなアプローチをとるべきか？

A. 各成果物の正式な承認を得るために、予測的アプローチに従うこと。

B. プロダクトオーナーと協力して、最小実行可能製品を定義する。

C. トレーニングを通じてチームの交渉力とソフトスキルを強化する。

D. 製品完成までの時間を短縮するために、期日を定めた計画を立て、監視する。

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正解: B

質問 #67

プロジェクトマネジャーがプロジェクトの進捗状況をチェックしているとき、あるリスクが問題になっていることに気づきました。プロジェクトマネジャーはこの状況に対処するために何をすべきでしょうか？

A. 経営予備費から追加資金を得るために変更要求を開始する。

B. プロジェクトチームおよび顧客とミーティングを行い、潜在的な解決策についてブレーンストーミングを行う。

C. プロジェクトの利害関係者との優先順位の高いミーティングを予定し、その問題について話し合う

D. リスク対応計画の実施について、関係者と協力する。

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正解: D

質問 #68

あるアジャイルチームメンバーが、新しいツールの認定を受けた。しかし、このチームメンバーは、知識不足のためにチームの他のメンバーがそのツールを使っていないと不満を漏らしている。サーバント・リーダーは、この状況を活用してプロジェクトに利益をもたらすために、感情的知性をどのように適用すべきか？

A. チームメンバーに報いるための予算を要求し、他のメンバーが同じ資格を取得する意欲を持つようにする。

B. チームメンバーをプロダクトオーナーに昇格させ、新しい知識を顧客に活用させる。

C. チームメンバーに、最近獲得した知識を使って、チームのトレーニングを開発し、提供するよう求める。

D. このプロジェクトで新しいツールを使い始めたチームメンバーにインセンティブを与える。

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正解: C

質問 #69

あるプロジェクトチームが、サードパーティ向けにホスト型システムを実装している。本番稼動直前に、顧客からプロジェクトチームに追加機能の追加を要請された。プロジェクトチームは納期に対するリスクを特定し、要求された機能の一部が合意したスコープと矛盾していることをプロジェクトマネジャーに伝えた。

A. 特定されたリスクとチームの懸念事項について顧客と話し合う。

B. チームと話し合い、労力を見積もり、変更要求を出す。

C. 顧客に本番稼動を依頼し、バックログにある新機能を追加する。

D. 合意した本番稼働日に機能を提供するようチームに要請する。

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正解: A

質問 #70

あるプロジェクトマネジャーが、プロジェクトチームの業績評価を完了した。プロジェクトマネジャーは何をすべきでしょうか？

A. プロジェクトの要件に基づいて、新しい標準パフォーマンス指標を作成する。

B. チームメンバーの意欲や能力に応じて、さまざまなアプローチを展開する

C. すべてのチームメンバーにフィードバックを提供するための標準的なアプローチを開発する

D. 成績不振のチームメンバーを集中的に監督する。

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正解: B

質問 #71

プロジェクトの速度が最近落ちてきて、勢いを増してプロジェクトを軌道に乗せるためにテストを省略することが決定されました。この決定の結果、プロジェクトマネジャーは何に集中する必要があるでしょうか？

A. お尻率の上昇

B. コスト増

C. 技術的負債の増加

D. 効率の低下

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正解: C

質問 #72

ある新興企業が、プロジェクト経験のないCEOを任命した。CEOは自社のリソースでプロジェクトを実行したいと考えており、プロジェクトマネージャーを任命しました。プロジェクトマネージャーはCEOにまず何をするよう勧めるべきでしょうか？

A. プロジェクトの実行を正当化する枠組みを作る。

B. 今後のすべてのプロジェクトにアジャイル・アプローチを活用する。

C. プロジェクトの成功をサポートするフレームワークを作る。

D. 今後予定されているすべてのプロジェクトについて、予測的アプローチを活用する。

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正解: C

質問 #73

ある重要なプロジェクトの自己組織化チームは、常にコミットメントに従って価値を提供している。振り返りの際、プロジェクトマネジャーは、チームメンバーのほとんどが過剰なコミットメントのためにストレスを感じていることを観察しました。

A. プランニングの段階で、チームが提供できるものだけにコミットするようサポートする。

B. チームのストレスを軽減しながら価値を提供し続けるために、リソースの追加を要請する

C. ストレスをためないよう、個々のチームメンバーに時差休暇を計画するよう求める

D. 定期的にストレス解消やチームビルディングのためのセッションを開催し、チームメンバーを支援する。

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正解: A

質問 #74

ある技術的に複雑なプロジェクトのプロジェクトマネジャーが、主要な利害関係者と定期的に主要なプロジェクト指標をレビューしている。あるミーティングの中で、プロジェクトスポンサーが、プロジェクトマネジャーのリスク登録簿を幹部レベルでプロジェクトについてコミュニケーションする手段として使っていると説明しました。プロジェクトマネジャーは、リスク登録簿でプロジェクトのリスクが正確に報告されていることをどのように確認すべきでしょうか？

A. リスク管理計画のリスクを更新する

B. プロジェクト実行中のリスクを見直す

C. キックオフミーティングで特定されたプロジェクトリスクをリストアップする

D. プロジェクト終了時にリスクを更新する計画

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正解: B

質問 #75

ある主要な利害関係者が、プロジェクトの状況会議に一貫して参加できない。プロジェクトマネジャーは、このステークホルダーと非公式かつ定期的に連絡を取り合い、このステークホルダーがプロジェクトの最新情報を入手できるようにしてきた。しかし、このプロジェクトマネジャーが最近退職し、退職前に新しいプロジェクトマネジャーと会う予定がない。プロジェクトマネジャーは、新しいプロジェクトマネジャーがこの特定のステークホルダーに最新情報を提供し続けるように、どうすればよいか？

A. プロジェクトチームが、この利害関係者の具体的なニーズに関するガイダンスを提供されていることを確認すること

B. ステークホルダーとの具体的なコミュニケーションニーズについて、ステークホルダー・エンゲージメント計画を更新する。

C. プロジェクト文書に、ステークホルダーに関する具体的な指示が含まれていることを確認する。

D. ステークホルダー参画に関する具体的な情報を盛り込んだコミュニケーション・マネジメント計画を更新する。

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正解: B

質問 #76

ある現場でプロジェクトを監視しているとき、プロジェクトマネジャーは現場チームの休憩時間が毎週数分ずつ増えていることに気づいた。

A. 休憩時間を守らなかった従業員を解雇する。

B. すべての時間給労働者に対し、休憩時間の遅刻について正式な書面による警告を行う。

C. チームとミーティングを持ち、問題について話し合い、解決策を提案する。

D. 休憩時間の延長による労働者への支払い減額

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正解: C

質問 #77

数人のバーチャルチームメンバーが、一般的にインターネット接続が良好な地域にいる。しかし、彼らは日中チーム通話に参加する際、頻繁に接続の問題が発生します。プロジェクトマネージャーはどうすべきでしょうか？

A. 何が問題かを判断し、行動計画を立てる

B. チームメンバーに、通話の代わりにチャットツールを使うよう求める

C. インターネット通話で消費する帯域幅が少ないツールを調達する

D. ミーティングを記録し、参加できなかったメンバーと共有する。

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正解: A

質問 #78

通信タワーのゾーニング許可に関する新しい法律が発表された。プロジェクトマネジャーは何をすべきか？

A. スポンサーに会い、時間の追加と予算の増額を要請する。

B. コストとスケジュールのベースラインを把握するために、スコープを最小化する。

C. 法律がプロジェクトの義務であるため、プロジェクト計画を更新する。

D. 新法がプロジェクト計画に与える影響の評価と優先順位付け

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正解: D

質問 #79

あるプロジェクトマネジャーが、チームメンバーの一人について、業績に関するフィードバックを求められました。プロジェクトマネジャーは、従業員のパフォーマンスを評価するための指標がないため、プロジェクトチームからさらに意見を集めたいと考えています。

A. 意思決定権限のレベルを特定する

B. 実証されたタスクの説明責任を評価する

C. 適切なアプローチを決定する

D. チームメンバーの影響力を分析する

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正解: C

質問 #80

一刻を争う建設プロジェクトで、監督者と技術者の間に誤解が生じた。この誤解は大きな対立に発展し、技術者はプロジェクトマネジャーに、これ以上上司の下で働き続けることはできないと訴えた。プロジェクトマネージャーは、この問題をどのように解決すべきでしょうか？

A. 技術者、監督者との直接的で協力的なアプローチを用いる。

B. 技術者にジャスト・イン・タイムのトレーニングを提供し、スキルセットを向上させる。

C. 時間が非常に重要であるため、技術者をパフォーマンスの高いリソースに置き換える。

D. 上司に相談し、彼らのアプローチや態度をトーンダウンさせる

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正解: A

質問 #81

ある技術者が、勤務体系が異なる3人の遠隔コールセンター・エージェントの自宅にインターネット・サービスを設置することになった。彼らのファンクショナルマネージャーは、設置とテストの時間を確保するため、休暇を手配した。通信事業者からプロジェクトマネージャー宛に、1件の予定が2日遅れるというEメールが届いた。

A. プロダクトオーナーに知らせる

B. プロジェクト・スポンサーに知らせる

C. 関係ステークホルダーへの情報提供

D. プロジェクトチームのみに知らせる

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正解: C

質問 #82

あるプロジェクトが実行段階に入った。顧客は初期の段階では積極的に関与していたが、最近はあまり関与していない。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきでしょうか？

A. クライアントと変更点について話し合い、どのように進めるかを共同で決定する。

B. 変更を拒否し、当初クライアントと合意した通りのコースを維持する。

C. リスク登録簿を見直し、このシナリオに対する緩和策がすでに概説されていないか確認する。

D. 変更点を検討し、プロジェクトチームの提案に基づいて決定する。

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正解: A

質問 #83

あるアジャイルプロジェクトで、プロジェクトマネージャがリソースの1つを失い、同時に新しい要求が発見され、バックログに追加された。プロジェクトマネージャは次に何をすべきだろうか？

A. ベロシティに影響が出ているので、プロダクトオーナーと一緒にバックログの優先順位を再評価する。

B. 同じ速度とタイムラインを維持するために、現在の反復の範囲を再評価する。

C. 新しい要件によって反復期間が影響を受けるため、速度を再評価する。

D. リソースの喪失によってプロジェクトの進行速度に影響が出るため、プロジェクトのスケジュールを再評価する。

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正解: A

質問 #84

プロジェクトの進行中、プロジェクトの進行を妨げているいくつかの障害が確認された。

A. プロジェクトチームを他の活動に従事させる

B. 障害を取り除く計画を実行する

C. プロジェクト運営委員会へのエスカレーション

D. 解決のための障害に優先順位をつける

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正解: D

質問 #85

あるベンダーが複雑な製品を製造している。工場での受け入れテスト中に、いくつかの欠陥が確認された。製品の納品はクリティカルパス上にあり、遅れが出ればプロジェクトの完了に影響する。プロジェクトマネジャーはどうすべきか？

A. ベンダーとの定期的な電話会議を開始し、ステータスのアップデートを行う。

B. 現地での余分な作業を省くため、ベンダーの施設で手直しが完了するまで出荷を保留する。

C. スケジュールへの影響を評価し、プロジェクトを軌道に乗せるための最も実行可能な解決策を評価する。

D. パッケージをそのまま出荷し、現地でキャリーオーバー作業を完了させ、ベンダーに手直し費用をバックチャージする。

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正解: C

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