マスターオープングループOG0-092試験問題集＆学習教材、TOGAF® 9 Part 2試験｜SPOTO

A. あなたは、アーキテクチャー委員会の助けを借りてTOGAF 9を調整し、PMOが確立した従来の手順と統合する。また、ガバナンス、システム開発、運用管理に関する他のプロセスやフレームワークとTOGAFの関係も検討する。そして、エンタープライズアーキテクチャのフットプリントを定義する。

B. リードアーキテクトとして、アーキテクチャービジョンに取り組むリソースを割り当てるために、アーキテクチャー作業依頼書を作成する。適用したビジネスシナリオ手法の結果に基づいて、共通システムアーキテクチャを作成し、ソリューションビルディングブロックの選択を導きます。これらは、ビジネスユニット間のシステム統合に使用される。

C. 主要なビジネスドライバーとエンタープライズアーキテクチャの範囲に関する合意を明確にする。次に、アーキテクチャ作業の要件を明確にする。アーキテクチャー作業をリードするために、アーキテクチャーボードの協力を得て、アーキテクチャー原則を定義する。あなたは、TOGAF 9 をこの企業にどのように適合させるかを検討する。

D. あなたはアーキテクチャ成熟度アセスメントを実施する。次に、TOGAF ADMを使用して、新しい企業情報管理システムを組織に統合するための要件を述べる。次に、エンタープライズアーキテクチャプログラムの参考となる一連のビジネス目標を、アーキテクチャボードとともにリストアップする。

A. 残りのアーキテクチャー定義フェーズでは、プロジェクトチームはテクノロジー領域のケイパビリティをマッピングする。

B. フェーズEとFでは、ケイパビリティを、ターゲットアーキテクチャーを定義する一連のソリューションビルディングブロックに分解する。

C. 可能であれば、ソリューション・ビルディング・ブロックはアーキテクチャ・リポジターから描かれるべきである。

D. 完成したアーキテクチャ定義文書と実施・移行計画は、承認のために提出される。

E. 承認後、アーキテクチャチームはコンプライアンス評価を実施し、ターゲットアーキテクチャが適切に実装されていることを確認する。

F. 残りのアーキテクチャ定義フェーズでは、プロジェクトチームは、ビジネス、 情報システム及び技術の各領域にわたる能力をマップする。I

A. アーキテクチャー設計・開発契約には、導入と背景、契約の性質、アーキテクチャーの範囲、アーキテクチャーと戦略的原則と要件、適合性要件、目標とするアーキテクチャー対策、成果物のフェーズの定義、優先順位をつけた共同作業計画、タイムウィンドウ、アーキテクチャー提供とビジネス指標を含める。

B. アーキテクチャー設計・開発契約には、導入と背景、契約の性質、アーキテクチャーの範囲、アーキテクチャーと戦略的原則と要件、適合性要件、ベースラインアーキテクチャーの定義、目標とするアーキテクチャー対策、成果物のフェーズの定義、優先順位をつけた共同作業計画、タイムウィンドウ、アーキテクチャー提供およびビジネス指標を含める。

C. アーキテクチャー設計・開発契約を以下のように定義する：目標とするアーキテクチャー指標、成果物のフェーズの定義、優先順位をつけた共同作業計画、タイムウィンドウ、アーキテクチャー納品とビジネス指標。

D. スコープ、目標、目的、制約、アーキテクチャ原則、ベースラインアーキテクチャ、アーキテクチャモデル、ギャップ分析、影響評価。

A. 私は、各ソリューションのビジネス価値を判断し、それに応じて各ソリューションに優先順位をつけ、詳細なリスクアセスメントと軽減策を実施し、コンプライアンスレビューを行い、それからソリューションを実施します。私は、取締役会に私の推奨事項を提示し、同意を得ます。これが完了したら、取締役会での議論の結果生じた変更を反映させて、アーキテクチャーを更新します。

B. 企業の変更属性と制約を確認した後、統合ギャップ分析を行い、次に依存関係を確認し、移行をグループ化して割り当てます。また、企業の準備とリスクも評価します。次に、ソリューションのビジネス価値を評価し、リスク分析と緩和策を行い、作業成果物のスケジュールを決めます。

C. 私なら、依存関係を考慮した上で統合ギャップ分析を行い、グループ化してトランジションを割り当てる。そして、推奨プロジェクト、リスク、問題点、依存関係を記述した成果物を作成する。これには、現在のアーキテクチャーから推奨するターゲット・アーキテクチャーに移行するためのトランジション・アーキテクトも含まれます。私は、取締役会に自分の推奨案を提示し、同意を求める。これが完了したら、取締役会での議論の結果生じた変更を反映させて、アーキテクチャーを更新します。

D. 私なら、企業文化や変化に対する姿勢に目を向け、コストや必要な時間などの制約を理解する。次に、アーキテクチャーが完成していることを確認し、ギャップがあればそれに対処します。機能要件をレビューし、完全な相互運用性要件があることを確認します。そして、依存関係やリスクを検証します。そして、実装と移行の戦略を策定し、主要な作業パッケージと必要な移行アーキテクチャを特定する。最後に、取締役会と合意に達したら、プロジェクト憲章を作成し、取締役会の議論から必要な変更があれば、アーキテクチャにリファクタリングします。

A. 主要な利害関係者とその懸念を特定し、アーキテクチャー・エンゲージメントで対処すべき主要なビジネス要件を定義し、利害関係者マップを作成する。ビジネス能力を評価し、ビジネス変革準備アセスメントを実施します。ビジネスシナリオ技法を適用し、利害関係者の懸念、ビジネス能力要件、スコープ、制約、および原則に基づいて、ベースラインアーキテクチャとターゲットアーキテクチャのハイレベルビューを作成します。

B. CIOからの要求に応じて、アーキテクチャビジョンの文書化に焦点を当て、ビジネスシナリオのテクニックを適用して、利害関係者の懸念、ビジネス能力要件、スコープ、制約、原則に基づいて、ベースラインとターゲットアーキテクチャのハイレベルビューを作成する。

C. あなたはターゲット・アーキテクチャーのハイレベル・ビューを作成し、CIOに提示します。

D. CIOの要求に応じて、アーキテクチャビジョンに焦点を当て、ベースラインアーキテクチャの詳細なビューを作成する。これをビジネス、データ、アプリケーション、テクノロジーの各ドメインについて行い、アーキテクチャ定義書を使用してCIOに提示する。

A. 最初の反復では、トップダウンアプローチによるターゲットビジネスアーキテクチャの定義から始める。フェーズCとフェーズDが終了したら、再びフェーズBに反復し、ベースラインビジネスアーキテクチャを定義し、ギャップを分析し、アーキテクチャ定義文書を確定して、フェーズCとフェーズDに進む。

B. 最初の反復では、トップダウンアプローチによるベースラインビジネスアーキテクチャの定義から始める。影響を分析し、利害関係者とレビューした後、アーキテクチャ定義文書を定義する。次の反復では、ターゲットビジネスアーキテクチャを確定し、フェーズCとフェーズDに進む。

C. 最初の反復では、ボトムアップアプローチを使用して、ベースラインビジネスアーキテクチャの定義から開始する。影響を分析し、利害関係者とレビューした後、アーキテクチャ定義文書を定義する。次の反復では、ターゲットビジネスアーキテクチャを確定し、ギャップとロードマップを決定し、影響を分析し、利害関係者とレビューした後、アーキテクチャ定義文書を更新する。その後、イテレーションを進める。

D. 最初の反復では、トップダウンアプローチによるターゲットビジネスアーキテクチャの定義から始める。次の反復では、ベースラインビジネスアーキテクチャを最終化し、ギャップとロードマップ、影響を決定し、アーキテクチャ定義文書を更新する。影響を分析し、利害関係者とレビューした後。その後、イテレーションを進める。

A. エンタープライズアーキテクチャトラムが運用管理の支援を受けながらそれらを統合できるようにするために、さまざまなドメインについて記述された既存の成果物の収集を開始することを提案します。各ドメインアーキテクトは、そのドメインですでに計画されているプロジェクトへの影響を評価する。修正された各計画は統合され、ITロードマップを定義する戦略的な実装・移行戦略に統合される。

B. 緊急性の必要性を伝える。すでに計画されているプロジェクトは中止し、新しいアーキテクチャー・ビジョンの実施を最優先とする。新しい戦略を実施するために、一連の新規プロジェクトを定義する。フェーズBからDまでの要件を使用し、それぞれの要件について新しいプロジェクトを定義する。そして、定義された相互運用性アーキテクチャガイドラインを使用することで、プロジェクトチームが協力し、一連の新しいポイント・ツー・ポイントのインターフェイスを定義することが可能になる。

C. トランジション・アーキテクチャの概念について説明し、すべてのプロジェクトが協調したアプローチでインクリメントを提供することで、ビジネス価値を達成できることを明確にする。各ドメインの能力ギャップとプロジェクトの依存関係を分析し、プロジェクトをワークパッケージにまとめる。そして、主要な利害関係者全員とミーティングを行い、実装と移行戦略のロードマップに合意します」、「D

A. あなたは、ITビジョン、原則、ビジネス連携、ベースラインアーキテクチャ、ターゲットアーキテクチャが特定され、一連のアーキテクチャ標準が遵守されていることを確認する。上級管理チームに定期的に説明を行い、エンタープライズアーキテクチャプロセスをサポートすることを推奨する。EA実務に関連するパフォーマンス指標が定期的に把握され、分析されるようにする。

B. アーキテクチャ成熟度アセスメントを実施することを推奨する。また、TOGAFアーキテクチャスキルフレームワークに基づくスキルフレームワークを導入することも推奨する。これにより、チーム内の役割に対するスキルと熟練度レベルの明確な定義が提供される。

C. あなたは、TOGAFスキルフレームワークに基づく自動スキルアセスメントツールの開発を推奨している。このツールは、スキルとギャップを特定する迅速な手段を提供する。ツールの実行結果は、EAチームメンバーのトレーニングと能力開発のニーズを判断するために使用でき、また、新しいチームメンバーを採用する際にも使用できます。

D. あなたは、外部のコンサルタントのサービスを利用して、カスタマイズしたアーキテクチャー開発手法を評価し、それが目的に適合していることを確認することを推奨する。その後、リードエンタープライズアーキテクトと他のアーキテクトとの面談を実施する。その後、報告書を作成し、EA 実施方法のパフォーマンスを向上させるために必要なアクションを詳述した上で、アーキテクチャーボードに提示する必要がある。

A. 実装と移行計画に影響を与える要因を文書化し、ドメインアーキテクチャのギャップ分析結果で特定されたギャップをグループ化する。各ギャップについて、提案された解決策を特定し、新規開発、購入した解決策、既存製品に基づく解決策のいずれかに分類する。類似の解決策をグループ化してワークパッケージを形成し、臨床試験スケジュールを考慮してワークパッケージ間の依存関係を特定する。最後に、パッケージを一連の移行アーキテクチャーにスケジュールされた一連の能力インクリメントに再グループ化する。

B. あなたは、計画ツールとして「ギャップ、ソリューション、依存関係の統合マトリックス」を使用する。ギャップごとに、そのソリューションが新規開発なのか、購入したソリューションなのか、既存製品に基づくものなのかを分類する。類似のソリューションをグループ化し、ワークパッケージを定義する。次に、臨床試験のスケジュールを考慮しながら、ワークパッケージを一連の能力増分にグループ化し直し、ターゲットアーキテクチャに移行する。

C. 統合されたギャップ、ソリューション、依存関係のマトリックスから、ソリューションのビルディングブロックを一連のワークパッケージにグループ化する。マトリックスを計画ツールとして使用し、依存関係を考慮してワークパッケージを再グループ化する。ワークパッケージを、ターゲットアーキテクチャを達成するために必要な能力増分（Capability Increment）に順序付ける。地域ごとにロールアウトのスケジュールを立てる。最後に、状態進化表を使用してエンタープライズアーキテクチャの進行を文書化する。

D. 開発する必要があるものと調達する必要があるものを特定し、必要なソリューション・ビルディング・ブロックのセットを決定する。重複するビルディングブロックを排除し、残りのソリューションビルディングブロックをグループ化し、CRUDマトリックスを使用してワークパッケージを作成する。次に、作業パッケージをコストの観点からランク付けし、最もコスト効果の高いオプションを選択して、一連の移行アーキテクチャに含める。最後に、各地域にワークパッケージを順次展開するスケジュールを立てる。

A. まず、CIOからアーキテクチャー業務の依頼があることを確認する。次に、組織内で使用されているプロジェクトマネジメントやプログラムマネジメントのフレームワークに従って、アーキテクチャビジョンプロジェクトに対する認識があることを確認します。私は主要なステークホルダーを特定し、彼らの懸念事項やハイレベルな要件を理解し文書化するために彼らと関わる。その結果、アーキテクチャビジョン、コミュニケーション計画、アーキテクチャ作業記述書などの他の成果物をサポートするためのステークホルダーマップが作成される。次に、組織のビジネスゴールと戦略的推進要因を特定し、時間やリソースなどの企業またはプロジェクト固有の制約を定義する。次に、それらのビジネス目標や推進要因を達成するために必要な組織のビジネス能力と、変化に対する準備態勢を定義する。それが完了したら、スコープを定義し、アーキテクチャとビジネス原則を確認し、アーキテクチャビジョンを策定する。続いて、アーキテクチャプロジェクトのビジネスケースを定義し、ビジネスリスクを評価し、リスク軽減計画を作成する。そして、望ましい時間軸と必要なリソースでスコープを満たすためのエンタープライズアーキテクチャの作業計画を定義し、利害関係者のサポートを確保する。

B. 私なら、まずスポンサー（CIO）からアーキテクチャー業務の依頼があることを確認する。そして、アーキテクチャのビジョンと必要なアウトプットを定義し、提供するためのプロジェクトを立ち上げる。アウトプットには、承認された「アーキテクチャの作業に関する声明（Statement of Architecture Work）」、洗練された「ビジネス原則（Business Principles）」、「ビジネス目標（Business Goals）」、「ビジネス推進要因（Business Drivers）」、「アーキテクチャ原則（Architecture Principles）」、「能力評価（Capability Assessment）」、「調整されたアーキテクチャフレームワーク（Tailored Architecture Framework）」、「アーキテクチャビジョン」、「コミュニケーション計画（Communication Plan）」が含まれる。アーキテクチャー作業記述書（Statement of Architecture Work）」は、アーキテクチャー作業の範囲、作業を完了するために必要なリソース、および、アーキテクチャー作業の範囲が合意され、必要なリソースがすべて利用可能であると仮定した場合に、作業を完了するまでにかかる時間を明確にする必要がある。最終的なステップは、利害関係者と「アーキテクチャの作業記述書」に合意し、スコープ、スケジュールを確認し、必要なリソースの利用可能性を確認することである。

C. 私なら、まずアーキテクチャー・プロジェクトを立ち上げ、適切なプロジェクト管理手法に従う。利害関係者の関心事とビジネス要件を特定し、ビジネス目標、ビジネス推進力、制約を確認し、詳細化する。次に、ビジネス能力とビジネス変革の準備態勢を評価し、スコープを定義する。次に、アーキテクチャのビジョンを策定し、目標とするアーキテクチャの価値提案、KPIを定義し、変革の取り組みに関連するすべてのリスクを特定して軽減する。最後に、エンタープライズアーキテクチャプランと業務記述書を作成し、関連する利害関係者の承認を得る。

D. 私なら、アーキテクチャーチームとガバナンスを定義し、確立することからアプローチする。続いて、アーキテクチャー原則に合意し、確立する。私はアーキテクチャ・フレームワークを選択し、カスタマイズする。用語を変更し、適切なフェーズを選択し、選択した方法からコンテンツとアウトプットの構造をカスタマイズする。最後に、アーキテクチャー・ツールの選択と実装を行う。この作業から得られるアウトプットには、エンタープライズアーキテクチャのための組織モデル、メソッドとコンテンツを含むテーラードアーキテクチャフレームワーク、アーキテクチャ原則、初期アーキテクチャリポジトリ、ビジネス原則、ビジネス目標、ビジネスドライバへの再記述または参照、アーキテクチャ作業の要求、ガバナンスフレームワークが含まれる。

A. あなたは、戦略的変革のパラメータを理解することに重点を置いて、アーキテクチャの定義に焦点を当てることを提案している。そうすることで、このエンゲージメントの要件、推進要因、問題、制約を特定することができる。あなたは、ターゲットアーキテクチャが堅牢で安全であることを確実にするために、ターゲットアーキテクチャが非機能要件に対処していることを確認するでしょう。

B. あなたは、アーキテクチャ定義フェーズ（B-D）を経て、まずターゲットアーキテクチャを定義することを提案している。これは、最初の調査で変更の必要性が特定されたからである。こうすることで、変更を構造的に定義し、ビジョンの実現に必要な要件に対処できるようになります。

C. 現在のインフラストラクチャーのキャパシティと能力を評価するために、まずベースラインのテクノロジー・アーキテクチャを定義することを提案している。次に、移行計画とアーキテクチャの展開に焦点を当てるべきである。これにより、ビジョンを実現するためにプロジェクトを最適な順序で進めるための要件を特定する。

D. 目標アーキテクチャを最初に定義し、その後に移行計画を行うという提案ですね。これは、ビジョンが十分に理解され、戦略的アーキテクチャが合意されているためである。ターゲットファーストのアプローチにより、ベースラインアーキテクチャの現在の問題や非効率性が引き継がれないようにし、提案されたソリューションが初期調査で特定された要件に対応するようにする。

A. ビジネスシナリオのテクニックを使って、支持するステークホルダーと支持しないステークホルダーを特定する。そして、ステークホルダーの懸念に対応する一連の視点をリストアップし、彼らと共有する。

B. まず優先すべきは、地域キャリアの利害関係者とコミュニケーションを図り、主な特徴を共有し、機会について話し合うコミュニケーション・プランを策定することである。

C. フェーズAでは、技術的な実現可能性をステークホルダーに示すため、パイロットの概念実証を実施し、優先サプライヤーから入手可能なアプローチを説明する。

D. あなたは、買収したキャリアとそれ以外の企業の両方における主要な利害関係者をすべて特定する。利害関係者の地図を使用して、この活動に関連して彼らの力を分類し、記録しなさい。それからstakeholderの地図で識別されるすべての主要なstakeholderの心配に演説できる関連した視点を実行することに焦点を合わせる。

A. ベースラインビジネスアーキテクチャは、ビジネスサービス／機能カタログ、組織／アクターカタログ、データエンティティ／ビジネス機能マトリックスを使って記述する。ベースラインデータアーキテクチャは、データエンティティ／データコンポーネントカタログを使って記述する。ベースラインアプリケーションアーキテクチャをアプリケーション/機能マトリックスで記述する。

B. アーキテクチャ開発の次の反復では、組織/アクターカタログ、ビジネスサービス/ファンクションカタログ、およびデータライフサイクル図を用いてターゲットビジネスアーキテクチャを記述する。ターゲットアプリケーションアーキテクチャをデータエンティティ／データコンポーネントカタログで記述する。ターゲット・アプリケーション・アーキテクチャを、アプリケーション相互作用マトリックスとアプリケーション通信ダイアグラムで記述します。

C. ターゲットビジネスアーキテクチャーを、ビジネスサービス/ファンクションカタログとビジネスインタラクションマトリックスで記述する。ターゲットデータアーキテクチャをデータエンティティ/ビジネス機能マトリックスとアプリケーション/データマトリックスで記述します。ターゲットアプリケーションアーキテクチャを、アプリケーションコミュニケーション図とアプリケーションインタラクションマトリックスで記述します。

D. アーキテクチャ開発の次の反復では、ベースラインビジネスアーキテクチャをバリューチェーン図とベースラインビジネスプロセスカタログで記述する。ベースラインデータアーキテクチャをデータダイアグラムで記述する。ベースラインアプリケーションアーキテクチャを、環境とロケーションのダイアグラムで記述する。

A. まず、データエンティティ/データコンポーネントカタログを使用して、データエンティティやデータエンティティが格納されているデータコンポーネントなど、企業全体で使用されているデータをリストアップします。次に、システム/データマトリックスを使って、データソースとデータエンティティの関係を分類します。最後に、データライフサイクル図を使用して、共通のデータ要件を特定する。

B. まず、データエンティティ／データコンポーネントマトリックスを使用して、データエンティティやデータエンティティが格納されているデータコンポーネントなど、企業全体で使用されているデータをリストアップします。次に、役割/システムカタログを使用して、データソースとデータエンティティの関係を分類します。最後に、データユースケースダイアグラムを使用して、共通のデータ要件を特定する。

C. まず、データエンティティ/データコンポーネントカタログを使用して、データエンティティやデータエンティティが格納されているデータコンポーネントを含め、企業全体で使用されているデータをリストアップします。次に、システム/データマトリックスを使って、データソースとデータエンティティの関係を分類する。

D. まず、データエンティティ/データコンポーネントカタログを使用して、データエンティティやデータエンティティが格納されているデータコンポーネントなど、企業全体で使用されているデータをリストアップする。次に、システム/データマトリックスを使って、データエンティティの所有権を組織に割り当てる。

A. 企業への利益の最大化、データ管理者、データは資産、責任ある変更管理、相互運用性。

B. 要件に基づく変更、対応可能な変更管理、データ管理者、共通語彙とデータ定義、事業継続。

C. IT責任、データセキュリティ、使いやすさ、サービス指向、共通使用アプリケーション。

D. データへのアクセス、データの共有、相互運用性、要件に基づく変更、技術的多様性の管理。

A. フェーズAでは、チームは、実装と配備に関連する特定のリスクを特定するために、「実装要因の評価と控除マトリクス」を完成させてリスクを分析する。マトリックスには、考慮すべき要因のリスト、その説明、および考慮すべき制約を含める。次に、これらの要因を使用して、提案されたプロジェクトに関連する初期リスクを評価することができる。

B. フェーズBでは、チームは再編成の成功を左右する要因を特定するための一連の見解を作成する。そして、各要因を成熟度尺度で評価し、緊急度、準備度、解決の難易度を測定する。次に、これらの要因を用いて、提案されたプロジェクトに関連する初期リスクを評価することができる。

C. フェーズAでは、チームはビジネスシナリオを実施し、ビジネス上の問題を説明し、利害関係者とその結果生じる要件を特定する。要件が特定されたら、そのリスクを評価する。リスクは、どのように回避、移転、または軽減できるかという観点から評価する。解決できないリスクは残留リスクとして特定し、その処分はアーキテクチャーボードが決定する。

D. フェーズAでは、チームは変化を受ける組織の準備態勢を評価する。これにより、再編成に影響を与える要因を特定する。これには、チームが緊急度、準備度、解決の難易度を測ることができる成熟度尺度を含める。そして、これらの要素を用いて、提案されたプロジェクトに関連する初期リスクを評価することができる。