P3M3 | نموذج نضج إدارة المحفظة والبرنامج والمشروعات P3M3

مقدمة إلى P3M3
يشير P3M3 إلى نموذج نضج إدارة المحافظ والبرامج والمشاريع. وهو إطار عمل وضعته شركة AXELOS، التي تقف وراء مجموعة من أنظمة إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ. تم تصميم هذا النموذج لمساعدة المؤسسات في تقييم وتعزيز قدراتها في إدارة المشاريع، مما يوفر مسارًا للتقدم المستمر.
نموذج نضج القدرات (CMM)
يستمد P3M3 إلهامه من نموذج نضج القدرات (CMM) الذي تم تطويره بشكل أساسي من قبل معهد هندسة البرمجيات في جامعة كارنيجي ميلون. وكان اسمه في الأصل CMM ثم تطور فيما بعد إلى CMMI، وحدد خمسة مستويات نضج متميزة تحدد طبيعة منظمات تطوير البرمجيات.
في المستوى الأولي، تكون الممارسات التنظيمية غير متوقعة وغير فعالة وتفاعلية إلى حد كبير. من ناحية أخرى، في المستوى الأعلى، تكون العمليات مستقرة وقابلة للتكيف، مع التركيز على التحسين المستمر والقدرة على التكيف مع التغيير.
وقد زود النموذج المؤسسات بالأدوات اللازمة لتقييم عملياتها الحالية ووضع استراتيجيات التحسينات لمستويات النضج المتقدمة.
وعلى نفس المنوال، يشتمل نموذج P3M3 على إطار عمل مماثل من خمسة مستويات من CMMI، لكنه يصممه خصيصاً لمجالات المشاريع والبرامج والمحافظ، بدلاً من هندسة البرمجيات فقط.
الأبعاد الثلاثة لإطار P3M3
تعمل P3M3 عبر ثلاثة جوانب: إدارة المشاريع وإدارة البرامج وإدارة المحافظ. وتدل هذه الأبعاد على مستويات مختلفة من تنفيذ استراتيجية العمل، حيث تمثل إدارة المشاريع المستوى الأكثر تفصيلاً، بينما تمثل إدارة المحافظ قمة هذه المستويات.
تركز إدارة المشاريع على تحقيق نتائج تكتيكية متميزة. وفي المقابل، تقوم إدارة البرامج بتنسيق مشاريع متعددة مترابطة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية. ومن ناحية أخرى، تعمل إدارة المحفظة على ضبط مجمل مشاريع وبرامج المؤسسة لتتناسب مع أهداف العمل الأوسع نطاقًا.
مستويات نضج P3M3
يصف النموذج خمسة مستويات نضج تشير إلى مدى نضج المؤسسة عند إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ.
المستوى 1: الوعي بالعملية
في مستوى النضج الأساسي، تمتلك المؤسسات درجة من الفهم لإجراءات إدارة المشاريع أو البرامج أو المحافظ. ومع ذلك، فإن تطبيقها متقطع. قد يتم استخدام هذه العمليات بطريقة متقطعة أو انعكاسية وخالية من التخطيط المنهجي أو الإشراف.
لنأخذ على سبيل المثال شركة ناشئة ناشئة تشرع في تطوير برمجياتها الأولية. فهي تعتمد على خبرة الفريق، مع الاعتراف بأهمية تنظيم المشروع، ومراقبة المهام، والحوار الجماعي، لكنها لا تلتزم بنهج محدد. تكون الخطوات في الأساس تفاعلية وتعالج المشاكل عند ظهورها، بدلاً من الإشراف الفعال على المخاطر المحتملة.
المستوى 2: عملية قابلة للتكرار
في المستوى الثاني من النضج، تكون المؤسسات قد وضعت إجراءات موحدة لإدارة المشاريع والبرامج والمحافظ. ومع ذلك، لا يتم ضمان التطبيق المتسق لهذه الإجراءات دائماً.
لنأخذ على سبيل المثال شركة متوسطة الحجم تشرف على برنامج طرح منتج جديد. ربما تكون قد وضعت بروتوكولات قياسية لبدء وتخطيط وتنفيذ ومراقبة وإغلاق العديد من المشاريع المترابطة. ومع ذلك، يمكن أن يختلف تطبيق هذه البروتوكولات باختلاف مدير المشروع، مما يؤدي إلى نتائج متنوعة.
المستوى 3: عملية محددة
في مستوى النضج الثالث، تمتلك المؤسسات عمليات محددة وموثقة ومفهومة بدقة لإدارة المشاريع أو البرامج أو المحافظ.
خذ على سبيل المثال منظمة تطرح محفظة من مشاريع البنية التحتية. سيكون لديهم بروتوكولات مفصلة لكل مرحلة من مراحل إدارة المشروع. سيكون كل صاحب مصلحة على دراية بهذه البروتوكولات، مما يضمن تنفيذًا متسقًا في جميع أنحاء المحفظة. وعلى الرغم من تنوع المشاريع، إلا أنها في جوهرها تلتزم بمجموعة موحدة من المعايير، مما يعزز الكفاءة والقدرة على التنبؤ.
المستوى 4: العملية المدارة
في مستوى النضج 4، تتجاوز المؤسسات مجرد وجود إجراءات محددة وموحدة؛ حيث تخضع هذه العمليات أيضًا للإدارة الكمية. حيث يتم قياس أدائها والإشراف عليها، وتكون كفاءتها قابلة للقياس الكمي.
تخيل شركة عالمية تشرع في مبادرة موسعة للتحول الرقمي. ستستخدم الشركة مقاييس قوية لتقييم أداء مشاريعها، باستخدام أدوات مثل تحليل القيمة المكتسبة أو تحليل اتجاهات المخاطر. إن التقييم الدوري لهذه المقاييس يمكّن الإدارة من اتخاذ قراراتها بناءً على البيانات وتعديل تكتيكاتها بشكل استباقي.
المستوى 5: تحسين العملية
في هذا المستوى الأعلى من النضج، تُظهر المؤسسات ثقافة التحسين المستمر، حيث يتم فحص إجراءات إدارة المشاريع أو البرامج أو المحافظ بانتظام ورفع مستواها.
تخيل وكالة استشارية عالمية تنفذ مشاريع متنوعة لعملائها. ستكون هذه الوكالة في وضع مستمر لتحسين أساليب إدارة المشاريع الخاصة بها. ومن خلال الاستفادة من التحليلات المتطورة والرؤى المستقاة من المشاريع السابقة، ستعمل الشركة على تحسين إجراءاتها بشكل متكرر، بهدف تقديم نتائج أفضل للعملاء وتعزيز مكانتها في السوق.
المنظورات السبعة لـ P3M3
تقوم P3M3 بتقييم سبع وجهات نظر رئيسية، وهي ضرورية لإدارة المشاريع والبرامج والمحافظ بكفاءة. تمتد وجهات النظر هذه عبر الأبعاد الثلاثة، مما يؤكد على فكرة أن الإدارة الفعالة تتجاوز مجرد التنفيذ الفني للمشاريع.
والمنظورات السبعة هي:
–
–
الرقابة الإدارية
يتعلق ذلك بالنظم المعمول بها لمراقبة وإدارة تقدم المشروع أو البرنامج لضمان التزامه بالأهداف المحددة.
–
إدارة الفوائد
يركز هذا على تحديد وإدارة وتحقيق الفوائد التي يهدف المشروع أو البرنامج أو المحفظة إلى توفيرها.
–
الإدارة المالية
يتناول ذلك صياغة الميزانية ومراقبة وإدارة الموارد المالية المخصصة للمشروع أو البرنامج أو المحفظة وإدارتها.
–
إدارة المخاطر
تركز هذه الإدارة على تحديد وتقييم ومعالجة المخاطر التي قد تعيق إنجاز المشروع أو البرنامج أو المحفظة بنجاح.
–
إشراك أصحاب المصلحة
يركز هذا على تحديد أصحاب المصلحة وفهم متطلباتهم وتوقعاتهم وإدارة مشاركتهم طوال فترة المشروع أو البرنامج أو المحفظة.
–
الحوكمة التنظيمية
يتعلق ذلك بهيكل القواعد والعلاقات والنظم والإجراءات التي يتم من خلالها ممارسة السلطة وتنظيمها داخل المشروع أو البرنامج أو المحفظة.
–
إدارة الموارد
ينطوي ذلك على تخطيط وتأمين وإدارة كل من الموارد البشرية والمادية الضرورية لإنجاز المشروع أو البرنامج أو المحفظة بنجاح.
–
تقييم P3M3
يتألف تقييم P3M3 من سبع خطوات، صُمم كل منها لتوفير نظرة متعمقة حول قدرات المؤسسة في إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ.
–
–
تحديد نطاق التقييم
تمهد الخطوة الأولى الطريق من خلال تحديد الأهداف والغايات. وهي تستلزم تحديد نطاق التقييم، مثل الإدارات أو المشاريع المحددة التي سيتم فحصها وصياغة أهداف واضحة تتوافق مع الأهداف الشاملة للمؤسسة.
–
تشكيل فريق تقييم
يتم تشكيل فريق يتألف عادةً من متخصصين داخليين وخارجيين. وينبغي أن يشتمل تشكيل هذا الفريق على مزيج من الدراية الفنية والخبرة الإدارية والمعرفة الخاصة بنظام P3M3، مما يضمن إجراء تقييم شامل.
–
جمع البيانات
هنا، يقوم الفريق بتوحيد جميع البيانات ذات الصلة. وباستخدام مزيج من الاستبيانات والمقابلات وتقييمات الوثائق، يقوم الفريق بجمع الرؤى حول بروتوكولات إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ الخاصة بالمنظمة.
–
تحليل البيانات
بعد جمع البيانات، يتم فحص المعلومات لتمييز مدى كفاءة المؤسسة عبر المنظورات السبعة لبرنامج P3M3. يتم تعيين هذا التدقيق مقابل مقاييس النضج الخمسة المحددة في النموذج، مما يوفر رؤية بانورامية لقدرات المؤسسة.
–
إنشاء تقرير التقييم
يتم كتابة تقرير شامل من قبل فريق التقييم، يسلط الضوء على مستوى النضج السائد في المؤسسة ونقاط القوة وأوجه القصور ومجالات التحسين لكل منظور. يعمل وضع النضج الحالي كمرجع لتتبع التحسينات المترتبة على ذلك.
–
تقرير المراجعة
يعرض فريق التقييم النتائج ويناقشها مع أصحاب المصلحة الرئيسيين في المؤسسة. وهذا يضمن الوضوح فيما يتعلق بالرؤى ومسارات التحسين المقترحة.
–
صياغة خطة تطوير
بالاعتماد على المعايير الواردة في ملخص التقييم، يتم وضع استراتيجية لتوجيه المؤسسة نحو مستويات النضج المتقدمة. وعادةً ما يتم تطوير هذه الاستراتيجية بالتعاون مع أصحاب المصلحة، بما يضمن تماشيها مع الرؤية الاستراتيجية للمؤسسة واستعدادها للتطور. سيتم قياس التقدم، فيما يتعلق بالارتقاء بمستوى النضج، مقابل هذا المعيار المحدد.
–
تجدر الإشارة إلى أن عملية تقييم P3M3 ليست شيئًا يتم إجراؤه مرة واحدة ثم يُنسى. وبدلاً من ذلك، يجب أن تكون رحلة مستمرة من التحسين، مع تكرار التقييمات على فترات منتظمة.
دراسة حالة: تكنوتك
عانت شركة TechnoTech، وهي شركة تقنية ناشئة، من نتائج المشاريع غير المتوقعة والعمليات غير المتسقة والحلول التفاعلية. وإدراكاً منها للحاجة إلى إدارة منظمة للمشاريع، اختارت الشركة إجراء تقييم P3M3 لفهم وضعها الحالي.
التقييم الأولي – المستوى 1
أظهر التقييم الأول أن شركة TechnoTech لم يكن لديها سوى فهم بدائي لإدارة المشاريع. تم تطبيق العمليات بشكل متقطع، وغالباً ما كان ذلك يعتمد على تفضيلات مديري المشاريع الفردية. على سبيل المثال، في حين أن مشروع تكامل السحابة لديهم كان لديه بعض مظاهر التخطيط بسبب وجود مدير متمرس، إلا أن جناح تكامل إنترنت الأشياء لديهم كان يعمل بشكل فوضوي، ويتفاعل مع المشكلات عند ظهورها.
الانتقال
عازمةً على التحسين، بدأت شركة TechnoTech على مدار الأشهر التسعة التالية الإجراءات التالية بناءً على توصيات تقييم P3M3:
عمليات موحدة
استأجرت شركة TechnoTech مستشارين خارجيين لإدارة المشاريع للمساعدة في وضع مبادئ توجيهية موحدة في جميع المشاريع، مما يضمن التوحيد بغض النظر عن المشروع أو المدير.
التدريب
خضع جميع الموظفين للتدريب لتعريفهم بهذه العمليات، مما يضمن اتباع نهج موحد لإدارة المشاريع.
المقاييس
تم استحداث مؤشرات الأداء الرئيسية لقياس التقدم المحرز في المشروع، مما يتيح اتخاذ القرارات المستندة إلى البيانات.
إنجاز المستوى 2
بعد اكتمال الخطوات الانتقالية السابقة، تم إجراء تقييم ثانٍ قيّم الشركة في المستوى 2 لأنها أظهرت نهجًا منظمًا للمشاريع. ومع ذلك، في حين أن العمليات كانت موحدة، إلا أن تطبيقها كان متبايناً، مما أدى إلى تباين في نتائج المشاريع. حددت عمليات التدقيق الداخلي المنتظمة هذه التناقضات، مما يشير إلى الحاجة إلى تحليل أعمق وتقييم المقاييس.
الانتقال
خلال الأشهر الستة التالية، قامت شركة TechnoTech بخطوات إضافية للمساعدة في تحسين قدراتها.
الإدارة الكمية
بدأت TechnoTech في التقاط البيانات وتحليلها بشكل منهجي، وتقييم صحة المشروع من خلال مقاييس مثل تحليل اتجاهات المخاطر.
حلقات التغذية الراجعة
ضمنت جلسات التغذية الراجعة المنتظمة مع فرق المشروع إجراء تعديلات في الوقت الفعلي والتعلم المستمر.
مشاركة أصحاب المصلحة
بُذلت جهود متضافرة لإشراك جميع أصحاب المصلحة، مما يضمن التوافق مع أهداف العمل.
إنجاز المستوى 3
بعد مرور 6 أشهر أخرى، أشار تقييم ثالث إلى أن شركة تكنوتك قد وصلت إلى المستوى 3 لأنها بدأت في إظهار نهج واضح المعالم وموثق لإدارة المشروع. وكان جميع أصحاب المصلحة، من المديرين إلى الفنيين، على دراية جيدة بالمبادئ التوجيهية للمشروع، مما أدى إلى التنفيذ المتماسك. فعلى سبيل المثال، لم يتم تنفيذ مشاريع البنية التحتية الخاصة بها في الوقت المناسب فحسب، بل تم الالتزام بمعايير التكلفة والجودة.
الخاتمة
أظهرت رحلة شركة TechnoTech من المستوى 1 إلى المستوى 3 مع نظام P3M3 القوة التحويلية للإدارة المنظمة للمشاريع. فقد أصبحت الشركة، التي كانت تعاني من عدم الاتساق، منارة للكفاءة، مما شكل سابقة لمنافسيها.
بدائل P3M3
هناك العديد من نماذج مستوى نضج إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ الأخرى، والتي تتشابه جميعها مع بعضها البعض.
تكامل نموذج نضج القدرات المتكامل (CMMI)
CMMI هو نسخة محدثة من نموذج نضج القدرات الأصلي (CMM) وهو قابل للتطبيق على نطاق أوسع من الصناعات خارج نطاق تطوير البرمجيات.
نموذج النضج التنظيمي لإدارة المشاريع التنظيمية (OPM3)
يتميز OPM3 من معهد إدارة المشاريع (PMI) التابع لمعهد إدارة المشاريع (PMI) بمقياس نضج من أربعة مستويات.
نموذج نضج عملية إدارة مشروع بيركلي لإدارة المشاريع
يستخدم نموذج بيركلي (PM) ² مقياسًا من خمسة مستويات لتقييم نضج إدارة المشاريع استنادًا إلى مجالات المعرفة العشرة الموضحة في PMBOK.
نموذج نضج إدارة المشاريع لحلول إدارة المشاريع (PMMMSM)
على غرار نموذج بيركلي، يستخدم نموذج PMMMSM من PM Solutions مقياسًا من خمسة مستويات لتقييم نضج مجالات المعرفة العشرة من PMBOK.
حالة P3M3
كما هو موضح في هذه المقالة، يوفر دمج P3M3 مزايا هائلة للمؤسسة. من خلال تعزيز كفاءات إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ، فإنه يزيد بشكل كبير من احتمالية نجاح مبادرات التغيير.
وبعيدًا عن مجرد نتائج المشروع، فإنه يعزز القدرة التنظيمية الشاملة والتميز، ويرسم مسارًا واضحًا نحو النضج. وعلاوة على ذلك، يغرس برنامج P3M3 ثقافة غنية من التعلم الدائم والتحسين الدائم، مما يضمن بقاء المؤسسات مرنة وجاهزة للمستقبل.