يشبه COVID-19 حادث السيارة الذي وقع أمامك مباشرة والذي تعلم أنه لا ينبغي عليك التركيز عليه أثناء القيادة ، ولكنه يجذب انتباه كل من حوله. بعد كتابة عدد من المقالات المتعلقة بالوباء ، كنت أخطط للكتابة عن شيء مختلف تمامًا ، ولكن مع اقتراب وقت التدوين الأسبوعي الخاص بي ، أدركت أن هناك (على الأقل) موضوعًا آخر كنت بحاجة إلى الكتابة عنه.
لطالما قلت إن أحد أكبر التحديات مع التحولات الرشيقة هو أن تكاليف عدم القيام بأي شيء (مختلف) اليوم أرخص من تكاليف تغيير الأشياء بحيث تكون أفضل بكثير بعد عام أو عامين. هذا صحيح بشكل خاص عندما تنظر إلى الشركات التي تعمل في أسواق قريبة من الاحتكارات أو احتكار القلة لأنها قد تستمر في النجاح على الرغم من نفسها. يمكن أن يكون تنفيذ التحولات في مثل هذه الشركات أمرًا صعبًا للغاية مقارنة بتلك الشركات التي تحتاج دائمًا إلى أن تكون أكثر كفاءة وفعالية من منافسيها من أجل البقاء.
لكن كل ذلك قد تغير.
تم تخفيض ميزانيات التشغيل ، وجمدت الشركات التوظيف ، وسلاسل التوريد تحت طلب شديد لدرجة أن المواد قد لا تكون متاحة عند الحاجة ، كما أن توفر الموظفين لا يمكن التنبؤ به. يتم إدخال اللوائح بسرعة البرق ، وتتبع تغييرات السياسة العامة بسرعة في ساعات أو أيام والتي عادة ما تستغرق شهورًا لدفعها.
والأسوأ من ذلك ، لا تتوقع حلاً سريعًا.
في ظل هذه الظروف ، لا يكفي مجرد تقديم قيمة الأعمال من مشاريعك في أقرب وقت ممكن وبشكل منتظم قدر الإمكان ، وتجنب الجهود المضافة غير ذات القيمة والتفتيش والتكيف بناءً على التغييرات الداخلية والخارجية.
يجب أيضًا اتخاذ قرارات الاستثمار في المحفظة بطريقة مماثلة. قد تحتاج خطط التمويل إلى التركيز على آفاق زمنية أقصر وتوفير خيارات الخطة ب (وجيم ودال) لما يمكن تقديمه مع قيود متزايدة تدريجيًا على الاستثمار.
سيكون تحديد MVPs و MBIs و MMRs المناسبين أمرًا بالغ الأهمية.
يجب استكشاف مخاطر جدوى المنتج والحلول في وقت أبكر بكثير مما كان من الممكن أن يكون في السابق.
سيكون فهم تدفقات القيمة متعددة الوظائف وإيجاد طرق لتقليل تكلفة التأخير عبرها أكثر أهمية.
وسيتعين على الفرق اتخاذ وجهة نظر على مستوى المؤسسة ، والتأكد من إشراكهم في التسليم والتحكم في أصحاب المصلحة بشكل مناسب بحيث يتم تحقيق أهداف العمل والرقابة.
وفوق كل شيء ، نحتاج إلى مضاعفة وضع الأشخاص في المقام الأول.
