وهم السلطة: لماذا يتمتع الرؤساء التنفيذيون بنفوذ أقل مما يعتقدون

قد يكون الرؤساء التنفيذيون هم قمة سلطة الشركات – على الأقل فيما يتعلق بالهيكل التنظيمي – ولكن اسأل أي رئيس تنفيذي يقود مؤسسة تمر بمرحلة انتقالية من هو حقاً في مقعد القيادة.
سيخبرك أصحاب البصيرة الثاقبة أنهم ليسوا هم. ليس هم.
من خلال عملنا مع المؤسسات الكبيرة والصغيرة، في جميع أنحاء الولايات المتحدة وعلى الصعيد الدولي، لاحظنا شيئًا مثيرًا للاهتمام. فبغض النظر عما يقوله القادة ويفعلونه، يبدو أن تقدم المنظمة يعتمد بشكل شبه حصري على القرارات اليومية للقادة والمتخصصين الذين هم دونهم.
إذا كنت ترغب في التعرف على المهندسين الحقيقيين لنجاح الشركة (أو زوالها)، تحدث إلى المديرين والمشرفين والعاملين في الخطوط الأمامية. في كل يوم، يتخذون آلاف القرارات التي إما تدعم توجهات الفريق التنفيذي – أو تخربها بصمت.
فهم يقررون بهدوء ومهارة: ما الذي سأعمل عليه اليوم؟ ما الذي سأعطيه الأولوية؟ كيف سأتحدث عن عملي مع زملائي في العمل والعملاء؟ هل سأتبع القواعد أم سأتحايل عليها؟ هل سأتبع الممارسات المعمول بها أم سأبتكر ممارسات جديدة؟ وهكذا دواليك.
لسوء الحظ، من الشائع جداً أن يبالغ الرؤساء التنفيذيون في تقدير أهميتهم. وقد وجدت دراسة متعمقة للوقت أجراها الأستاذان في كلية هارفارد للأعمال ميشيل بورتر ونيتين نوهريا أن الرؤساء التنفيذيين يقضون 6% فقط من وقتهم مع فرق العمل في الخطوط الأمامية، في المتوسط، و3% فقط مع العملاء.
عندما يقع المديرون التنفيذيون في فخ الاعتماد المفرط على تقاريرهم المباشرة في التواصل والتأثير على الآخرين، يرى الباحثان أنهم يخاطرون بتقليل “شرعيتهم وجدارتهم بالثقة في أعين الموظفين، وهو أمر ضروري لتحفيزهم وكسب دعمهم”.
والنتيجة؟ مشاركة ضعيفة. نمو مخيب للآمال. استراتيجيات تفشل في تحقيق النتائج المرجوة.
يحتاج الرؤساء التنفيذيون الفعالون إلى عقلية جديدة تركز على الموظفين، ليس باعتبارهم “موارد”، ولكن باعتبارهم مهندسين أقوياء لنجاح المؤسسة. إليك الطريقة.
3 تحولات في العقلية لتحقيق تقدم حقيقي
قبل أن تبيع الأفكار لعملائك، قم ببيعها لفريقك.
لا يرى القادة في كثير من الأحيان الحاجة إلى شرح أو تبرير الاستراتيجية لفرقهم – ولكن هذا يصبح مشكلة حقيقية عندما تبدأ بمطالبة أعضاء الفريق بالقيام بالأمور الصعبة اللازمة لتحقيق النجاح. لا يكتفي القادة العظماء بوضع الاستراتيجية. بل يؤثرون على الناس ويقنعونهم ويثقفونهم ويحفزونهم على تنفيذها. تساعد القدرة على سرد قصة مقنعة، ولكن حتى القادة الرزينين يمكنهم الذهاب بعيدًا بقليل من التواضع وعرض الحقائق بشفافية.
امنح الآخرين الأدوات اللازمة لاتخاذ القرارات عندما لا تكون في الغرفة.
لا يمكنك أن تكون في كل مكان في وقت واحد، وحتى لو استطعت، فلن تستفيد من تنوع الأفكار ووجهات النظر التي تجعل المنظمات قوية. فبدلاً من إبداء رأيك في كل قرار رئيسي، قم بتعليم الآخرين المبادئ والاعتبارات التي تستخدمها لاتخاذ القرارات. نطلق على ذلك اسم “إرشادات القائد”، ومن الجيد تدوين هذه المبادئ. وبمرور الوقت، يمكن أن تساعد هذه الإرشادات في تحسين جودة ومواءمة عملية اتخاذ القرارات… حتى عندما لا تكون موجودًا.
عندما لا تفهم أو لا تتفق مع عقبة مذكورة، استمع أكثر.
“افعلها فقط” تنجح مع شركة نايك، لكنها ليست تكتيكاً قيادياً رائعاً. لقد سمعت قادة ذوي نوايا حسنة وموهوبين يشيرون إلى العقبات والعوائق على أنها “التذمر” و”مقاومة التغيير” و”الرافضين” أكثر مما يمكنني عده. وفي بعض الأحيان، يكونون على حق. ولكن في كثير من الأحيان، يتخلى هؤلاء القادة عن مسؤوليتهم في جعل التغيير أسهل، وليس أصعب، لفرقهم.
خلاصة القول؟ قد يتحكم القادة في عجلة القيادة، لكن المنظمة هي شجاعة السيارة. وبدونهم، لن تذهب بعيداً.