هل مشروعك الرشيق سليم؟

يطور المدربون والممارسون الرشيقون المتمرسون حاسة سادسة. يمكنهم تقييم صحة المشروع أو الفريق الرشيق بسرعة كما يفعل الأطباء مع مرضاهم. في عام 2013، صاغ مايك كوهن مصطلح “روائح سكروم” لوصف العلامات التي تشير إلى أن فريق سكروم في ورطة.
في تدريبي وممارستي الاستشارية في مجال التدريب والاستشارات الرشيقة، شهدت أعراضاً مماثلة عندما تعاني مؤسسة ما من مشكلة في تبنيها للأجايل. مثل الطبيب المختص، يمكن للمدرب الرشيق تشخيص المشاكل بسرعة من خلال الاستماع والمراقبة وطرح الأسئلة الاستقصائية. من السهل اكتشاف هذه العلل، لكن العلاج غالباً ما يكون أكثر تعقيداً. غالبًا ما تكون المشاكل الكامنة متجذرة بعمق.
يمكن لمسؤولي سكروم ومدربي أجايل وحتى أعضاء الفريق تحسين أداء فرقهم من خلال اكتشاف هذه العلامات التحذيرية مبكرًا واتخاذ إجراءات تصحيحية. تمامًا مثل بداية المرض، من الأفضل البحث عن العلاج مبكرًا. فيما يلي بعض الأمراض الشائعة التي واجهتها:
الرشاقة لسنوات
عندما أسمع عبارة “لقد كنا أجايل لسنوات، ولكن”، فإنني أهيئ نفسي لفتح صندوق باندورا للممارسات السيئة والأنماط المضادة للأجايل.
ولتشخيص السبب الجذري، أبدأ بطرح مجموعة من الأسئلة الاستقصائية لفهم هوامش الممارسات الجيدة وغير الجيدة؛ مثل
ما هي المنهجية أو مجموعة الممارسات التي تستخدمها؟ إذا كانت الإجابة مقنعة “سكروم” أو “كانبان”، فمن المحتمل أنهم يتبعون عملية ما. إذا كانت الإجابة “مزيجاً” أو “نوعاً ما…”، عندها أبدأ بجمع معلومات إضافية.
ما هي ديناميكيات الفريق؟ بما أن أجايل مبنية على الفرق التعاونية، أبدأ بالبحث عن علامات مثل ضعف التعاون والتعاون والتواصل، وفك الارتباط، والصوامع التنظيمية، وما إلى ذلك.
من هو سيد سكروم أو مالك المنتج؟ يلعب سيد سكروم ومالك المنتج أدوارًا محورية. تميل الفرق التي تفتقر إلى الخبرة في إدارة سكروم أو مالكي المنتج “بالوكالة” إلى مواجهة المشاكل.
ما هي مقاييس أداء الفريق وكيف يتم استخدامها؟ تعتمد الأجايل على التفكير المنظومي. نحن نريد قياس وتعديل أداء فريقنا بناءً على البيانات.
بمجرد أن أفهم المشهد، أركز انتباهي على الاحتياجات الأكثر إلحاحاً، والتي غالباً ما تكون ديناميكيات الفريق وثقافته.
أجايل الاستعانة بمصادر خارجية
تُعد الاستعانة بمصادر خارجية خياراً جيداً للمؤسسات التي لا تمثل التكنولوجيا فيها كفاءة أساسية أو استراتيجية. وعادةً ما تكون عقود التكنولوجيا ثابتة النطاق/ثابتة السعر وتفترض وجود علاقة خصومة بين المشتري والمورد. في حين أن هذه العقود تهدف إلى حماية المشتري، إلا أنها لا تبشر بالخير في بيئة رشيقة. فهي تتعارض مع القيم الأساسية للتعاون على التفاوض على العقود والترحيب بالمتطلبات المتغيرة.
عندما يخبرني العملاء أنهم قاموا بالاستعانة بمصادر خارجية للتطوير، أبدأ بطرح الأسئلة:
كيف تسير الأمور؟
ما هو نوع العقد؟
كيف يتم تحديد أولويات العمل؟ كيف تتم إدارة التغيير؟
كيف هي العلاقة مع البائع؟
تُبنى المشاريع الرشيقة الناجحة التي تتم الاستعانة فيها بمصادر خارجية على التعاون والثقة. احترس من شروط العقد وممارسات المشاركة، مثل:
المشاريع ذات النطاق الثابت وعمليات إدارة التغيير المرهقة;
الترتيبات التي يتم فيها تصفية الاتصالات بين مالك المنتج والفريق من خلال وسيط;
الوثائق والموافقات غير الضرورية أو المرهقة؛ و
شروط أداء العقد التي تفترض وجود علاقة خصومة.
يمكن بناء الترتيبات الناجحة على أساس علاقة تعاونية بين المشتري والبائع. وتعزز هذه البيئة الاتفاقات التي تقوم على علاقة انتساب مستمرة وطويلة الأجل. تميل الترتيبات القائمة على القدرات أو ترتيبات التكلفة الإضافية إلى العمل بشكل أفضل من الترتيبات القائمة على السعر الثابت.
تتشابه النماذج القائمة على القدرات مع الرسوم الطارئة الشائعة في مهنة المحاماة. يوافق المشتري على “شراء” قدر محدد من سعة التطوير التي يمكن قياسها من حيث الميزات أو نقاط القصة أو الوقت. يمكن زيادة السعة وتخفيضها مع فترات إخطار معقولة.
إذا كان العقد يحتوي على معايير أداء، تأكد من أنها تحفز السلوكيات المرغوبة. يمكن تضخيم نقاط القصة. قد تكون الميزات المشفرة بشكل سيء مكتملة من الناحية الفنية، ولكنها غير مقبولة.
في أحد المشاريع، التزم البائع بتسليم عدد معين من الميزات في كل سباق سريع. ومع تأخر البائع، انخفضت الجودة. لقد كانوا متوافقين تقنيًا مع شروط العقد، ولكن ليس مع القصد. كان علينا مراجعة الاتفاقية وإعادة ضبط التوقعات.
مالك المنتج بالوكالة
مالك المنتج هو أحد أهم أدوار سكرم التي لا تحظى بالتقدير الكافي. يجب أن يتمتع مالك المنتج الجيد بالرؤية والخبرة التشغيلية العميقة والمهارات السياسية. غالبًا ما يتم تعيين وكيل لأن الأشخاص الذين يتمتعون بهذه المهارات يصعب العثور عليهم أو غير متوفرين.
عادةً ما يكون مالكو المنتجات بالوكالة بديلاً ضعيفاً. قد يكونون موردًا مبتدئًا يفتقر إلى المنظور الاستراتيجي أو موردًا تقنيًا لا يفهم الشركة وعملائها. ونادراً ما يمتلك الوكيل المهارات السياسية اللازمة لإدارة مجتمع أصحاب المصلحة بفعالية. وغالبًا ما تكافح الفرق التي لديها وكلاء في تطوير ميزات تلبي الأهداف الاستراتيجية باستمرار.
أوصي بأن يكون لدى الفرق الرشيقة مالك منتج لديه فهم لاحتياجات العمل، إلى جانب مهارات التأثير القوية. إذا لم يكن مالك المنتج متاحًا للعمل مع الفريق بدوام كامل، فابحث عن خيارات ثانية أفضل:
تعيين شخص ما ليكون مسؤولاً عن المهام الإدارية المرتبطة بدور مالك المنتج;
إنشاء إيقاع منتظم يجتمع فيه مالك المنتج مع أصحاب المصلحة لبناء ومراجعة الأعمال المتراكمة للمنتج؛ و
إنشاء دورات يقوم فيها مالك المنتج بمراجعة المنتج بشكل دوري وتقديم الملاحظات.
سيد سكروم عديم الخبرة
ينتابني القلق عندما يخبرني سيد سكروم أنه حصل للتو على شهادة سيد سكروم المعتمد (CSM) وليس لديه خبرة سابقة. تدريب CSM هو عبارة عن دورة تمهيدية تقدم لمحة عامة عن أدوار Scrum، والاحتفالات، والمصنوعات اليدوية. إنها الخطوة الأولى في تطوير الإتقان الرشيق.
يتمتع أساتذة سكروم العظماء باتساع وعمق الخبرة والتدريب. إنهم قادة تيسيريون ولديهم عمق الخبرة التي تسمح لهم بفهم ديناميكيات الفريق والاستجابة بشكل خلاق؛ على سبيل المثال:
إذا كان الفريق يناقش ممارسة جديدة وكان أكثر المتأثرين بالتغيير صامتين، فقد يدعوهم مسؤول سكروم لمشاركة أفكارهم؛ أو
إذا كان الفريق يعاني من صعوبة في تقدير الجهد باستخدام “بوكر التخطيط”، فقد يقترح أداة بديلة لتحديد الحجم.
أن تصبح سيد سكروم جيدًا يمكن أن يكون بمثابة الصيد 22. هناك حاجة إلى الخبرة، لكن الحصول عليها قد يكون صعبًا. يمكن أن يكون المدرب أو الموجه الرشيق المتمرس مورداً قيماً لتطوير ونضج سيد سكروم الجديد.
لا أحد يقوم بالتيسير
يمكن للميسر المخضرم أن يعزز تجربة أي فريق. هذا صحيح بشكل خاص في فرق أجايل. تظهر على الفرق التي تعاني من ضعف التيسير عدة أعراض:
قد يكون هناك صمت محرج أثناء الاحتفالات أو الاجتماعات;
الاجتماعات والمناقشات متشعبة وغير مقيدة بوقت محدد;
يهيمن الأعضاء الأعلى صوتاً على المحادثة، والأعضاء الهادئون لا يساهمون؛ أو
وجود عملية غير واضحة أو غامضة لاتخاذ القرارات.
التيسير ليس موهبة طبيعية. إنها مجموعة من المهارات والممارسات التي يمكن تعلمها. إذا كان الفريق يفتقر إلى ميسر جيد، فقم بتزويده بالتدريب. سيكون ذلك استثمارًا كبيرًا على المدى الطويل.
أين الجميع؟
تتسم فرق العمل الرشيقة بالمشاركة والتعاون والمساءلة. عندما ألاحظ محدودية المشاركة والمشاركة، أشعر بالريبة.
بالنسبة للفرق ذات الموقع المشترك، أتوقع أن يحضر الأعضاء الاجتماعات شخصياً لأن التواصل وجهاً لوجه هو الأكثر فعالية. إذا كان الحضور ضعيفًا: هل يُعقد الاجتماع في وقت غير مناسب؟ هل يظهر أعضاء الفريق عدم المشاركة؟
عندما تكون الفرق عن بُعد أو افتراضية، يكون من الصعب اكتشاف عدم المشاركة؛ بعض الأمور التي أبحث عنها تشمل
إذا كان الفريق يستخدم مؤتمرات الفيديو، هل أعضاء الفريق يستخدمون مؤتمرات الفيديو، هل الكاميرات قيد التشغيل؟
عندما يُطرح عليهم سؤال، هل يقول الأشخاص: “هل يمكنك تكرار ذلك؟
هل يمكنني سماع نقرات لوحات المفاتيح في الخلفية؟
هل هناك حوار أم مجرد سلسلة من المناجاة؟
غالبًا ما يكون تجنب الاجتماعات عرضًا لمشكلة أكبر. يعد الاستعراض الاستعراضي السريع هو الوقت المثالي لإثارة هذه المشكلة. قم بعقد اجتماع استعادي مخصص وركز على موضوع عدم مشاركة الفريق. اطرح أسئلة استقصائية. استخدم تحليل 5-لماذا. العودة إلى أساسيات تشكيل الفريق. إنشاء مؤشرات قابلة للقياس والتحقق من التقدم المحرز.
لا تحقق من الفعل
نموذج ديمنج للتحسين المستمر هو نموذج ديمنج للتحسين المستمر هو التخطيط-التحقق-التصرف. نخطط للتحسين وننفذ العمل. نقيس ونحلل الأداء (تحقق) ثم نعدل العملية (تصرف). لسوء الحظ، تنسى الكثير من الفرق الرشيقة التحقق من فعالية التغييرات.
يجب على الفرق مراجعة (التحقق) من تنفيذ التحسينات للتأكد من أنها حققت النتائج المرجوة منها. احتفظ ببضع دقائق في بداية الاستعراض بأثر رجعي لتقييم التغييرات التي تم تنفيذها مؤخرًا. هل يجب علينا: الاحتفاظ بالتغييرات أو إلغاؤها أو تعديلها؟
الإبقاء. حقق التغيير التوقعات وأدى إلى تحسين النتائج;
الإلغاء. لم تحقق التجربة الفوائد المرجوة أو جعلت الأمور أسوأ. يجب إيقاف هذه الجهود.
التعديل. يعتقد الفريق أن فكرة التحسين كانت جيدة، لكنهم يريدون تعديل العملية.
يعد تحديد أنماط الممارسات الرشيقة الجيدة والسيئة إحدى الخطوات الأولى لنضج ممارستك. يعد إنشاء تسميات ممتعة لوصف ما نلاحظه عن أنفسنا والآخرين طريقة ممتعة وآمنة لبدء هذا التحليل الذاتي. لبناء ممارسات رشيقة في مؤسستك، قم بخلق فرصة للفرق لتحديد أنماطهم المضادة للأنماط الرشيقة ومناقشة أفضل الطرق لمعالجتها.
أعلمني بما تجده.
© 2019، آلان زوكر؛ شركة Project Management Essentials, LLC
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.
مقالات ذات صلة بـ Project Management Essentials
تشكيل فريق؟ التخطيط للنجاح
أهمية مالك المنتج وتراكمات المنتج المتراكمة
لقد كنا رشيقين لسنوات، ولكن…
رحلة التغيير التنظيمي على الطريق الرحلة