نجاح المشروع: التنفيذ والاعتماد

لمشاريع البرمجيات مقياسان للنجاح. أولاً، بناء وتنفيذ برمجيات عاملة. ثانياً، جعل الناس يستخدمونه ويتبنونه. يميل مديرو المشاريع إلى تركيز اهتمامهم على تسليم التطبيق. لكن النجاح الحقيقي للمشروع يعتمد على تبني المستخدمين له.
ذات مرة، قدت مشروعًا كبيرًا. تم تسليم التطبيق في الوقت المحدد، وفي حدود الميزانية، وبالنطاق الموثق. ولكن لم يتم تبنيه وتم التخلي عنه بعد فترة وجيزة من التنفيذ. كان فريق التطوير محطماً. من وجهة نظرهم، كان المشروع ناجحًا. أما من منظور الأعمال، فقد كان فشلاً ذريعاً.
هذه التجربة ليست فريدة من نوعها. في ممارستي الاستشارية، أرى فرق التطوير تكافح مع مستخدميها. فمن الصعب الحصول على وقتهم واهتمامهم. لتوثيق المتطلبات. تقديم ملاحظات على العروض التوضيحية. إنشاء وتنفيذ اختبارات ذات مغزى. وأخيراً، قبول البرنامج واستخدامه.
لماذا تفشل المشاريع “الجيدة”؟ السبب الرئيسي هو ضعف مشاركة أصحاب المصلحة. فالمسؤولون التنفيذيون والمستخدمون المتفاعلون والمتطلبات الواضحة هي من أهم مؤشرات نجاح المشروع.
إدارة التغيير التنظيمي (OCM) هي المجال الذي يهدف إلى دعم تبني طرق جديدة للعمل. ومع ذلك، يُظهر التاريخ أن التغيير صعب. وتتطلب الجهود الناجحة صبراً والتزاماً تنفيذياً طويل الأمد.
وقليلة هي المؤسسات التي تستثمر في قدرات إدارة التغيير المطلوبة لدعم التقنيات وعمليات الأعمال الجديدة. وغالبًا ما تقع المسؤولية على عاتق مدير المشروع. ومع ذلك، فإنهم يفتقرون عمومًا إلى القدرات والمهارات اللازمة لدعم كلا الجهدين بفعالية. كما أن مشاركتهم محدودة وغالباً ما تنتهي بعد فترة وجيزة من نشر البرنامج.
إذن، ما الذي يمكن لمديري المشاريع القيام به لتحسين التبني؟
افترض الفشل وخطط للنجاح
لكل من جهود إدارة المشاريع وجهود إدارة التغيير التنظيمي سجلات سيئة، حيث لم ينجح سوى ثلثها تقريباً. يجب أن نكون واقعيين ونتوقع أن تواجه مشاريعنا العديد من التحديات.
لذلك، يجب أن نفترض الفشل ونخطط بشكل استباقي للنجاح. وتشمل المخاطر الشائعة ما يلي:
عدم مشاركة أصحاب المصلحة والتنفيذيين. وهذا مؤشر إنذار مبكر على أن المشروع سيواجه تحديات.
ضعف التوافق حول أهداف المشروع وتوقعاته. يمكن أن يحدث سوء التوافق داخل فريق القيادة وبين القادة وموظفيهم.
ستؤثر الأحداث الخارجية على تنفيذ المشروع، بما في ذلك التغييرات في القيادة والموارد الرئيسية، والمنافسة في السوق، والتغيرات التشغيلية الأخرى.
لن تسير الأمور وفقاً للخطة. ستكون هناك تغييرات في النطاق أو الأولويات أو الجدول الزمني أو التكلفة.
للاستعداد لمواجهة هذه التحديات، قم بإدارة مخاطر المشروع بفعالية. قم بتوثيق المخاطر الجديدة عند تحديدها. وضع استراتيجيات للتخفيف من حدة المخاطر. إجراء مسح منتظم للبيئة. توثيق جميع الافتراضات واستجوابها. لا تتفاجأ.
في إحدى المرات، قمت بقيادة برنامج كبير دعمه بحماس كبير المسؤولين الماليين وكبير مسؤولي المخاطر. وقبل بضعة أشهر من التنفيذ، غادر كلاهما الشركة. لم يكن التأييد التنظيمي موجوداً، وتبخر الدعم للمشروع.
البناء من اليسار إلى اليمين
التسليم التزايدي والتكراري هو ممارسة أساسية من ممارسات أجايل. التدرج يعني أن المشروع يتم تسليمه على مراحل صغيرة. التكرارية تعني أن الحل يتطور ويتم تحسينه بناءً على التغذية الراجعة. يجب أن نخطط لتطويرنا لبناء مكونات صغيرة قابلة للاستخدام تسمح للمستخدمين بمراجعة التطبيق الناشئ والتحقق من صحته وتقديم الملاحظات عليه بانتظام.
يجب أن يكون عرض عملية العمل من النهاية إلى النهاية هو الدافع وراء التخطيط. تطوير النظام واختباره في مكونات صغيرة من اليسار إلى اليمين، مما يخلق تدفقًا منطقيًا للعمل. والهدف من ذلك هو إظهار المكونات التي يمكن التعرف عليها في تسلسل عملي قابل للتطبيق. يتيح ذلك للمستخدمين التحقق من صحة العمل بشكل تدريجي.
قم بإنشاء خريطة تحدد تدفق عملية العمل. ثم ابدأ في وصف المتطلبات عالية المستوى. قم بتصنيف المتطلبات إلى متطلبات أساسية وثانوية. المتطلبات الأساسية هي الحد الأدنى المطلوب لإثبات عملية أو عملية فرعية. على سبيل المثال، استخراج البيانات وتحميلها دون تطبيق أي قواعد تحقق أو تحويل. بمجرد بناء الهيكل العظمي المتحرك، قم بتوسيع الوظائف بشكل تدريجي.
التوضيح المبكر والمتكرر
تعتمد ممارسات إدارة المشاريع التقليدية على نموذج هندسي. تطوير المواصفات التفصيلية مقدمًا ثم البناء وفقًا لتلك المواصفات. هذا النموذج غير مثالي بالنسبة للبناء وهو أسوأ بالنسبة للبرمجيات.
استخدام البرمجيات العاملة لقياس التقدم المحرز هو مبدأ رشيق. فبدلاً من الاعتماد على الوثائق المكتوبة الضخمة لوصف التطبيق، يتم استخدام أدوات خفيفة الوزن مثل الإطارات السلكية والنماذج الأولية منخفضة الدقة لفهم احتياجات المستخدم.
تتجنب النماذج الأولية فخ “سأعرفها عندما أراها”. يمكن للمستخدمين رؤية كيفية عمل الأشياء بدلاً من تصور كيفية تنفيذ الوثائق المكتوبة. كما أنه يقلل من الجهد الكبير المطلوب لإنشاء وصيانة المتطلبات ووثائق التصميم.
كنت مدير مشروع لتطبيق مهم للغاية. قمنا بتطوير التطبيق بناءً على نماذج شاشة أكثر تفصيلاً على التوالي. سمحت لنا أداة النماذج الأولية بالتقاط احتياجات البيانات وتدفق المعالجة بسرعة. نظرًا لأن المستخدمين لعبوا دورًا نشطًا في تطوير التطبيق والتحقق من صحة الوظائف، فقد كان الاعتماد سريعًا وسهلاً.
التحول إلى اليسار
أدخلت DevOps مفهوم “التحول إلى اليسار” وتعزز نقل ممارسات الجودة في وقت مبكر من دورة حياة التطوير. يمكننا تطبيق هذه الممارسة لإشراك أصحاب المصلحة في وقت مبكر وبشكل منتظم خلال عملية التطوير.
تتضمن الممارسات التي تحول المشاركة والجودة إلى اليسار ما يلي:
إشراك المستخدمين عند وضع خارطة طريق التسليم مما يسمح لهم بتوضيح الأجزاء الصغيرة من الوظائف واحتمال تنفيذها في وقت مبكر;
جعل المستخدمين يوثقون معايير قبول واضحة إلى جانب المتطلبات – مما يجبرهم على استنباط أكثر عمقًا لما هو مطلوب;
إشراك المستخدمين بنشاط أثناء مرحلة التصميم لتقديم ملاحظات حول تصميم الشاشة وتدفق العمليات وقواعد العمل؛ و
تقديم عروض توضيحية منتظمة لمكونات البرمجيات العاملة للمستخدمين لجمع الملاحظات.
إنشاء التدفق
تركز ممارسات اللين على تدفق العمل. نحن نخلق التدفق من خلال تصور العملية، والعمل على دفعات صغيرة، وتقليل العمل قيد التنفيذ، واحترام القيود.
كانبان أداة فعالة لإدارة التدفق. يجب على فرق العمل استخدام لوحات كانبان لتتبع تقدم جهودهم ومساهماتهم في المشروع، مثل إنشاء المتطلبات وتقديم الملاحظات والاختبار والموافقة على المكونات التي تم تسليمها.
يؤدي التعرف على المشكلات وحلها مبكرًا إلى تجنب الاختناقات ومشاكل الجودة في وقت لاحق من العملية. نادراً ما يكون لدى مستخدمي الأعمال النطاق الترددي لدعم المشروع ومسؤولياتهم التشغيلية. تستمر عملية التطوير بمتطلبات غير مكتملة، ويحدث تكدس قبل اختبار القبول. تعرف على هذه القيود وعالجها بدلاً من تجاهلها.
تنشيط الأبطال
يلعب الأبطال دورًا حاسمًا في مساعدة بقية المؤسسة على تبني التطبيق الجديد. في كل مؤسسة، هناك قادة ومراقبون ومقاومون. القادة يتبنون التغيير. ويتخذ المراقبون نهج “الانتظار والترقب” ويتأثرون بشدة بالمؤشرات المبكرة للنجاح أو الفشل.
حدد القادة في وقت مبكر من المشروع. ابحث عن أولئك المتحمسين والمؤثرين. أشركهم في عملية التصميم والتطوير. التمس بنشاط مساهماتهم وملاحظاتهم. خلق شعور بالملكية لبناء دعمهم. اطلب منهم التحقق من صحة وظائف التطبيق. قم بتثبيتهم كخبراء متخصصين و(من المحتمل) كمدربين. استفد من حماسهم لتحفيز بقية أفراد المؤسسة. خلق بيئة لا يوجد فيها خيار سوى النجاح.
© 2023، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
انظر المقالات ذات الصلة:
الثقافة والمشاريع الناجحة
كانبان 101: تحسين طريقة عملنا
إدارة أصحاب المصلحة: مفتاح نجاح المشروع
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.