في الآونة الأخيرة ، تحدثت Project Management Academy® مع ثلاثة من مدربيها لمناقشة خبرتهم في إدارة المشاريع ، وإلقاء نظرة ثاقبة على الصناعة ، وتقديم المشورة لمديري المشاريع الطموحين. يسلط الجزء الثاني من هذه السلسلة المكونة من ثلاثة أجزاء الضوء على نصائح إدارة المشروع والنصائح المستقاة من هؤلاء المدربين. إذا فاتك الجزء الأول ، يمكنك مشاهدته هنا. لتجديد المعلومات ، فإن موضوعات المقابلة هي:
جريج ريتشي ، PMP ، CNP ، MCTS ؛ 35 عامًا من الخبرة في إدارة الإنشاءات والمشاريع والمرافق مع 30 عامًا من الخبرة في مجال التدريس داخل فئتها ؛ مؤلف كتاب Wiley Press الرسمي لدورة Microsoft الأكاديمية حول MS Project
جيم ستيوارت ، PMP ، CSM ؛ 20 عامًا من الخبرة في مجال تكنولوجيا المعلومات والأدوار المالية وإدارة المشاريع الصيدلانية مع 11 عامًا من الخبرة في التدريس
فرانسيس ميس ، PMP ؛ 18 عامًا من الخبرة في إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات والاتصالات مع أكثر من 15 عامًا من الخبرة كمدرس
سلطة النقد الفلسطينية: ما هو أول شيء ستفعله عند تكليفك بمشروع ما؟
شبيبة: أود أن أطلب من الراعي أن يعطيني جميع البيانات الفنية والتجارية لقراءتها واستيعابها. أريد أن أعرف على مستوى عميق جدًا كيف ظهر هذا المشروع بالضبط ، وما هي القرارات التي تم اتخاذها ، وكيف من المفترض أن يعمل تقنيًا وما هي أهدافه. أريد أن أبدأ العمل ، ولهذا ، أحتاج إلى معرفة ما يعرفه المبادرون. وبسرعة. إذا وظفوني يوم الجمعة ، فسأعرف ما يعرفونه بحلول يوم الاثنين. يجب أن تكون مستعدًا للدخول والقيادة من اليوم الأول.
GR: بعد مراجعة الوثائق المتعلقة بالمشروع ، سأجمع فريقًا من الخبراء المتخصصين المتخصصين رفيعي المستوى في الموضوع. ليس بالضرورة أولئك الذين سيقومون بالفعل بالعمل ، ولكن أولئك الذين هم على دراية بهذا النوع من المشاريع.
وزير الخارجية: بالنسبة لي ، هذا يعتمد عادة على طبيعة المشروع. تبدو المشاريع الفنية أكثر وضوحًا وسأحاول الحصول على معالجة جيدة لما كان وما لم يكن في النطاق. تحمل مشاريع النوع التنظيمي بشكل عام اعتبارات “سياسية”. في تلك الحالات ، أحاول تحديد مكان المقاومة الأكبر.
جدولة المشروع
تعد مخططات جانت أداة شائعة في جدولة المشروع
سلطة النقد الفلسطينية: مثير للاهتمام. يبدو أن هناك قدرًا كبيرًا من العمل الذي يدخل في المشروع حتى قبل بدئه. أخبرنا كيف تحدد جداول زمنية واقعية للمشاريع؟
شبيبة: أحدد جداول المشروع بالطريقة القديمة. أحاول الحصول على تقديرات واقعية من أعضاء الفريق الذين يقومون بالعمل. إذا كنت بحاجة إلى تقديرات من ثلاث نقاط ، فأنا أفعل ذلك. إذا كنت بحاجة إلى بعض المخزن المؤقت لعدم اليقين ، فأنا أضيف ذلك. لا أدع الموعد النهائي المفروض يخبرني بما يتطلبه الأمر. تركت المشروع يخبرني بما يتطلبه الأمر.
وزير الخارجية: عادة ما يكون هذا أحد أكثر الجوانب صعوبة في أنشطة PM. اعتمادًا على مدى معرفتي بفريقي جيدًا ، قد أعتمد على حكمهم – تجميع لفترات النشاط مع بعض المساحة للتأخير (المخازن المؤقتة). في كثير من الأحيان أعمل مع راعي أو أستشير مرشد.
GR: في تجربتي ، غالبًا ما تأخذ الإدارة العليا الجدول الأول ، بغض النظر عن مدى واقعية ذلك ، ويطالبون بإنجاز المشروع في وقت أقرب. يحدث هذا في كل من المشاريع الداخلية والخارجية.
سلطة النقد الفلسطينية: ثاقبة جدا. من المدهش أن تسمع أن جدولة المشروع هي جهد تعاوني أكثر من كونها مسؤولية فردية لمدير المشروع. بعد ذلك ، نود أن نعرف كيف تحدد أولويات المهام غير المتسلسلة.
شبيبة: هذا نوع من الأسئلة العامة. لكن دون معرفة الظروف الفعلية ، بشكل عام ، سأقول ما إذا كانت غير متسلسلة – ولا يهم الترتيب – سأقوم بترتيبها حسب الأولوية بناءً على توفر الموارد.
وزير الخارجية: في كثير من الأحيان كان التدفق النقدي يملي هذا الأمر إذا كنا نقترب من نهاية الربع. إذا لم يكن المال عاملاً ، فسوف أتطلع إلى الاستفادة من أعضاء الفريق في معظم الطلبات عاجلاً وليس آجلاً.
سلطة النقد الفلسطينية: انطلاقًا من ذلك ، هل يمكنك شرح طرقك لتخصيص الموارد؟
وزير الخارجية: ليس هناك حقًا منهجية على هذا النحو – أعضاء الفريق دائمًا ما يتم تخصيص أكثر من اللازم لذلك عليك استخدامها في أقرب وقت ممكن قبل أن يتم “الاستيلاء عليهم” لمشروع آخر. معظم المنظمات التي عملت بها لديها ردود فعل سريعة تجاه نزوات الإدارة العليا ، وبالتالي كان رؤساء الوزراء يتدافعون باستمرار لإنجاز العمل.
شبيبة: أول شيء أفعله هو إدراك أن هذا قد لا يكون تحت سيطرتي بالكامل. إذا كنت أعمل في بيئة مصفوفة – وأتنافس على الموارد الشحيحة – إذًا يجب أن أتفاوض مع المديرين الوظيفيين. بمجرد أن أفهم الموارد المتاحة لدي ، أحاول تخصيص أفضل الموارد الممكنة لأنشطة المسار الحرج لأنني لدي ثقة أكبر في أنهم سيحتفظون بجدولهم الزمني. ومع ذلك ، إذا كنت قد طفت في أنشطة أخرى ، فقد يكون لدي عضو صغير يعمل في أنشطة المسار الحرج ليس فقط للتعلم من الشخص الكبير ولكن أيضًا للمساعدة في وضع الجدول الزمني. لذلك ، الفوز.
سلطة النقد الفلسطينية: أي نصائح حول التواصل الفعال ، سواء بين الموردين أو أصحاب المصلحة أو أعضاء الفريق الآخرين؟
وزير الخارجية: حجم واحد لا يناسب الجميع. يجب عليك تحليل ما يتطلبه الموقف والعمل مع الراعي لتحديد ما هو مناسب للموقف. أحاول ألا “أفرط في تحميل” مرؤوسي (سواء من أعضاء الفريق أو رئيس الوزراء) اتصالات غير ضرورية. أشدد على آداب السلوك وحسن التوقيت و “الحاجة إلى المعرفة” كقواعد أساسية لاتصالات الفريق. أؤكد حقًا عدم استخدام زر “الرد على الكل”.
GR: هذا سؤال يمكن كتابة كتاب كامل عليه وقد كتب عليه. يختلف كل شخص ومنظمة يتفاعل معها مدير المشروع. هذا يعني أن لديهم أساليب اتصال مختلفة ، وتفضيلات قنوات الاتصال ، وفي بعض الحالات لغات أساسية مختلفة. أفضل نصيحة لي بشأن التواصل الفعال هي معرفة الخصوصيات الفردية أو على الأقل القدرة على تحديدها بسرعة. سيسمح ذلك لمدير المشروع باختيار أفضل نوع وطريقة وتكنولوجيا لاستخدامها مع تلك المؤسسة الفردية.
GR: يجب أن يكون مدير المشروع أيضًا من النوع الذي لا يخشى طرح الأسئلة أو طلب التوضيح عندما يكونون غير متأكدين إلى حد ما من الرسالة التي يتلقونها. الشيء نفسه ينطبق على الرسالة التي ينقلونها. في الاتصالات ، تقع على عاتق المرسل مسؤولية التأكد من أن المتلقي قد تلقى الرسالة كما كان من المقرر إرسالها.
JS: ضع خطة لإدارة الاتصالات. اجعل الأمر واضحًا تمامًا في اجتماعك الافتتاحي أنه من المتوقع أن يتبع الجميع هذه الخطة. ثم امسك الناس به. إذا رأى الناس أنك تأخذ الأمر على محمل الجد ، فسيأخذون الأمر على محمل الجد. واعلم أنك ، بصفتك مدير المشروع ، قد حددت المعيار الذهبي للاتصالات. لذلك يجب أن تكون رسائل البريد الإلكتروني الخاصة بك واضحة ومباشرة ، يجب أن يكون لاجتماعاتك (وتلتزم) بجدول أعمال ، ويجب عليك بذل جهد إضافي عند الاتصال دوليًا. إذا فشل الاتصال باستمرار ، فمن المحتمل أنك لا تتواصل بشكل واضح. بمجرد القيام بذلك ، إذا كان أعضاء الفريق الفرديين لا يتواصلون أو يفهمون ، فمن المحتمل أنهم هم. ومن ثم عليك التعامل مع ذلك. لا تفترض أن الناس يعرفون كيفية التواصل على مستوى عالٍ – والبعض الآخر لا يعرف ذلك. سيقضون نصف وقتهم في إخبارك بمدى انشغالهم أو عدد رسائل البريد الإلكتروني التي يتلقونها كل يوم. يمكنك بالتأكيد أن تتعاطف. ولكن بعد ذلك ساعدهم على التواصل بشكل أفضل. إنه مشروعك وليس مشروعهم.
سلطة النقد الفلسطينية: من الواضح أن التواصل الفعال أمر حتمي لإكمال المشروع بنجاح. لنتحدث قليلا عن إدارة الأفراد. كيف تحفز عضو فريق يشعر بالملل أو الإرهاق؟
BoredJS: كنت أتحدث معه أو معها أولاً لمحاولة معرفة ما يحدث. إذا احتاجوا فقط إلى استراحة ، سأحاول منحهم واحدة إذا سمح الجدول الزمني بذلك. سأقول لهم أن يذهبوا لمشاهدة فيلم ، فقط خذ الوقت لأنفسهم. هؤلاء أشخاص يعملون في مشاريع ، وليسوا روبوتات. إذا كانوا يشعرون بالملل ، فسأحاول منحهم شيئًا رائعًا للقيام به أو أوصيهم بمشروع مثير آخر إذا قاموا بعمل جيد من جانبي.
وزير الخارجية: أولاً أحاول التعرف على الفرد وتحديد ماهية المشكلة. الملل يشير إلى عدم وجود التحدي. أبحث عن طريقة ما لإعادة تفاعل هؤلاء الأشخاص ، مثل التدريب أو أنواع مختلفة من المهام. قد يتم إرهاق أعضاء الفريق المنهكين لأسباب متعددة وقد يكون من الصعب تحديد السبب الدقيق ، لذلك قد تكون هناك حاجة إلى أكثر من واحد في المرة الواحدة للوصول إلى المشكلة الجذرية.
GR: بصفتي مدير مشروع ، أحتاج إلى معرفة فريق مشروعي جيدًا. هذا لا يعني فقط أنني بحاجة إلى معرفة قدرتهم على التعامل مع الصراع ، وأنماط الاتصال الخاصة بهم ، وتفضيلاتهم للمهام ، ولكن أيضًا العوامل الخارجية الأخرى. ترتبط معظم هذه العوامل بحياتهم خارج المشروع وخارج المنظمة التي يعملون بها ، مثل الحالة الاجتماعية ، وعدد الأطفال ، والأهداف التعليمية والمهنية ، والهوايات.
GR: يساعدني جمع هذه المعلومات في تحديد توقعات واقعية لما يمكن أن يساهم به عضو الفريق في المشروع. على سبيل المثال ، إذا كان لدي أحد الوالدين يعمل في مشروعي ويواجه مشكلات في الرعاية النهارية ، فسيكون من غير الواقعي بالنسبة لي أن أتوقع أن يعمل هذا الفرد في المشروع في الساعة 6 صباحًا كل يوم. إذن ، في جملة واحدة ، تعتمد الإجابة على هذا السؤال على عضو الفريق الفردي. قد يتم تحفيز أحد أعضاء الفريق من خلال إجازة ، بينما قد يتم تحفيز عضو آخر من خلال مسؤوليات إضافية في المشروع.
هذا يختتم الجزء الثاني من سلسلة المقابلات المكونة من ثلاثة أجزاء. ابق على اتصال بأكاديمية إدارة المشاريع لسماع المزيد من المدربين ذوي الخبرة لدينا ومواكبة آخر أخبار إدارة المشروع والتحديثات!
