مشغول ولكن ليس منتجاً

يخبرني الجميع أنهم مشغولون. فهم في مكالمات فيديو أو مكالمات جماعية من الصباح حتى المساء. في المتوسط، يتلقى الموظفون أكثر من 100 رسالة بريد إلكتروني يوميًا ويرسلون 40 رسالة على الأقل. والشكوى الشائعة هي: “أقضي يومي بأكمله في الاجتماعات وإرسال البريد الإلكتروني، ولا أملك وقتاً لعملي “الحقيقي”.
بعد استماعي إلى بودكاست عن العمل عن بُعد، فكرت في تجربتي في العمل مع فرق العمل الموزعة في التسعينيات. وبالمقارنة، كنا في العصور المظلمة. لم يكن هناك إنترنت لاسلكي (WIFI)، وكانت سرعات الإنترنت أقل من سرعات الإنترنت الحالية، وكانت مؤتمرات الفيديو في مرافق مخصصة، وكان برنامج لوتس نوتس هو المنصة التعاونية الأساسية.
وعلى الرغم من تقنيتنا البدائية، إلا أننا كنا (في تقديري) على الأقل بنفس الإنتاجية وأقل توترًا من معظم الناس اليوم. ارتفعت معدلات إنتاجية العمل في منتصف التسعينيات عندما أصبحت الحواسيب الشخصية منتشرة في كل مكان. استقرت معدلات الإنتاجية في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين وظلت ثابتة نسبياً. ومع ذلك، فإن مستويات الإجهاد الآن أعلى مما كانت عليه قبل 30 عامًا. وقد أدى التدفق المستمر للمعلومات والحاجة إلى التواصل إلى زيادة هذا التوتر.
إن أسرار استعادة وقتنا وأن نصبح أكثر إنتاجية مخفية على مرأى من الجميع. نحتاج ببساطة إلى البدء في تطبيق مبادئ الإدارة الرشيقة الرشيقة بحكمة. لقد صُممت الممارسات التأسيسية لممارسات الإدارة الرشيقة والمرنة وكانبان وسكروم وSAFe (إطار عمل رشيق واسع النطاق) لخلق مساحة لنا للتركيز على “العمل الحقيقي”.
خلق القيمة وقياس التقدم
تقيس كل من إدارة المشاريع التقليدية والرشيقة التقدم من خلال إنشاء عناصر ذات قيمة. في مشاريعنا التقليدية، نقوم في مشاريعنا التقليدية بتقسيم العمل إلى حزم عمل صغيرة ومحددة جيداً. في أجايل، نقوم بتقسيم المشاريع إلى ملاحم وميزات وقصص.
من الأسهل تحديد وقياس التقدم المحرز عند إنشاء شيء مادي مثل مبنى أو طريق. من الأصعب تحديد المخرجات وتقييم التقدم المحرز في اقتصاد الخدمات أو العمل المعرفي – تطوير البرمجيات أو كتابة تقرير.
وبالتالي، نميل إلى تتبع الجهد بدلاً من التقدم ونقع في فخ قاعدة 90-90. يستغرق أول 90% من العمل 90% من الوقت. وتستغرق الـ 10% المتبقية 90% من الوقت أيضًا. يمكنني كتابة المسودة الأولى لمقال في ساعتين – ثم يستغرق تحريرها 10 ساعات أخرى.
يجب أن نعود إلى المبادئ الأولى ونحدد عملنا ونقيس تقدمنا من خلال تقديم القيمة. وهذا يعني أننا يجب أن نحدد بوضوح المشكلة والنتائج المرجوة ومجموعة مخرجات الحل قبل البدء في العمل. عند معالجة التعقيد، من المتوقع أن يتطور الحل.
إن تحديد النتائج المتوقعة والمخرجات المتوقعة يركز انتباهنا ويبقينا على المسار الصحيح. كما أنه يساعدنا على الشعور بمزيد من الإنتاجية. لسوء الحظ، يتساءل ما يقرب من 75% من الأشخاص عما إذا كانوا قد أنجزوا شيئًا ما كل يوم. هذه إحصائية محبطة للمعنويات!
اجعل العمل مرئيًا
كانبان هي ممارسة إدارية قائمة على التدفق تم تطويرها في البداية لتقليل تكاليف المخزون والتصنيع. تُستخدم هذه الممارسات الآن على نطاق واسع لتصور العمل وإدارته في صناعات متنوعة مثل تطوير البرمجيات ودعم العمليات والإدارة غير الربحية.
تتيح لنا لوحة كانبان تصور عملنا الشخصي وعمل فرقنا وتتبعه وإدارته. أبسط تجسيد للوحة كانبان هو مخطط مكون من 3 أعمدة يُظهر العمل المتراكم (يجب القيام به)، والعمل الجاري (قيد التنفيذ)، والعمل المنجز (تم إنجازه). عناصر العمل عبارة عن بطاقات فهرس أو ملاحظات لاصقة. يتم تحديد أولويات العناصر المتراكمة حسب ما يوفر أكبر قيمة.
يجب أن تكون عناصر العمل صغيرة بما يكفي لإكمالها في غضون أيام قليلة. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تكون عناصر العمل عبارة عن مخرجات أو نواتج محددة بوضوح حيث يكون الإنجاز ثنائي (تم/لم يتم). على سبيل المثال: تنظيم اجتماع لتخطيط البرنامج غير محدد بشكل جيد ويحتاج إلى تفكيكه إلى عدة بنود أصغر مثل: حجز المرافق، وإعداد جدول الأعمال، ودعوة الحضور، والتأكد من استعداد كل فريق، وما إلى ذلك.
إن تحديد العمل على أنه منجزات صغيرة ومنفصلة ووضع علامة “منجز” عليها يخلق ديناميكية قوية. فمعظمنا يحفزه الإنجاز. إن رؤية العمل يتحرك عبر كانبان يخلق شعورًا قويًا بالإنجاز. من المرضي رؤية العمود المكتمل ينمو.
اتخاذ القرارات
يمكن أن يكون اتخاذ القرارات في الوقت المناسب مصدرًا للميزة التنافسية. لا تؤدي إطالة أمد العملية إلى نتائج أفضل، بل تؤخر ببساطة الاستنتاج. تفضل الممارسات الرشيقة اتخاذ القرارات المحلية وتخلق فرصًا لحل المشاكل بسرعة.
ويدرك بيان أجايل أن أفضل القرارات تنبثق من فرق التنظيم الذاتي. إنه يتحدى الإدارة لخلق بيئة يتم فيها تمكين الناس والثقة بهم لإنجاز المهمة.
إحدى القيم الأساسية لمنهجية SAFe® هي اللامركزية في اتخاذ القرارات. فالأشخاص الأقرب إلى العمل هم الأقدر على اتخاذ قرارات متكررة وحاسمة من حيث الوقت تتطلب معلومات محلية. هناك فوائد لإضفاء الطابع المركزي على القرارات طويلة الأمد وبعيدة المدى حيث توجد وفورات الحجم.
تخلق الرشيقة فرصًا دورية لطرح المشكلات وحلها. أحد الأهداف الأساسية للاجتماع اليومي هو إزالة العوائق. وبعد الاجتماع مباشرةً، تتم معالجة المشاكل من قبل المتأثرين بها والقادرين على حلها. تتم دعوة أصحاب المصلحة بانتظام لمراجعة الإنجازات وتقديم الملاحظات. هناك دورات متعددة يتم فيها تقييم الأولويات وتعديلها، مما يقلل أيضًا من العمل غير الضروري.
إن خلق ثقافة يتم فيها اتخاذ القرارات محليًا وبسرعة يقلل من الانتظار ويقلل من الهدر. في العديد من المنظمات، يتم طرح القضايا واتخاذ القرارات في اجتماع أسبوعي. يؤدي الانتظار وتأجيل اتخاذ القرارات إلى زيادة الوقت والجهد المبذول للوصول إلى إجابة.
البساطة
مبدأ “أجايل” المفضل لدي هو “البساطة هي فن تعظيم الأشياء التي لم يتم إنجازها”. هناك الكثير من الأشياء التي لا تقدم قيمة تذكر أو لا تقدم أي قيمة وتستهلك قدراً غير متناسب من الوقت. نحن مشغولون بتنفيذ هذه المهام، لكنها لا تجعلنا منتجين.
إن إعداد تقارير الحالة هو مجال ناضج للتبسيط. يعد الإبلاغ عن حالة المشروع أو الحالة التشغيلية بوضوح وفعالية أمرًا قيّمًا. ومع ذلك، فإن الكثير من الوقت والجهد المبذول في جمع المعلومات وتنسيقها ومراجعتها وتقديمها هو جهد غير ضروري ومهدر.
الهدف من الإبلاغ عن الحالة هو تمكين تحقيق نتائج أفضل. عقد أحد البرامج الرئيسية اجتماع مراجعة تنفيذية لمدة ساعة واحدة كل أسبوع. ومن أجل الاجتماع، أنشأ الفريق مجموعة من 60 صفحة وعقد اجتماعين تحضيريين لمدة ساعتين. وفي كل أسبوع، كان يتم إنفاق أكثر من 80 ساعة من الجهد للتحضير لهذا الاجتماع الذي يستغرق ساعة واحدة. وفي نهاية المطاف، تم اختصار المجموعة إلى اثنتي عشرة شريحة، وتم إلغاء الاجتماعات التمهيدية، مما وفر ساعات لا تحصى للعمل المثمر.
تزخر معظم بيئات العمل بأمثلة مماثلة حيث يتم بذل الجهد، ولكن لا يتم إنتاج أي شيء ذي قيمة قابلة للقياس. هل تعزز عملية الموافقة لديك عملية اتخاذ القرارات الفعالة؟ في أي مرحلة لا ينتج عن التحليل معلومات قابلة للتنفيذ؟ إن تفكيك هذه العمليات المدمجة أمر صعب ولكنه يمكن أن يسفر عن نتائج مذهلة.
فقد استغرقت إحدى شركات الاتصالات أكثر من 30 يومًا لإغلاق دفاترها كل شهر، وهي مدة أطول بكثير من المتوسط في هذا المجال. ولم تتقدم العديد من المحاولات لتحسين العملية حتى تم الاستحواذ على الشركة. ثم جاء القول: “إذا لم نحل هذه المشكلة، فسيتم حلها لنا”. وكان هذا هو الدافع لإلغاء 10 أيام من العمل غير الضروري من العملية.
مع كل ما لدينا من أدوات وتقنيات، من السهل أن نكون مشغولين في بيئة الأعمال الحديثة. ولكن، يجب أن نحول تركيزنا ونطمح إلى أن نكون أكثر إنتاجية وفعالية.
© 2021، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
المزيد لآلان زوكر
يقوم آلان زوكر بتأليف دورتين تدريبيتين عبر الإنترنت ذاتية التعلم من خلال InSite من SPOTO. تعرف على المزيد حول هذا المحتوى الرشيق:
انظر المقالات ذات الصلة:
كن منتجًا من خلال التركيز على القيمة
كانبان 101: تحسين كيفية عملنا
أطلق العنان للإمكانات: دفع عملية اتخاذ القرار إلى الأسفل
لمعرفة المزيد عن خدمات آلان الاستشارية قم بزيارة موقعه الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.