مدراء المشاريع: هل أنت مستعد لقيادة المشروع؟

كمدير مشروع، أيهما أفضل: مشروع يعمل في الوقت المحدد، وفي حدود الميزانية، ويحقق أهداف نطاقه، أم مشروع يعمل في وقت متأخر، ويتجاوز الميزانية، ولكنه يحقق وفورات في التكاليف التي لها تأثير “التغيير مدى الحياة”؟ بعبارة أخرى، هل من المقبول أبدًا التضحية بالنطاق الأصلي وأهداف الجدول الزمني من أجل قيمة أكبر على المدى الطويل؟
من من منظور الأعمال، الإجابة واضحة ومباشرة. فالمشاريع هي استثمارات مالية. في معظم الحالات، فإن توقع تدفق إيرادات أكبر يستحق التضحية على المدى القصير في التكلفة والجدول الزمني. ولكن عندما تم نشر هذا السؤال على منتدى شهير على موقع LinkedIn في عام 2014، أثار جدلاً هائلاً داخل مجتمع مديري المشاريع.
فقد استجاب أكثر من 400 شخص للمنشور. ولم يستجب سوى 25% فقط من المشاركين بطريقة استراتيجية حيث أشاروا إلى أنه – بافتراض إمكانية تأكيد التدفق النقدي الإيجابي في المستقبل – كان من الأفضل تحقيق تدفق أكبر للفوائد في المستقبل، حتى لو تم المساس بأهداف التكلفة والجدول الزمني على المدى القصير. ما الذي يفسر قصر النظر الاستراتيجي هذا؟
عندما ظهرت إدارة المشاريع رسمياً في الخمسينيات من القرن الماضي، كانت إدارة المشاريع، عندما ظهرت رسمياً في الخمسينيات، تخصصاً تقنياً حصرياً تقريباً وموجهاً نحو التنفيذ. وركز النموذج الكلاسيكي لإدارة المشاريع (الذي استخدمته في المقام الأول صناعات الطيران والدفاع) على تطبيق تقنيات التخطيط والإدارة على مشاريع البنية التحتية والأمن، وركز النموذج الكلاسيكي لإدارة المشاريع (الذي صاغه الدكتور هيروشي تاناكا تحت اسم “النموذج أ”) على تطبيق تقنيات التخطيط والإدارة على مشاريع البنية التحتية والأمن. وقد تم تدوين العديد من المبادئ التقنية في تخصصنا (طريقة المسار الحرج، بيرت، إدارة التكوين، إلخ) خلال هذه الفترة الزمنية.
في أواخر الثمانينات، ظهر نموذج جديد (“النموذج ب” – لا يزال مستخدمًا على نطاق واسع حتى اليوم) حاول دمج الجوانب التقنية لإدارة المشاريع مع عمليات إدارة المشاريع “الناعمة” مثل النطاق والمخاطر والاتصالات والموارد البشرية. وعلى الرغم من تركيزه الأوسع، إلا أن هذا النموذج لا يزال يستند إلى فرضية أن إدارة الأعمال الاستراتيجية وإدارة المشاريع هما تخصصان متميزان. في هذا النموذج، تهتم إدارة المشروع بشكل رئيسي بالتسليم الفعال، بينما تهتم الإدارة التنفيذية بالاستراتيجية.
ويفسر انتشار النموذج (أ) والنموذج (ب) في المؤسسات العدد الهائل من مديري المشاريع الذين يقدّرون “في النطاق والوقت والميزانية” فوق كل الاهتمامات الأخرى. وتكافئ هذه النماذج مديري المشاريع على هذه المعايير بشكل حصري تقريبًا. ولكن في حين أن وجود خط فاصل واضح بين الإدارة التنفيذية وإدارة المشروع يتسم بالكفاءة، إلا أنه نادراً ما يكون فعالاً. عندما لا يتم تمكين مديري المشاريع من المشاركة في المناقشات الاستراتيجية، فإن خطر “كسب المعركة وخسارة الحرب” يكون أكبر بكثير – مع عواقب وخيمة محتملة.
لحسن الحظ، هناك نموذج جديد آخذ في الظهور. “النموذج ج” لإدارة المشاريع – الذي ينعكس بوضوح في مثلث المواهب الجديد لمعهد إدارة المشاريع – يهتم بشكل رئيسي بالسعي لتحقيق قيمة المشروع. فهو يثمن ويكافئ الابتكار والمواءمة الواضحة بين المشاريع والاستراتيجية التنظيمية. وعلى هذا النحو، فهو النموذج الأفضل تجهيزًا لحل المشاكل المعقدة وتحقيق نتائج واضحة للأعمال وإسعاد العملاء. وتمثل إدارة المشاريع من النموذج “ج” خروجًا عن التوجه التنفيذي التقليدي لهذا التخصص، مما يتطلب من مديري المشاريع المشاركة مباشرةً في الاستراتيجية من الفكرة إلى الإنجاز.
ويُعتبر ظهور إدارة المشاريع من النموذج “ج” مزعزعاً ويتحدى افتراضاتنا الأساسية حول دور مدير المشروع وقيمته. وتتطلب مشاريع النموذج “ج” مجموعة من المهارات تختلف اختلافًا جوهريًا عن تلك المطلوبة في النماذج الموجهة نحو التنفيذ – وعلى رأسها: الابتكار والقدرة على التكيف والاستعداد لتحدي “الأبقار المقدسة”. في الواقع، لن يكون من المبالغة القول بأن مديري المشاريع في المستقبل لن يكونوا مديري مشاريع على الإطلاق. بل سيكونون قادة مشاريع. ما الذي يميز قائد المشروع عن غيره؟
النموذج أ و ب و ج، مقتبس من “المشهد المتغير لإدارة المشاريع”، ص 12-14، بقلم هيروشي تاناكا، 2011، الجمعية الدولية لإدارة المشاريع
التركيز على النتائج مقابل التركيز على المنجزات
يوازن قائد المشروع بشكل مناسب بين الاعتبارات التكتيكية والاستراتيجية، ويسير على الخط الفاصل بين “شلل التحليل” (عدم القدرة على دفع المشروع إلى الأمام) و”الرؤية النفقية” (عدم القدرة على رؤية الصورة الكبيرة.) في حين أن مديري المشاريع يهتمون بشكل أساسي بنتائج المشروع – المواصفات والمتطلبات وخطوط الأساس – فإن قائد المشروع يهتم أيضًا بالنتيجة. قد يوصي قائد المشروع، على سبيل المثال، بتأخير نشر حزمة برمجيات من أجل تلبية طلب أحد أصحاب المصلحة للحصول على تدريب إضافي – خاصة إذا كان من الممكن إثبات أن التدريب الإضافي سيؤدي إلى ارتفاع معدلات اعتماد المستخدم.
القيمة المضافة مقابل القيمة المحسوبة
يهتم قائد المشروع أيضاً بإضافة القيمة بدلاً من مجرد احتسابها. “احتساب القيمة” هو عملية الإبلاغ عن الأنشطة التي حدثت بالفعل، أو إدارة العمل الذي تم إسناده بالفعل إلى الآخرين (“الإدارة التفصيلية”.) يهتم قائد المشروع أكثر بإضافة القيمة من خلال توليد التوقعات وإزالة العقبات وضمان التوافق ودعم الفريق وإدارة واجهات المشروع المعقدة.
التركيز على الفعالية مقابل التركيز على الكفاءة
يستفيد قائد المشروع من القيد الثلاثي ولكنه غير مقيد به. يتم النظر دائمًا في التدابير التكتيكية للكفاءة – الموارد والدولارات والوقت – في ضوء التدابير الاستراتيجية للفعالية – رضا العملاء، وتكاليف دورة الحياة، ومعدلات اعتماد المستخدم النهائي، والمخاوف التنظيمية، وما إلى ذلك. عندما يتم تحقيق التوازن بين الاعتبارات التكتيكية والاستراتيجية، تصبح اهتمامات قائد المشروع شاملة بدلاً من قصر النظر. “هل سيكون الفريق جاهزًا لبدء التشغيل في عام 2014؟” يصبح “هل العمل جاهز لبدء التشغيل في عام 2014؟ ” يصبح “هل سنصل إلى أقل من الميزانية؟” ويصبح “هل لا يزال هذا المشروع يستحق ما كنا نعتقد أنه يستحق؟ ” يقترن بهذه الإضافة “هل يلبي هذا المشروع المتطلبات؟ “هل سيساعدنا هذا الإنجاز في حل المشكلة/تحقيق نتيجة؟ ففي نهاية المطاف، يمكن بناء قارب وفقًا للمواصفات ولكنه يفشل في الطفو. اقرأ الورقة البيضاء الكاملة>>>
لمزيد من الإرشادات والنصائح حول إدارة المشاريع، راجع رؤى وأدوات إدارة المشاريع.