ما هي أفضل نماذج إدارة التغيير في عام 2025؟

إذا سبق لك أن كنت جزءًا من فريق أو منظمة تمر بتحول كبير، فأنت تعلم أن ذلك قد يكون مثيرًا وصعبًا في نفس الوقت. وهنا يأتي دور نماذج إدارة التغيير. ولكن ما هي بالضبط، وكيف يمكن أن تساعد في جعل هذه التغييرات أكثر سلاسة؟
حسنًا، استعد لأننا على وشك الغوص في كل ما يتعلق بنماذج إدارة التغيير. بدءاً من فهم ماهيتها إلى استكشاف بعض أفضلها في عام 2025، لقد قمنا بتغطيتك. لذا، سواء كنت قائدًا متمرسًا أو مجرد فضولي حول كيفية تعامل المؤسسات مع التغيير، ابق معنا لتتعلم المزيد! دعنا نبدأ في هذه الرحلة في التعامل مع التغيير معًا.
نموذج إدارة التغيير هو نهج منظم أو إطار عمل مصمم لتوجيه المؤسسات خلال عملية تنفيذ مبادرات التغيير بنجاح. وتوفر هذه النماذج طريقة منهجية لمعالجة الجوانب المختلفة التي ينطوي عليها التغيير، مثل التخطيط والتنفيذ والحفاظ على التحولات المطلوبة.
وعادةً ما تحدد نماذج إدارة التغيير سلسلة من الخطوات أو المراحل أو المبادئ التي يمكن للمؤسسات اتباعها لتجاوز تعقيدات التغيير بفعالية. وهي تقدم استراتيجيات وأفضل ممارسات إدارة التغيير في مجالات مثل:
بناء الوعي وخلق شعور بالحاجة الملحة للتغيير.
تطوير رؤية واضحة وإيصالها إلى أصحاب المصلحة.
التعامل مع المقاومة وإدارة التأثير العاطفي للتغيير.
توفير التدريب والدعم لتمكين تبني العمليات أو الأنظمة الجديدة.
مراقبة التقدم المحرز وتعزيز التغييرات المطلوبة مع مرور الوقت.
من خلال اتباع نموذج مثبت لإدارة التغيير، يمكن للمؤسسات زيادة فرصها في تحقيق نتائج ناجحة وتقليل الاضطرابات وتعزيز ثقافة تتبنى التغيير.
فيما يلي قائمة بـ 14 نموذجًا لإدارة التغيير يمكن أن تكون مفيدة للمؤسسات التي تتطلع إلى التنقل وتنفيذ التغيير بفعالية.
قام كورت لوين، وهو فيزيائي مشهور، بتطوير هذا النموذج البسيط والفعال في إدارة التغيير في عام 1940. لا يزال نموذج لوين لإدارة التغيير الذي وضعه لوين مستخدماً على نطاق واسع من قبل المؤسسات حتى يومنا هذا، وهو يقسم التغيير التنظيمي إلى ثلاث مراحل، وهي إلغاء التجميد والتغيير وإعادة التجميد.
يمكنك فهم هذا النموذج بشكل أفضل من خلال تشبيه تحويل مكعب ثلج إلى مخروط. لنفترض أنك تريد تحويل مكعب ثلج إلى مخروط، ولإجراء هذا التحول، يجب عليك أولاً إذابة الثلج لجعله قابلاً للتغيير، وهي مرحلة “إلغاء التجميد”.
في السياق التنظيمي، تتضمن هذه المرحلة تحديد الحاجة إلى التغيير والاستعداد له من خلال فحص العمليات الحالية وتحديد مجالات التحسين.
وبمجرد ذوبان الجليد، يمكنك تشكيل الماء في الشكل المخروطي المطلوب، وهو ما يمثل مرحلة “التغيير”. في المؤسسة، تتضمن هذه المرحلة تنفيذ التغييرات اللازمة وتوصيلها بوضوح واتساق من خلال جميع القنوات ذات الصلة. ومن الأهمية بمكان إشراك الموظفين في عملية إدارة التغيير والسعي للحصول على ملاحظاتهم لضمان الانتقال السلس.
بعد أن يتم تشكيل الماء بالشكل المطلوب، يجب ترسيخه أو “إعادة تجميده” للحفاظ على شكله الجديد. وبالمثل، في المؤسسة، يجب تعزيز العمليات والإجراءات الجديدة وترسيخها لضمان أن تصبح الوضع الراهن الجديد. وتفترض هذه المرحلة أنه تم الحفاظ على المدخلات الدقيقة والتواصل المستمر طوال مرحلة “التغيير”.
يشدد نموذج إدارة التغيير هذا على أهمية الخروج من القوالب القديمة والتكيف مع القوالب الجديدة، تمامًا كما يجب على الفرق والمؤسسات القيام به لتحقيق التغيير الناجح. من خلال اتباع المراحل الثلاث المتمثلة في إلغاء التجميد والتغيير وإعادة التجميد، يمكن للمؤسسات أن تتنقل بفعالية في عملية إدارة التغيير المعقدة وتخرج بعمليات محسنة وقوة عاملة أقوى وأكثر قدرة على التكيف.
هل أنت مستعد لقيادة التغيير وتمكين فريقك في بيئة رشيقة؟ صُممت دورة أخصائي معتمد من ICAgile في التدريب الرشيق (ICP-ACC) للمهنيين الذين يرغبون في إتقان فن التدريب الرشيق وإدارة التغيير.
تم تحديد نموذج ماكينزي 7-S في كتاب “البحث عن التميز” للمستشارين توماس ج. بيترز وروبرت إتش ووترمان. قدم توماس ج. بيترز وروبرت إتش ووترمان نموذج ماكينزي 7S في شركة ماكينزي للاستشارات في السبعينيات.
وكان الهدف منه تقييم كيفية عمل المكونات العديدة للمؤسسة معًا. ووفقًا لنموذج الـ 7s، تحتاج كل منظمة إلى هذه المكونات السبعة الأساسية:
العناصر الصلبة
الاستراتيجية
الهيكل
النظام
العناصر الناعمة
القيم المشتركة
الأسلوب
الموظفون
المهارات
صُمم نموذج العناصر السبعة لمساعدة القيادة على ضمان إعداد المؤسسة للنجاح على جميع الجبهات، والاعتراف بتأثير التغيير المتسلسل الذي غالباً ما يحدثه التغيير. ويشير النموذج إلى أن هذه العناصر السبعة مترابطة ويمكن أن تساعد الشركات على الأداء بميزة تنافسية. وهو يشير إلى أنه إذا تم تعديل عنصر واحد، فإن التأثير المضاعف سيؤثر على جميع العناصر الأخرى.
الإدارة الرشيقة للتغيير هي نهج يجمع بين مبادئ منهجية أجايل وممارسات إدارة التغيير التقليدية. ويؤكد على المرونة والتكيف السريع والتحسين المستمر في إدارة التغييرات التنظيمية.
يمكن للمؤسسات استخدام إدارة التغيير الرشيقة لتجاوز التحولات المعقدة بفعالية. وهي تنطوي على تقسيم مبادرات التغيير إلى دورات متكررة، مما يسمح بتلقي الملاحظات والتعديلات وتصحيحات المسار بشكل متكرر. يمكّن هذا النهج المؤسسات من الاستجابة بسرعة للظروف المتطورة واحتياجات أصحاب المصلحة.
تعطي الإدارة الرشيقة للتغيير الأولوية للتعاون والتواصل المفتوح والمشاركة الفعالة مع الموظفين طوال عملية التغيير. فهي تمكّن الفرق من اتخاذ القرارات، وتعزز ثقافة التعلّم المستمر، وتشجع على التجريب مع إدارة المخاطر.
من خلال تبني الإدارة الرشيقة للتغيير، يمكن للمؤسسات تعزيز قدرتها على التعامل مع البيئات الديناميكية وتعزيز مشاركة الموظفين وزيادة احتمالية نجاح تبني التغيير. وتوفر إطار عمل لمعالجة المقاومة بشكل استباقي وتخفيف المخاطر والاحتفال بالمكاسب الصغيرة، مما يؤدي في النهاية إلى تحولات مؤسسية مستدامة.
تتمحور نظرية الدفع، التي قدمها ريتشارد ثالر وكاس سنشتاين في كتابهما “الدفع – تحسين القرارات المتعلقة بالصحة والثروة والسعادة” الصادر عام 2008، حول فكرة أن التغييرات الطفيفة في طريقة تقديم الخيارات يمكن أن تؤثر بشكل كبير على سلوك الناس واتخاذ القرارات.
يشير مفهوم “الدفع” إلى فكرة أن التدخلات الصغيرة المصممة بعناية يمكن أن توجه الأفراد بلطف نحو اتخاذ خيارات أفضل. تهدف هذه الدوافع إلى الاستفادة من فهمنا لعلم النفس البشري وتحيزات اتخاذ القرار لتشجيع السلوكيات المرغوبة.
وتعتبر نظرية الدفع ذات قيمة خاصة في البيئات التنظيمية، حيث يمكن استخدامها كنموذج لإدارة التغيير. فبدلًا من مجرد فرض سياسات أو توجيهات جديدة على الموظفين، تدعو نظرية الدفع إلى اتباع نهج أكثر تشاركية وإقناعًا. فهي تتضمن النظر في التغيير من وجهة نظر الموظفين، وتقديمه بطريقة تسلط الضوء على الفوائد التي تعود عليهم وصياغته كتوصية وليس كأمر.
تعد نظرية الدفع مناسبة بشكل خاص للشركات التي تسعى إلى تعزيز التغييرات السلوكية بين الموظفين أو العملاء في مجالات مثل مبادرات الصحة والسلامة أو برامج الاستدامة أو أي سياق يكون فيه التبني الطوعي لممارسات أو عادات جديدة أمرًا مرغوبًا فيه.
ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن نظرية الدفع غالبًا ما تكون أكثر فاعلية عند استخدامها بالاقتران مع نماذج أو أطر عمل أخرى لإدارة التغيير، حيث أنها تتناول في المقام الأول جانب التأثير على عملية صنع القرار الفردي بدلاً من توفير خارطة طريق شاملة للتحول التنظيمي.
يوفر نموذج ADKAR، الذي طوره جيف هيات، مؤسس شركة بروسسي، إطارًا منظمًا لإدارة التغيير التنظيمي بفعالية. ويحدد خمسة أهداف رئيسية ينبغي معالجتها بالتتابع لتسهيل تنفيذ التغيير الناجح.
الوعي
الرغبة
المعرفة
القدرة
التعزيز
الهدف الأول هو التوعية، أي التأكد من أن الجميع في المؤسسة يدرك الحاجة إلى التغيير والأسباب الكامنة وراءه. وهذا يرسي الأساس لبناء الرغبة، وهو الهدف الثاني الذي ينطوي على تقديم قضية مقنعة للتغيير، بحيث يرغب أصحاب المصلحة والموظفون في تبني التغيير.
وبمجرد تأسيس الوعي والرغبة، ينتقل التركيز إلى المعرفة، أي تزويد الأفراد بالمعلومات والتدريب اللازمين لفهم كيفية تنفيذ أدوارهم في عملية التغيير. أما الهدف الرابع، وهو القدرة، فيعتمد على ذلك من خلال ضمان امتلاك الموظفين للمهارات والقدرات المطلوبة لتنفيذ التغيير بنجاح.
أما الهدف الأخير، وهو التعزيز، فهو أمر بالغ الأهمية لاستدامة التغيير على المدى الطويل. وهو ينطوي على جهود مستمرة لتعزيز السلوكيات أو العمليات أو الأنظمة الجديدة، ومعالجة أي تراجع أو مقاومة محتملة قد تظهر.
يمكن للشركات التي تمر بتطبيقات تكنولوجية كبيرة أو تغييرات في العمليات أو غيرها من التحولات التي تتطلب تبنيًا واسع النطاق وتحولات سلوكية أن تستفيد بشكل كبير من نموذج ADKAR. فهو يساعد القادة على تحديد ومعالجة العوائق الفردية التي تحول دون التغيير، مما يضمن نجاح التبني والتأثير المستدام.
يوفر نموذج منحنى التغيير كوبلر-روس إطاراً مفيداً لفهم الرحلة العاطفية التي يمر بها الأفراد غالباً عندما يواجهون تغييراً أو خسارة كبيرة. تم تطوير هذا النموذج في الأصل من قبل الطبيبة النفسية إليزابيث كوبلر روس لوصف المراحل الخمس للحزن، وقد تم تكييف هذا النموذج لشرح ردود الفعل النموذجية التي قد يظهرها الموظفون أثناء مبادرات التغيير المؤسسي.
وفيما يلي مراحل منحنى التغيير في نموذج كوبلر-روس للتغيير:
الصدمة: يتفاجأ الموظفون في البداية بالتغيير ويفاجأون بالتغيير.
الإنكار: قد يرفضون الاعتراف بالتغيير أو تصديق حدوثه.
الإحباط: مع حلول الواقعية، يصبح الموظفون مستائين ومقاومين للتغيير.
الاكتئاب: قد يتولد شعور بالإحباط وانخفاض الروح المعنوية.
التجربة: يبدأ الموظفون بالتفاعل تدريجياً مع العمليات أو الأنظمة الجديدة.
القرار: يصبحون أكثر ارتياحًا للتغيير ويتكيفون مع أساليب عملهم.
الاندماج: قبول التغيير بشكل كامل ودمجه في الحياة العملية اليومية.
على الرغم من أن النموذج لا يقدم إطار عمل شامل لبدء التغيير التنظيمي، إلا أنه يوفر رؤى قيمة حول الاستجابات النفسية التي قد يبديها الموظفون. يعتبر منحنى التغيير في نموذج كوبلر-روس مفيدًا بشكل خاص للشركات التي تمر بتحولات تنظيمية كبيرة أو مبادرات تقليص الحجم أو الإصلاحات الشاملة للعمليات الهامة. فهو يزود القادة بالمعرفة اللازمة لتوقع ردود أفعال الموظفين العاطفية وإدارتها، وتعزيز المرونة، وفي نهاية المطاف تحقيق قبول أكبر للتغيير وتبنيه.
يقدم نموذج الانتقال الذي طوره مستشار التغيير ويليام بريدجز نهجًا يركز على الإنسان في إدارة التغيير التنظيمي. وهو يركز على الرحلة الشخصية التي يقوم بها الأفراد خلال فترات الانتقال، مع الاعتراف بأن التغيير يمكن أن يكون عملية صعبة وعاطفية. ويحدد النموذج ثلاث مراحل متميزة:
تتضمن هذه المرحلة الأولية الاعتراف بانتهاء الطريقة القديمة وقبولها.
قد يعاني الموظفون من المقاومة وعدم اليقين والشعور بالخسارة.
ومن الضروري التحقق من صحة هذه المشاعر وتقديم الدعم خلال هذه المرحلة.
تمثل هذه المرحلة البينية فترة من النسيان وعدم اليقين.
فالموظفون عالقون بين التخلي عن القديم واحتضان الجديد بالكامل.
إنها فترة انتقالية، حيث يمكن أن يزدهر الإبداع والابتكار إذا تمت إدارتها بفعالية.
في هذه المرحلة النهائية، يكون الموظفون قد عالجوا التغيير وهم مستعدون لتبني الطرق الجديدة.
هناك شعور بالقبول والطاقة والالتزام بالحالة المستقبلية.
ويُعد التعزيز والاحتفال بالنجاحات أمرًا أساسيًا لترسيخ عملية الانتقال.
يختلف نموذج جسور للانتقال عن أطر إدارة التغيير الأخرى في تركيزه الخاص على الجوانب العاطفية والنفسية للتغيير. وتشمل نقاط القوة الرئيسية ما يلي:
الاعتراف بالتغيير باعتباره رحلة شخصية، وليس مجرد حدث تنظيمي.
التأكيد على أهمية الاعتراف بردود الفعل العاطفية وإدارتها.
توفير خارطة طريق لتوجيه الأفراد خلال عملية الانتقال.
هذا النموذج مفيد بشكل خاص للشركات التي تمر بتحولات كبيرة تؤثر على أدوار الموظفين أو عملياتهم أو بيئات عملهم. من خلال توقع التحديات العاطفية ومعالجتها، يمكن للمؤسسات تعزيز قبول ومرونة والتزام أكبر بمبادرة التغيير.
هل تتطلع إلى قيادة التحولات الرشيقة وإدارة التغيير بفعالية؟ إن دورة قيادة SAFe® (إطار العمل الرشيق المتدرج) تزودك بالمهارات اللازمة لتطبيق SAFe وإدارة التغيير على نطاق واسع، سجل اليوم!
يقدم نموذج الانتقال، الذي طوره مستشار التغيير ويليام بريدجز، نهجاً يتمحور حول الإنسان لإدارة التغيير التنظيمي. وهو يركز على الرحلة الشخصية التي يقوم بها الأفراد خلال فترات الانتقال، مع الاعتراف بأن التغيير يمكن أن يكون عملية صعبة وعاطفية. ويحدد النموذج ثلاث مراحل متميزة:
تتضمن هذه المرحلة الأولية الاعتراف بانتهاء الطريقة القديمة وقبولها.
قد يعاني الموظفون من المقاومة وعدم اليقين والشعور بالخسارة.
ومن الضروري التحقق من صحة هذه المشاعر وتقديم الدعم خلال هذه المرحلة.
تمثل هذه المرحلة البينية فترة من النسيان وعدم اليقين.
فالموظفون عالقون بين التخلي عن القديم واحتضان الجديد بالكامل.
إنها فترة انتقالية، حيث يمكن أن يزدهر الإبداع والابتكار إذا تمت إدارتها بفعالية.
في هذه المرحلة الأخيرة، يكون الموظفون قد عالجوا التغيير وهم مستعدون لتبني الطرق الجديدة.
هناك شعور بالقبول والطاقة والالتزام بالحالة المستقبلية.
ويُعد التعزيز والاحتفال بالنجاحات أمرًا أساسيًا لترسيخ عملية الانتقال.
يختلف نموذج جسور للانتقال عن أطر إدارة التغيير الأخرى في تركيزه الخاص على الجوانب العاطفية والنفسية للتغيير. وتشمل نقاط القوة الرئيسية ما يلي:
الاعتراف بالتغيير باعتباره رحلة شخصية، وليس مجرد حدث تنظيمي.
التأكيد على أهمية الاعتراف بردود الفعل العاطفية وإدارتها.
توفير خارطة طريق لتوجيه الأفراد خلال عملية الانتقال.
هذا النموذج مفيد بشكل خاص للشركات التي تمر بتحولات كبيرة تؤثر على أدوار الموظفين أو عملياتهم أو بيئات عملهم. من خلال توقع التحديات العاطفية ومعالجتها، يمكن للمؤسسات تعزيز قبول ومرونة والتزام أكبر بمبادرة التغيير.
يوفر نموذج ساتير للتغيير، المستوحى من أعمال فيرجينيا ساتير، إطارًا لفهم الديناميكيات العاطفية وديناميكيات الأداء التي قد يواجهها الموظفون أثناء مبادرات التغيير المؤسسي. وعلى غرار نموذج كوبلر-روس، يحدد هذا النموذج خمس مراحل متميزة غالباً ما يمر بها الأفراد:
يتفهم الموظفون التوقعات الحالية ولكنهم قد يشككون في متطلبات الإنتاجية.
هناك شعور بالرضا أو عدم الرضا عن الوضع الراهن.
عندما يتم إدخال التغيير لأول مرة، تكون المقاومة والتشكيك من ردود الفعل الشائعة.
قد تنخفض الإنتاجية في البداية مع تأقلم الموظفين مع التغييرات المقترحة.
تمثل هذه المرحلة أدنى نقطة من حيث الإنتاجية والضريبة العاطفية.
قد يشعر الموظفون بالإرهاق والارتباك ويكافحون للتكيف مع التغييرات.
إن توفير الدعم والتواصل الواضح أمر بالغ الأهمية خلال هذه الفترة الفوضوية.
عندما يبدأ الموظفون في رؤية قيمة وفوائد التغيير، تبدأ الإنتاجية في التحسن.
ويقومون تدريجياً بدمج العمليات أو الأنظمة الجديدة في إجراءات عملهم الروتينية.
يتم قبول التغيير بشكل كامل ودمجه في حياة العمل اليومية.
تستقر الإنتاجية، ومن الناحية المثالية عند مستوى أعلى من الوضع الراهن الأولي.
في حين أن نموذج ساتير للتغيير لا يوفر إطار عمل شامل لإدارة التغيير، إلا أنه يقدم رؤى قيمة في توقع تأثيرات الأداء للتغييرات التنظيمية والاستجابة لها.
تقدم نظرية كوتر، التي طورها خبير إدارة التغيير الشهير جون ب. كوتر، إطار عمل شامل وقابل للتنفيذ للمؤسسات التي تسعى إلى تنفيذ التغييرات التحويلية بنجاح. وتدرك هذه العملية المكونة من ثماني خطوات أن التغيير التنظيمي ليس مجرد عملية لوجستية بل هو مهمة معقدة تنطوي على التعامل مع الجوانب النفسية والسلوكية للمقاومة البشرية للتغيير.
الخطوات الثماني لنظرية كوتر هي
خلق شعور بالإلحاح
بناء تحالف إرشادي
تشكيل رؤية استراتيجية
توصيل الرؤية
إزالة العقبات
الاحتفال بالانتصارات قصيرة المدى
الحفاظ على الزخم
ترسيخ التغييرات
تبدأ النظرية من خلال التأكيد على أهمية خلق شعور بالإلحاح داخل المؤسسة، ومساعدة الموظفين على فهم الأسباب المقنعة للتغيير ومخاطر الحفاظ على الوضع الراهن. يعمل هذا الإحساس بالإلحاح كمحفز للتغيير، مما يحفز الأفراد على تبني الحاجة إلى التحول. يوصي كوتر بعد ذلك بتجميع تحالف من القادة والدعاة المؤثرين الذين يمكنهم دعم جهود التغيير، مما يضفي المصداقية والسلطة على المبادرة.
يجب على الشركات أن تفكر في تبني نظرية كوتر كنموذج لإدارة التغيير لأنها تقدم نهجاً شاملاً ومنظماً للتعامل مع تعقيدات التحول التنظيمي. من خلال معالجة الجوانب النفسية والسلوكية للتغيير، تزود هذه النظرية القادة بخارطة طريق لإشراك الموظفين ومواءمتهم بفعالية خلال رحلة التغيير. ويزيد تركيزها على خلق الإلحاح، وبناء التحالفات، والتواصل الفعال، والاحتفال بالمراحل الرئيسية من احتمالية نجاح تبني التغييرات المرغوبة واستدامتها على المدى الطويل.
يركز نموذج إدارة التغيير هذا، الذي طوره المؤلف ريك ماورير، بشكل خاص على معالجة العقليات المختلفة ومستويات المقاومة التي قد يواجهها الموظفون أثناء مبادرات التغيير المؤسسي. مستويات المقاومة الثلاثة هي
“لا أفهم الأمر”- يفتقر الموظفون إلى المعلومات الكافية أو الفهم الكافي حول التغييرات وأسبابها.
“لا يعجبني الأمر”- يواجه الموظفون مقاومة عاطفية غالباً ما تكون مدفوعة بالخوف أو التخوف من التغييرات المقترحة.
“أنا لا أحبك”- قد لا يثق الموظفون بالأفراد أو القادة الذين يقودون التغيير أو يكرهونهم، بغض النظر عن مزايا التغيير.
يشدد نموذج ماورير على أهمية التواصل المفتوح، ومشاركة الأدلة لبناء الثقة، والاستماع بفعالية إلى مخاوف الموظفين من أجل التغلب على هذه المستويات المختلفة من المقاومة بفعالية.
يستند نموذج إدارة التغيير هذا المعروف أيضًا باسم دورة التخطيط-الفعل-الدراسة-التصرف (PDSA)، إلى عمل دبليو إدوارد ديمنغ ووالتر شيهارت. وهو يعزز عملية التحسين والتحسين المستمر من خلال دورة متكررة من أربع خطوات:
التخطيط – تحديد مجالات التغيير ووضع خطة عمل.
التنفيذ – تنفيذ خطة التغيير على نطاق صغير أو على أساس تجريبي.
الدراسة – تحليل النتائج وتقييم ما نجح وما لم ينجح.
التصرف – بناءً على التحليل، اتخاذ الإجراءات المناسبة لتحسين التغييرات أو توحيدها.
دورة PDSA هي أداة عملية للتحسين المستمر، ويمكن دمجها في مراحل مختلفة من إطار عمل أكبر لإدارة التغيير.
يركز هذا النموذج، الذي طورته بريندا لامارش، على التخفيف الاستباقي للمخاطر أثناء اعتماد العمليات الجديدة وقبولها. ويتضمن إطار عمل من خمس خطوات
بدء التغيير – تحديد أهداف واضحة للتغيير.
تحديد المخاطر – تقييم العوائق المحتملة أمام قبول الموظفين وتبنيهم للتغيير.
مرحلة التنفيذ – اتباع خطة عمل مصممة لتقليل المقاومة وتعزيز القبول.
تحقيق النتائج – قياس النتائج مقابل الأهداف الأولية، ومواصلة تحديد المخاطر وتعديلها.
استدامة النتائج – دعم العمليات للحفاظ على التغييرات وتعزيزها على المدى الطويل.
يشدد نموذج لامارش على تحديد المخاطر ومعالجتها في وقت مبكر، بالإضافة إلى ضمان فهم جميع الموظفين المتأثرين للغرض من التغيير وتنفيذه.
يدرس هذا النموذج، الذي طوره جون م. فيشر، مراحل الانتقال الشخصية التي يمر بها الأفراد أثناء التغيير التنظيمي. وهو يساعد المدراء على فهم ودعم الرحلات العاطفية للموظفين من خلال تحديد المرحلة التي يمرون بها وتوفير الأدوات المناسبة للتقدم إلى المرحلة التالية.
ويحدد النموذج 12 مرحلة عاطفية محتملة قد يمر بها الموظفون، مثل القلق والسعادة والتهديد والخوف والغضب والشعور بالذنب واليأس والعداء والعداء والقبول والمضي قدمًا والإنكار وخيبة الأمل. والمبدأ الرئيسي هو أن الأفراد قد يختبرون هذه المشاعر بشكل مختلف، ويجب على المديرين تكييف نهجهم وفقًا لذلك.
كايزن هي فلسفة يابانية تؤكد على التحسين المستمر من خلال تغييرات صغيرة وتدريجية. في سياق إدارة التغيير، يروج نموذج كايزن لفكرة أن التغييرات المستمرة والتدريجية أكثر فعالية واستدامة من التحولات غير المتكررة واسعة النطاق.
ويستند النموذج إلى 10 مبادئ، بما في ذلك التخلي عن الافتراضات، وحل المشكلات بشكل استباقي، ورفض الوضع الراهن، وتبني التغيير التكراري، وتمكين جميع الموظفين من المساهمة، والبحث عن الأسباب الجذرية، وجمع الآراء المتنوعة، وعدم إيقاف عملية التحسين أبدًا.
ويعزز نهج كايزن ثقافة التعاون، حيث يعمل جميع الموظفين معًا بشكل مستمر لدفع التحسينات الصغيرة والشاملة في الوقت نفسه، مما يؤدي إلى نمو وتطور مؤسسي طويل الأجل.
يعد اختيار الإطار الصحيح لإدارة التغيير أمرًا بالغ الأهمية لنجاح مبادرات التحول المؤسسي الخاصة بك. يجب أن يتماشى النهج الذي تتبعه مع نوع وحجم التغيير الذي تقوم به. على سبيل المثال، إذا كنت تتعامل مع تحول ثقافي يهدف إلى تغيير القيم والسلوكيات والعقليات، فقد تكون أطر العمل مثل منحنى التغيير Kübler-Ross Change Curve أو نموذج ساتير أو نموذج ADKAR أو نموذج الانتقال من Bridges فعالة للغاية. تتفوق هذه النماذج في معالجة الجانب العاطفي للتغيير، مما يساعدك على إدارة ودعم الموظفين خلال التحولات الشخصية التي سيمرون بها.
من ناحية أخرى، إذا كنت تواجه إصلاحًا هيكليًا، مثل إعادة التنظيم أو الاندماج أو تطبيق نظام جديد، فمن الأفضل غالبًا الجمع بين نماذج التغيير الثقافي وأطر عمل أكثر توجهاً نحو العمل مثل نظرية كوتر المكونة من 8 خطوات، أو نموذج لوين المكون من 3 مراحل، أو دورة PDSA. وتوفر هذه النماذج نهجًا منظمًا وتدريجيًا لتخطيط وتنفيذ الجوانب اللوجستية للتغيير مع مراعاة العنصر البشري.
بالنسبة للتغييرات الإجرائية، مثل تحديث العمليات أو السياسات أو سير العمل، يمكن أن تساعدك نماذج مثل McKinsey 7-S أو دورة PDSA أو نظرية كوتر أو نموذج لوين على تقييم حالتك الحالية بدقة ورسم خريطة التعديلات اللازمة. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يؤثر حجم التغيير ونطاقه على اختيارك لإطار العمل. قد تستدعي التحولات واسعة النطاق على مستوى المؤسسة اتباع نهج شامل مثل نظرية كوتر أو لوين، في حين أن التغييرات الأصغر حجماً والمحلية يمكن أن تستفيد من النماذج الأقل حجماً مثل دورة PDSA أو فلسفة التحسين المستمر في كايزن.
من المهم أيضًا مراعاة ثقافة مؤسستك واستعدادها للتغيير. إذا كنت تتوقع مقاومة كبيرة، يمكن أن تكون النماذج التي تعطي الأولوية لمعالجة الحواجز العاطفية، مثل نموذج كوبلر روس أو ساتير أو مستويات المقاومة الثلاثة لماورير، لا تقدر بثمن. وعلى العكس من ذلك، إذا كان لدى مؤسستك تاريخ من التحولات الناجحة وعقلية منفتحة تجاه التغيير، فقد تكون النماذج الأكثر تنظيماً والموجهة نحو العمل مناسبة بشكل أفضل.
بينما ننتقل إلى عام 2025، تستمر المؤسسات في مواجهة مشهد الأعمال سريع التطور، والتقدم التكنولوجي، وديناميكيات السوق المتغيرة. لقد أصبح التنقل في التغيير ضرورة مستمرة، وأصبح اعتماد نماذج فعالة لإدارة التغيير أمرًا ضروريًا بشكل متزايد لتحقيق النجاح.
على الرغم من عدم وجود حل واحد يناسب الجميع، فقد ظهرت العديد من نماذج إدارة التغيير كأدوات قوية لتوجيه المؤسسات خلال التحولات. من المرجح أن تتضمن استراتيجيات إدارة التغيير الأكثر فعالية نهجًا مختلطًا يجمع بين عناصر من نماذج مختلفة لمواجهة التحديات والمتطلبات الفريدة لرحلة التحول في كل مؤسسة.
توفر نماذج إدارة التغيير أطر عمل منظمة للمؤسسات لتتمكن من التعامل مع مبادرات التغيير المعقدة بنجاح. فهي تقدم أساليب منهجية لتخطيط وتنفيذ واستدامة التحولات المرغوبة، وبالتالي زيادة احتمالية تحقيق نتائج ناجحة مع تقليل الاضطرابات إلى أدنى حد ممكن.
تشتمل نماذج إدارة التغيير على استراتيجيات لمعالجة مقاومة التغيير من خلال الاعتراف بالجوانب العاطفية والنفسية للتحولات. وغالباً ما تتضمن خطوات لبناء الوعي، وتعزيز الرغبة في التغيير، وتوفير الدعم والتدريب، وتعزيز السلوكيات الجديدة للتغلب على المقاومة وتسهيل تبنيها.
تعطي العديد من نماذج إدارة التغيير الأولوية لإشراك الموظفين من خلال التأكيد على التعاون والتواصل والمشاركة طوال عملية التغيير. ومن الأمثلة على ذلك نموذج ADKAR، ونموذج الانتقال في بريدجز، وإدارة التغيير الرشيق، والتي تعترف جميعها بأهمية إشراك الموظفين بنشاط لدفع عملية تبني التغيير بنجاح.