ما هو نموذج إدارة التغيير ADKAR لإدارة التغيير؟

قد يكون التغيير صعبًا – خاصةً عندما تكافح الفرق لتبني مبادرات جديدة، مما يؤدي إلى عدم تحقيق الأهداف وتعثر التقدم. يقدم نموذج ADKAR لإدارة التغيير نهجًا منظمًا يركز على الأفراد ويساعد على معالجة هذه التحديات من خلال توجيه كل فرد خلال مراحل الوعي والرغبة والمعرفة والقدرة والتعزيز. يركّز هذا النموذج على قبول الأفراد، مما يسهل على المؤسسات تحقيق تحولات سلسة ودائمة.
سواء كنت تقوم بتطبيق تقنية جديدة، أو مراجعة العمليات، أو إعادة تشكيل ثقافة شركتك، فإن نموذج ADKAR يضمن إدارة التغيير بفعالية، مما يقلل من المقاومة ويعزز القدرة على التكيف. في هذا المنشور، سنغوص في كل مرحلة من مراحل نموذج ADKAR لإدارة التغيير، وسنشرح كيفية تطبيقه في عملك، ونغطي فوائد استخدام نموذج ADKAR، ونناقش التحديات المحتملة التي قد تواجهها. سيزودك هذا الدليل برؤى عملية لإحداث تغيير ناجح ودائم.
نموذج ADKAR لإدارة التغيير هو إطار عمل مثبت لتوجيه الأفراد بنجاح من خلال التغيير، وهو مصمم لزيادة القبول وتقليل المقاومة. من خلال التركيز على التحوّل الفردي، يساعد هذا النموذج المؤسسات على تحقيق انتقالات أكثر سلاسة وتحسينات دائمة، سواء كان ذلك من خلال طرح برامج جديدة أو تحديثات في السياسات أو تغيير ثقافة الشركة.
نموذج ADKAR لإدارة التغيير هو إطار عمل شامل مصمم لتوجيه الأفراد خلال مراحل التغيير بفعالية. يرمز ADKAR إلى الوعي والرغبة والمعرفة والقدرة والتعزيز. يصنف النموذج هذه المراحل إلى ثلاث حالات: الحالة الحالية التي تشمل الوعي والرغبة؛ والحالة الانتقالية التي تشمل المعرفة والقدرة؛ والحالة المستقبلية التي تركز على التعزيز. دعونا نتعمق في كل مرحلة لنرى كيف يمكن أن تدعم كل من الأفراد والمؤسسات في تنفيذ التغيير بنجاح.
تتعلق مرحلة الوعي بمساعدة الأفراد على فهم سبب ضرورة التغيير. فغالبًا ما يؤدي التغيير إلى تعطيل الروتين ومناطق الراحة، مما يجعل من الطبيعي أن يكون الناس حذرين. فبدون وعي واضح، قد يقاوم الموظفون بسبب عدم فهمهم للحاجة إلى التغيير أو خوفهم من المجهول. ينطوي بناء الوعي على التواصل الشفاف الذي يشرح الأسباب الكامنة وراء التغيير ويوضح المخاطر المحتملة لعدم التكيف.
مثال على ذلك: تخيل أن تتحول شركة ما إلى نظام برمجيات جديد. يحتاج الموظفون إلى معرفة سبب عدم استدامة النظام الحالي – ربما يكون قديمًا أو غير فعال أو يفتقر إلى ميزات الأمان الضرورية للمستقبل. من خلال إيصال هذه الأسباب بوضوح، تقلل الشركة من القلق وتهيئ الموظفين لما ينتظرهم في المستقبل.
كيفية القيام بذلك: تزويد الموظفين بالسياق الكامن وراء التغيير لتقليل المقاومة وإرساء أسس القبول.
التوعية وحدها لا تضمن التحفيز. وهذا يقودنا إلى مرحلة الرغبة، حيث يكون الهدف هو تعزيز الرغبة الحقيقية والشخصية في المشاركة في التغيير. معالجة مسألة “ما الذي سأستفيد منه؟ (WIIFM) أمر بالغ الأهمية هنا. يحتاج الموظفون إلى رؤية كيف يفيدهم التغيير شخصيًا، سواء من خلال تبسيط المهام أو النمو الوظيفي أو زيادة الإنتاجية.
مثال على ذلك: عندما تنتقل شركة ما إلى مكان آخر، قد يشعر الموظفون بالقلق بشأن التغييرات في التنقل. يمكن للقادة معالجة ذلك من خلال مناقشة المزايا المحتملة للموقع الجديد، مثل المرافق الأفضل أو زيادة فرص التعاون. بالإضافة إلى ذلك، فإن إشراك الموظفين في عملية صنع القرار يمكن أن يجعلهم يشعرون بالتقدير، مما يعزز استعدادهم لتبني الانتقال.
كيفية القيام بذلك: حفز الموظفين من خلال إظهار فوائد التغيير لهم بوضوح ومعالجة مخاوفهم بصراحة.
هل أنت مستعد لقيادة التغيير وتمكين فريقك في بيئة رشيقة؟ دورة المحترف المعتمد من ICAgile في التدريب الرشيق (ICP-ACC) مصممة للمهنيين الذين يرغبون في إتقان فن التدريب الرشيق وإدارة التغيير.
مع تأسيس الرغبة، تركز مرحلة المعرفة على تزويد الأفراد بالمعلومات والمهارات التي يحتاجونها لإجراء التغيير. يمكن أن يشمل ذلك دورات تدريبية وورش عمل والوصول إلى الموارد التي توضح بالتفصيل العمليات أو الأدوات الجديدة. فالمعرفة هي المفتاح لضمان استعداد الموظفين الكامل لتنفيذ التغيير بنجاح وتجنب المزالق الشائعة.
مثال على ذلك: لنفترض أن شركة ما تتبنى أداة جديدة لإدارة المشاريع. يجب تدريب الموظفين على كيفية استخدامها بفعالية، بما في ذلك الميزات الرئيسية والاختصارات وأفضل الممارسات. يمكن أن يساعد توفير إمكانية الوصول إلى الأدلة أو البرامج التعليمية أو مكتب المساعدة الموظفين على الشعور بالثقة والقدرة على تطبيق معرفتهم الجديدة.
كيفية القيام بذلك: تقديم التدريب والموارد المستهدفة لتزويد فريقك بالمعرفة العملية التي يحتاجونها للتكيف بسلاسة.
في حين توفر المعرفة “الدراية”، تضمن القدرة قدرة الموظفين على تطبيق هذه المعرفة في مواقف العالم الحقيقي. تركز مرحلة القدرة على ترجمة النظرية إلى ممارسة عملية من خلال تطوير المهارات وإزالة العوائق وتقديم الملاحظات البناءة. يتعلق الأمر بدعم الموظفين أثناء توليهم مسؤوليات جديدة أو التكيف مع التغييرات في أدوارهم.
مثال على ذلك: فكر في شركة تتحول إلى العمل عن بُعد. قد يكون الموظفون على دراية بأساسيات أدوات التواصل الافتراضي، لكنهم قد يحتاجون إلى التدريب على استخدامها بفعالية في العمليات اليومية. يمكن للمدراء توفير جلسات تجريبية أو جلسات تدريب جماعية لتطوير قدرة الموظفين على استخدام الأدوات في المشاريع في الوقت الفعلي، مما يجعل الانتقال أكثر سهولة.
كيفية القيام بذلك: تأكد من حصول الموظفين على الخبرة العملية والتوجيه لتطبيق مهاراتهم ومعرفتهم بثقة في أدوارهم الجديدة.
بعد تنفيذ التغيير، تضمن مرحلة التعزيز أن يصبح التغيير جزءًا دائمًا من ثقافة الشركة. قد يتبنى الموظفون في البداية العمليات الجديدة ولكن يمكن أن يعودوا إلى العادات القديمة إذا لم يتم تشجيعهم باستمرار على الالتزام بالتغيير. يتضمن التعزيز التقدير والمكافآت والتغذية الراجعة المستمرة لمنع التراجع والحفاظ على الزخم.
مثال على ذلك: فكر في فريق مبيعات انتقل إلى نهج قائم على البيانات لتتبع العملاء المحتملين. ولتعزيز هذا التغيير، قد تقوم الإدارة بتنفيذ مراجعات شهرية للأداء بناءً على المقاييس الجديدة وتقدير أصحاب الأداء الأفضل. يمكن أن تساعد حلقات التغذية الراجعة المنتظمة في تعزيز قيمة النظام الجديد وتشجيع التحسين المستمر.
كيفية القيام بذلك: تقديم الدعم المستمر والتغذية الراجعة المستمرة والتقدير لجعل التغيير دائمًا ومنع الموظفين من العودة إلى الأساليب السابقة.
إن نموذج ADKAR موجه نحو النتائج، حيث يقدم خارطة طريق واضحة تركز على الأهداف وتضمن وصول كل عضو في الفريق إلى كل مرحلة من مراحل عملية التغيير. دعنا نتعرف على كيفية تطبيق نموذج ADKAR بفعالية لمساعدة مؤسستك على تحقيق تغيير دائم.
يبدأ التغيير الفعال بفهم الجميع لضرورة التغيير. من المرجح أن يتبنى الموظفون التغيير إذا كانوا يعرفون الغرض منه ويرون الصورة الأكبر.
التواصل بشكل استباقي: بدلاً من الإعلان عن التغيير في اللحظة الأخيرة، شارك الأسباب الكامنة وراءه بشكل استباقي. استخدم قنوات مختلفة – مثل رسائل البريد الإلكتروني والعروض التقديمية والمحادثات الفردية – للتأكد من وصول الرسالة إلى الجميع. يمكن للشفافية حول دوافع التغيير، سواء كانت تحولات السوق أو عدم الكفاءة الداخلية، أن تخفف من المخاوف وتشجع على القبول.
اعرض الفوائد: اجعل مزايا التغيير واضحة لكل من المؤسسة والموظفين. سلّط الضوء على كيفية تبسيط سير العمل، أو تحسين تجارب العملاء، أو حتى فتح الأبواب للنمو والتطور الشخصي. يساعد هذا المنظور الموظفين على الشعور بالارتباط بأهداف التغيير.
الاعتراف بالمخاوف والمخاوف: غالباً ما تنبع المقاومة من الخوف من المجهول. قم بمعالجة الأسئلة الشائعة، مثل الأمن الوظيفي أو توقعات عبء العمل، بشكل مباشر. عندما يعلم الموظفون أن الدعم متاح، فإن ذلك يطمئنهم بأنهم لا يواجهون التغيير وحدهم.
حتى عندما يتفهم الموظفون الحاجة إلى التغيير، فقد لا يزالون يفتقرون إلى الحافز لتبنيه. إن بناء رغبة حقيقية في المشاركة هو المفتاح.
الارتباط بالمنافع الشخصية: يكون الناس بطبيعة الحال أكثر انخراطاً عندما يرون ما يعود عليهم بالفائدة. ركز على كيف يمكن للتغيير أن يجعل المهام أسهل، أو يوفر النمو الوظيفي، أو يحسن التوازن بين العمل والحياة الشخصية. من خلال مواءمة التغيير مع الأهداف الفردية، يمكنك تعزيز الشعور بالاستثمار الشخصي.
إشراك الموظفين في وقت مبكر: قم بإشراك الموظفين في بداية العملية من خلال طلب تعليقاتهم والاستماع إلى مخاوفهم. عندما يشعر الموظفون بأن صوتهم مسموع، فمن المرجح أن ينظروا إلى التغيير على أنه جهد مشترك ويدعمونه.
تحديد دعاة التغيير: قم بتعيين موظفين أو مدراء مؤثرين كـ “أبطال التغيير” الذين يمكنهم الترويج للفوائد ومشاركة التجارب الإيجابية. يمكن لهؤلاء المناصرين معالجة المخاوف على مستوى الأقران وزيادة الحماس.
توضيح مخاطر التقاعس عن العمل: اشرح ما هو على المحك إذا لم يحدث التغيير، مثل فرص السوق الضائعة أو الانتكاسات المالية أو التحديات في المهام اليومية. من خلال توضيح المخاطر المحتملة، يمكنك خلق شعور بالإلحاح لتحفيز الدعم.
إن فهم “لماذا” و “ماذا” وراء التغيير هو جزء فقط من المعادلة – يحتاج الموظفون أيضًا إلى معرفة “كيف”. وهنا يأتي دور التدريب ومشاركة المعرفة.
تطوير برامج تدريب مستهدفة: توفير التدريب الذي يتماشى مباشرة مع المهارات التي يحتاجها الموظفون للتكيف. قد يشمل ذلك ورش عمل أو دورات تعليمية إلكترونية أو دورات عملية توضح لهم كيفية العمل ضمن العمليات أو التقنيات الجديدة.
توفير وثائق واضحة: احرص على توثيق الإجراءات الجديدة وسير العمل والتوقعات بشكل واضح وسهل الوصول إليها. ويشمل ذلك موارد مثل إجراءات التشغيل الموحدة أو الأدلة أو مخططات سير العمليات حتى يتمكن الموظفون من الرجوع إليها أثناء تعلمهم.
استخدم طرق تعلم مختلفة: لا يتعلم الجميع بنفس الطريقة، لذا فكر في تقديم تنسيقات تدريب متعددة – مقاطع فيديو أو ورش عمل عملية أو وحدات ذاتية. فهذا يساعد على تلبية أساليب التعلم المتنوعة ويحافظ على تفاعل الموظفين.
توضيح التوقعات: يجب أن يعرف الموظفون بالضبط ما هو متوقع منهم أثناء انتقالهم. إن وضع أهداف أداء واضحة ومشاركة كيفية قياس التقدم المحرز يمنح الموظفين خارطة طريق للنجاح.
المعرفة وحدها لا تكفي؛ فالموظفون بحاجة إلى القدرة على تطبيقها بفعالية في أدوارهم. تضمن هذه الخطوة أن يكون أعضاء الفريق واثقين وقادرين على التكيف مع التغيير.
تقديم الخبرة العملية: اخلق فرصًا للموظفين لممارسة المهارات الجديدة في بيئة منخفضة الضغط. على سبيل المثال، فكر في البرامج التجريبية، أو التظليل الوظيفي، أو إعدادات صندوق الرمل حيث يمكنهم التجربة وبناء الثقة.
تحديد الثغرات في المهارات ومعالجتها: قم بتقييم الثغرات في المهارات التي قد تؤثر على نجاح التغيير، وقدم دعماً أو تدريباً إضافياً حسب الحاجة. قد يعني ذلك جلسات تدريب فردية أو تدريباً إضافياً أو مزيداً من الوقت لإتقان المهارات الجديدة.
إزالة العوائق المحتملة: قم بتقييم أي عوائق قد تمنع الموظفين من تبني التغيير بشكل كامل، مثل الوقت المحدود أو المسؤوليات المتضاربة أو الأنظمة القديمة. تسمح معالجة هذه العوائق للموظفين بالتركيز على تنفيذ الأساليب الجديدة بنجاح.
تقديم ملاحظات بناءة: راقب التقدم المحرز وقدم ملاحظات منتظمة للموظفين أثناء تكيفهم مع التغيير. تساعدهم الأفكار البناءة على التكيف والتحسن، مما يعزز ثقتهم في أدوارهم الجديدة.
تضمن الخطوة الأخيرة استدامة التغيير مع مرور الوقت، مما يمنع الموظفين من الانزلاق مرة أخرى إلى العادات القديمة.
تقدير ومكافأة المتبنين الأوائل: اعترف علنًا بالموظفين الذين يتكيفون بسرعة مع التغيير وكافئهم. يمكن لبرامج التقدير، أو الحوافز الصغيرة، أو حتى مجرد صيحة بسيطة في اجتماع الفريق أن تعزز السلوكيات الإيجابية.
راقب التقدم باستمرار: راقب مدى نجاح تبني التغيير. استخدم مقاييس الأداء أو استطلاعات الرأي أو المراجعات غير الرسمية لتقييم ما إذا كان الموظفون يلبون التوقعات الجديدة.
توفير الدعم المستمر: تأكد من توفر الموارد مثل مكاتب المساعدة أو الأسئلة الشائعة أو التدريب التنشيطي بعد التنفيذ. إن معرفة وجود الدعم عند الحاجة يمكن أن يمنع الموظفين من العودة إلى العادات القديمة.
معالجة الانتكاسات على الفور: إذا بدأ الموظفون في العودة إلى الروتين القديم، عالج الأمر بسرعة. تحقق من أسباب التراجع وقدم أي دعم إضافي مطلوب لإبقاء التغيير على المسار الصحيح.
ترسيخ التغيير في ثقافة الشركة: لجعل التغيير دائمًا، قم بمواءمته مع السياسات والإجراءات والتقييمات التنظيمية. يساعد التحول الثقافي القوي – المدعوم من القادة والمدمج في العمليات اليومية – على ضمان أن يصبح التغيير جزءًا دائمًا من هوية الشركة.
هل تتطلع إلى قيادة التحولات الرشيقة وإدارة التغيير بفعالية؟ إن دورة قيادة SAFe® (إطار العمل الرشيق المتدرج) تزودك بالمهارات اللازمة لتطبيق SAFe وإدارة التغيير على نطاق واسع، سجل اليوم!
فيما يلي مزايا استخدام نموذج إدارة التغيير ADKAR
تتمثل إحدى الفوائد البارزة لنموذج ADKAR في طابعه العملي. على عكس بعض نظريات إدارة التغيير التي تركز بشكل كبير على علم النفس التنظيمي أو ديناميكيات المجموعة، فإن نموذج ADKAR مبني على خطوات واضحة وقابلة للتنفيذ يمكن تطبيقها مباشرة. يقسّم هذا النموذج عملية التغيير إلى خمس مراحل متميزة – الوعي والرغبة والمعرفة والقدرة والتعزيز – لكل منها تركيز محدد وهدف قابل للقياس. هذا النهج المهيكل لا يقدر بثمن بالنسبة للمؤسسات التي تتطلع إلى إضفاء الوضوح على التحولات المعقدة، مما يسهل تنفيذ التغيير دون التورط في النظريات.
صُمم ADKAR كحل متكامل خارج الصندوق، مما يوفر إطار عمل مجرب ومختبر يمكن للشركات استخدامه دون الحاجة إلى التخصيص الشامل. بالنسبة للمؤسسات التي ترغب في تجنب المهمة المكلفة والمستهلكة للوقت في تطوير عملية إدارة التغيير من الصفر، يقدم ADKAR وصفة مباشرة للنجاح. مع وجود خارطة طريق واضحة، يمكن للشركات أن تبدأ مبادرات التغيير الخاصة بها وتتحرك بسرعة، مما يمنحها ميزة في بيئة الأعمال السريعة اليوم.
وقد تم اختبار نموذج ADKAR على نطاق واسع في الميدان وهو أحد أكثر أطر إدارة التغيير المعترف بها على نطاق واسع على مستوى العالم. وتشهد شعبيته بين المؤسسات في مختلف الصناعات على موثوقيته وفعاليته. ويعني هذا الاستخدام الواسع النطاق أن الشركات لديها إمكانية الوصول إلى ثروة من الخبرات المشتركة ودراسات الحالة والموارد التي يمكن أن تثري نهجها وتوفر رؤى حول أفضل ممارسات إدارة التغيير. إن معرفة أن هذا النموذج قد تم استخدامه بنجاح من قبل عدد لا يحصى من المؤسسات يوفر الاطمئنان بأنه خيار قوي للتعامل مع التغيير.
وعلى عكس النماذج التي تتبع نهجًا من أعلى إلى أسفل يركز فقط على المنظمة، يؤكد نموذج ADKAR على دور الفرد في التغيير. فهو يقرّ بأن التغيير الناجح لا يعتمد فقط على التحولات التنظيمية ولكن أيضًا على مشاركة كل موظف وتحوله. ومن خلال مساعدة القادة على تحديد موقع الموظفين الأفراد في عملية التغيير – سواء كان ذلك من حيث الوعي أو الاستعداد أو القدرة – تتيح “أدكار” تقديم الدعم الشخصي. هذا التركيز الذي يركز على الأشخاص يقلل من المقاومة ويعزز بيئة أكثر دعمًا حيث يشعر الموظفون بأنهم مرشدون خلال عملية التحول.
يؤكد برنامج ADKAR على الحاجة إلى التواصل الفعال، لا سيما في المراحل الأولى من التغيير. من خلال إعطاء الأولوية للوعي والرغبة، يشجع النموذج على التواصل الواضح والمتكرر حول سبب ضرورة التغيير وكيف سيفيد الموظفين والمؤسسة. يقلل هذا التركيز من حالة عدم اليقين ويبني الشفافية، مما يساعد الموظفين على الشعور بمزيد من الراحة والمشاركة. ونتيجة لذلك، من المرجح أن يدعموا التغيير بدلاً من مقاومته. يساعد تحسين التواصل أيضًا على مواءمة فهم الجميع، مما يؤدي إلى تعاون أكثر سلاسة وتقليل سوء الفهم.
تؤكد المعرفة والقدرة، وهما مرحلتان حاسمتان في نموذج ADKAR، على أهمية تزويد الموظفين بالمهارات والأدوات التي يحتاجونها لتحقيق النجاح. ويدعو النموذج إلى توفير التدريب الشامل والموارد التي يمكن الوصول إليها، مما يضمن استعداد الموظفين بشكل جيد لأدوارهم أو عملياتهم الجديدة. هذا التركيز المنظم على بناء المهارات يعزز الثقة ويمكّن الموظفين من تبني التغيير، مع العلم أن لديهم الكفاءة اللازمة للتعامل معه. من خلال تلبية هذه الاحتياجات، يعزز برنامج “أدكار” عملية انتقال أكثر سلاسة ومعدلات أعلى من التبني.
أحد أكثر جوانب إدارة التغيير تحدياً هو منع الموظفين من العودة إلى العادات القديمة. وتتناول المرحلة الأخيرة من برنامج ADKAR، وهي مرحلة التعزيز، هذا الأمر بشكل مباشر من خلال التأكيد على الحاجة إلى الدعم والتقدير على المدى الطويل. من خلال المراقبة المستمرة والتغذية الراجعة والمكافآت على تبني السلوكيات الجديدة، تساعد ADKAR المؤسسات على ترسيخ التغييرات حتى تصبح جزءًا من ثقافة الشركة. يضمن هذا النهج المستدام ألا تكتفي المؤسسة بتنفيذ التغيير مؤقتاً بل ترسيخه في العمليات اليومية.
تقدم بروسكي، وهي المنظمة التي تقف وراء ADKAR، برامج تدريبية مكثفة وموارد دعم لمساعدة المؤسسات على تنفيذ النموذج بفعالية. يوفر هذا التدريب، المتوفر بمستويات وأشكال مختلفة، أساسًا للشركات لفهم النموذج وتطبيقه. يمكن أن يُحدث الوصول إلى الدعم المهني والتدريب والمواد التدريبية فرقًا كبيرًا، خاصةً بالنسبة للشركات التي لا تمتلك خبرة داخلية في إدارة التغيير. يقلل هذا المستوى من الدعم من منحنى التعلّم ويعزز الفعالية الإجمالية لمبادرة التغيير.
هل أنت غير متأكد من الشهادة التي تناسب أهدافك؟
فيما يلي التحديات التي قد تواجهها المؤسسات مع نموذج ADKAR: قد يفتقر تركيزه الفردي وهيكله الإلزامي إلى المرونة اللازمة للتحولات المعقدة أو المشاريع المبتكرة التي تعتمد على التكنولوجيا الرقمية.
يتمثل أحد التحديات الرئيسية التي تواجه نموذج ADKAR في نهجه المنظم للغاية وغير المألوف، والذي على الرغم من كونه عملياً، إلا أنه قد يفتقر إلى العمق الذي تحتاجه بعض المؤسسات لفهم تعقيدات التغيير بشكل حقيقي. يوفر نموذج “أدكار” خطوات ومراحل واضحة يمكن تطبيقها بسرعة وفعالية، لكنه لا يتعمق في النظريات الأوسع نطاقاً وراء إدارة التغيير أو العوامل النفسية التي تؤثر على سلوك المجموعة. بالنسبة للشركات التي تريد أساسًا نظريًا أعمق أو التي ترغب في استكشاف أطر عمل متعددة لفهم الجوانب المختلفة للتغيير، قد تبدو طبيعة ADKAR الإلزامية مقيدة إلى حد ما.
في حين أن ADKAR يعمل بشكل جيد للتغييرات على المستوى الفردي، إلا أن هيكله قد يبدو مقيدًا في المشاريع المعقدة واسعة النطاق. على سبيل المثال، قد تتطلب الشركات التي تشهد تحولات متعددة الأوجه، مثل عمليات الاندماج أو الإصلاحات الرقمية الشاملة، نهجاً أكثر مرونة يتكيف مع التغييرات الديناميكية. قد لا تلبي عملية ADKAR المتسلسلة التي تركز على مراحل فردية احتياجات مثل هذه المشاريع المعقدة التي تحتاج إلى إدارة أجزاء متحركة مختلفة في وقت واحد. في هذه الحالات، قد تكون أطر العمل التي توفر رؤية أوسع وأكثر تكاملاً للتغيير عبر المؤسسة أكثر ملاءمة.
قد تجد المؤسسات التي تركز على الابتكار، لا سيما تلك التي تعمل على تطوير وظائف جديدة لإدارة التغيير الداخلي، أن أطر عمل “أدكار” معقدة للغاية. غالبًا ما تزدهر الشركات المبتكرة في القدرة على التكيف وقد ترغب في تصميم عمليات إدارة تغيير مرنة ومخصصة. لا يتلاءم برنامج ADKAR، بخطواته المنظمة، مع الطبيعة التجريبية والتكرارية للابتكار. وعلى الرغم من أن بروسكي تقدم التدريب والدعم لتكييف نموذج ADKAR، إلا أن النهج الأساسي للنموذج قد لا يكون مرناً بما يكفي للمؤسسات التي تسعى إلى بناء ثقافات مخصصة للغاية وملائمة للتغيير من الألف إلى الياء.
غالباً ما تنطوي التحولات الرقمية على تطبيق تقنيات جديدة متعددة، مما يتطلب من المؤسسات التعامل مع التحولات الثقافية والتقنية على حد سواء. يمكن أن تكون هذه التحولات معقدة بشكل استثنائي، مما يؤثر على سير العمل ومعالجة البيانات وحتى العمليات الأساسية للشركة. وعلى الرغم من فعالية برنامج ADKAR في توجيه الأفراد خلال عملية التغيير، إلا أنه قد لا يكون شاملاً بما يكفي لمعالجة الجوانب المختلفة للتحول الرقمي على نطاق واسع. في هذه الحالات، قد تستفيد المؤسسات من الجمع بين ADKAR وأطر عمل أخرى مصممة خصيصاً لمعالجة تبني التكنولوجيا والتحولات الرقمية واسعة النطاق، مثل نموذجي Kotter أو Lewin، اللذين يركزان بشكل أكبر على استراتيجيات التحول عالية المستوى.
إن بساطة ADKAR ونهجه المنظم هما بعض من نقاط قوته الرئيسية، ولكنهما يعنيان أيضًا أن المؤسسات قد تعتمد بشكل كبير على الموارد الخارجية للتدريب والتنفيذ. تقدم شركة Prosci برامج تدريبية مكثفة لمساعدة الشركات على تحقيق أقصى استفادة ممكنة من ADKAR، ولكن هذا قد يتطلب استثمارًا كبيرًا، خاصة بالنسبة للمؤسسات الصغيرة أو تلك التي بدأت للتو في إدارة التغيير. أما بالنسبة للشركات التي ترغب في تطوير قدرات تغيير داخلية قوية دون الاعتماد على الدعم الخارجي، فقد تكون متطلبات التدريب في ADKAR عائقاً أمامها.
يقدم نموذج ADKAR لإدارة التغيير إطار عمل قوي للمؤسسات التي تهدف إلى التعامل مع تعقيدات التغيير بفعالية. من خلال التركيز على التحولات الفردية من خلال نهجه المنظم، يضمن نموذج ADKAR أن الموظفين لا يفهمون الحاجة إلى التغيير فحسب، بل يكونون مجهزين ومتحمسين لتبني التغيير.
بينما يوفر النموذج العديد من الفوائد، بما في ذلك تعزيز التواصل والتغيير المستدام، إلا أنه من الضروري إدراك حدوده في البيئات الأكثر تعقيدًا أو الابتكار. في النهاية، يعتمد اختيار استراتيجية إدارة التغيير الصحيحة على الاحتياجات الخاصة بمؤسستك وثقافتها وأهدافها. وسواءً اخترت استراتيجية إدارة التغيير (ADKAR) أو استكشاف أطر عمل أخرى، فإن المفتاح هو أن تظل ملتزمًا بدعم فريقك طوال رحلة التغيير، وتعزيز ثقافة مؤسسية مرنة وقابلة للتكيف.
وغالباً ما تختلف الخطوة الأكثر تحدياً باختلاف المؤسسة، ولكنها خطوة معروفة للجميع، حيث قد يواجه الموظفون صعوبة في تعلم عمليات أو مهارات جديدة.
ليس أي من النموذجين أفضل بطبيعته؛ فالأمر يعتمد على احتياجات مؤسستك. يركز ADKAR على الأفراد، بينما يركز كوتر على التغيير التنظيمي.
أجل، عادةً ما يُنظر إلى نموذج ADKAR على أنه نموذج خطي، حيث يتم بناء كل خطوة على الخطوة السابقة، مما يضمن عملية تغيير منظمة.
وتتمثل العناصر الأربعة لإدارة التغيير في الوضوح والتواصل والتعاون والالتزام، وهي عناصر أساسية لتوجيه مبادرات التغيير الناجحة.
وتحدد خطة تنفيذ “أدكار” كيفية توجيه الأفراد خلال مراحل “أدكار” الخمس، مما يضمن تحقيق كل شخص لأهدافه المتعلقة بالتغيير بفعالية.
نافين هو مدرب رشيق محترف ويعمل بشكل مستقل منذ فترة طويلة في منطقة آسيا والمحيط الهادئ. وهو يعمل مع فريق تطوير البرمجيات وفريق المنتجات لتطوير منتجات رائعة بناءً على عمليات تجريبية.