لماذا لا تحتاج كل مشكلة من مشاكل التوسع الرشيق إلى حل إطار عمل – دراسة حالة

نعم نعم نعم نعم نعم. هذه حالة رائعة لإدخال نموذج XXXX المتدرج في مؤسستنا ادعى مدير البرنامج للتحول الرشيق.
حقاً؟ أنا أسأل بفضول في صوتي (يمكن أن يطلق عليه “سخرية” أيضًا؟)
“ماذا تقصد؟ أليست هذه هي الحالة المثالية بالنسبة لنا لتقديم نموذج XXXX المتدرج كجزء من رحلة التحول لدينا؟ سأل مدير البرنامج. وقفة….
قبل بضعة أسابيع….
دعونا نرجع بضعة أسابيع إلى الوراء لنرى لماذا كان مدير البرنامج متحمسًا للغاية.
بصفته رئيس برنامج التحول الرشيق والمدير الأول بالتعيين، فإن مديري الذي أقوم بإعداد التقارير متحمس لأي شيء وكل شيء يتعلق بالأجايل. فهو يرأس برنامج التحول الرشيق منذ 9 أشهر وهو سعيد بالطريقة التي تسير بها الأمور.
وكجزء من استراتيجية العام الجديد، نصحه المدير التنفيذي بالقيام بالموجة التالية من التحول الرشيق (من الأفضل أن نطلق عليها اسم الموجة 2.0 من برنامج أجايل). وكجزء من الموجة الجديدة 2.0، فإن أحد المقترحات هو إدخال نموذج XXXX المتدرج في جميع أنحاء المنظمة.
كان مدير البرنامج يبحث عن حالات كافية لدعم عرضه لتقديم نموذج XXXX المتدرج. ولحسن حظه، ظهرت الملاحظات التالية من فرق سكروم المتعددة
خلال زيارة مدير البرنامج، تصادف أن التقى ببعض “خبراء أجايل” الذين باعوا له فكرة كيف أن استخدام نموذج XXXX المتدرج يحل المشاكل المذكورة أعلاه. لذا أصبح مدير البرنامج الآن مقتنعًا تمامًا بدفع نموذج XXXX المتدرج عبر المؤسسة.
وقفة…..
تقدم سريعًا إلى الأمام إلى الآن…
“هل أنت متأكد من أن استخدام نموذج XXXX المتدرج يساعد في حل هذه المشكلات؟ أنا أسأل مدير البرنامج
” “لماذا تعتقد أن هذا لن يحل مشكلتنا؟ عاودت سؤال مدير البرنامج.
“حسنًا، هل يمكننا عدم استنتاج الحل من مساحة الحل بل العودة إلى مساحة المشكلة لنرى ما هي المشكلة؟” رددت عليه بالسؤال.
ولكوني من أشد المؤمنين بمقولة “لا يمكن حل المشاكل بنفس العقلية التي أوجدتها” وافق مديري على النظر إلى ما هو أبعد من مجرد دفع الفرق إلى استخدام نموذج XXXX المتدرج.
في الأسبوعين التاليين، اكتشفنا بعض المشكلات الأخرى الأعمق التي تسببت في المشكلة المذكورة أعلاه. ومن أهم تلك المشاكل
عندما اجتمعنا مرة أخرى لمراجعة السبب الجذري اكتشفنا أننا لسنا بحاجة إلى استخدام نموذج XXXX المتدرج لإصلاح هذه المشكلات. نحن بحاجة إلى المزيد من المواءمة وتحديد الأولويات في جميع أنحاء المنظمة على مستوى القيادة.
كانت الأشهر الثلاثة التالية صعبة حقًا حيث قدمنا طريقتنا الجديدة في تخطيط الإصدار وتغييرات الدعم الأخرى ذات الصلة. لقد حصلنا على الكثير من الضغط لاستخدام نموذج XXXX المتدرج لأنه كان أكثر “عصرية” وأيضًا إصلاح نفس المشكلات بطريقة أكثر إلزامًا.
لا، لن نأتي بالنموذج الأبيض (نموذج XXXX المتدرج) كجزء من الموجة 2.0.
هذا هو البيان الجريء الأخير الذي أدلى به مدير البرنامج بعد أن رأى أن حلولنا البسيطة تعمل بشكل أكثر فعالية.
نعم! أحيانًا يكون المنطق السليم هو الإطار الأكثر فعالية للاستخدام!!!
تنويه: هذا عمل خيالي. الأسماء، والشخصيات، والشركات، والأعمال التجارية، والأماكن، والأحداث، والمواقع، والحوادث هي إما من نتاج خيال المؤلف أو مستخدمة بطريقة خيالية. أي تشابه مع أشخاص حقيقيين، أحياء أو أموات، أو أحداث فعلية هو محض صدفة.
يشير “حيز المشكلة” إلى فهم المشاكل الأساسية داخل المؤسسة قبل القفز إلى الحلول. إن تحديد المشكلة أمر بالغ الأهمية لاختيار النهج الصحيح للحل.
يتطلب التوسع الناجح مواءمة الأهداف، وتحديد الأولويات بشكل صحيح، والتواصل الواضح، والدعم القوي من القيادة، بدلاً من الاعتماد فقط على نموذج محدد مسبقًا.
يجب على القيادة تسهيل المواءمة وتحديد الأولويات عبر الأقسام لضمان نجاح التحول الرشيق، بدلاً من الدفع بأدوات أو نماذج قد لا تكون مناسبة.
من خلال التركيز على مواءمة الأولويات عبر الأقسام وضمان التواصل الواضح على مستوى القيادة، تغلبت المؤسسة على تحديات تحديد الأولويات.
وهو واحد من أفضل 5 أشخاص في مجتمع أجايل الذين حصلوا على الاعتماد المزدوج للمدرب المحترف (PCC) والمدرب المؤسسي المعتمد (CEC). وباعتباره تقني برمجيات وخبيراً صغيراً ومتوسطاً في مجال تطوير البرمجيات الرشيقة مع أكثر من 20 عاماً من الخبرة، فإن جيري متحمس لبناء فرق عمل فائقة الإنتاجية تساعد المؤسسات في سعيها لتحقيق المرونة والتحول الرقمي في عالم اليوم الذي يتسم بالتقلب والتغير المستمر في الظروف الصعبة.