لا تلوم أجايل على سوء الرشيقة

هناك رد فعل عكسي لردود الفعل الرشيقة. فقد أعلنت بعض المؤسسات انتصارها، وطردت موظفيها من العمل على أجايل ومضت قدماً. والبعض الآخر أجايل بالاسم فقط أو “يمارسون” الأجايل لكنهم لم يغيروا طريقة عملهم بشكل أساسي.
لا يجب أن نلوم أجايل على سوء أجايل. فالمشكلة ليست في القيم والمبادئ والممارسات. بل في المؤسسات ونهجها في التعامل مع الأجايل. يسلط هذا المقال الضوء على بعض المشكلات الشائعة التي واجهتها في ممارستي الاستشارية والتدريبية.
الفشل في تبني عقلية الرشيقة
الأجايل هي عقلية. إنها طريقة مختلفة جذريًا في إدارة المشاريع والعمل عليها وتنفيذها بناءً على مجموعة من القيم والمبادئ. تتبنى الكثير من المؤسسات ممارسات وأدوات أجايل فقط دون تغيير عقليتها.
تتميز فرق العمل الرشيقة بالتمكين والتعاون. فهي تقدم القيمة لعملائها بشكل تدريجي وتكراري.
هناك العديد من أطر العمل ومجموعات الأدوات التي تمكّن أجايل. فهي توفر الهيكل والممارسات لتوجيه الفرق.
ولكن، قد يؤدي تبني إطار عمل أو ممارسات بدون عقلية إلى تحسينات قصيرة الأجل ولكنها لن تؤدي إلى النجاح على المدى الطويل. تتميز الفرق الرشيقة عالية الأداء بما يلي:
الأمان النفسي. يجب أن يشعر الناس أن آراءهم مهمة وسيتم الاستماع إليها.
التمكين. يتم تمكين أعضاء الفريق. يتم الاستماع إليهم. يتخذون القرارات.
الإبداع والابتكار. يتم تشجيع الأفراد على تطوير حلول لخدمة العملاء وتحديد كيفية عمل الفريق.
المساءلة المشتركة والتعاون. يشعر الفريق بأكمله بالمسؤولية عن تقديم الحل.
لقد عملت في العديد من الفرق “الرشيقة” قبل أن يتم إضفاء الطابع الرسمي على “أجايل”. طورنا ممارساتنا الخفيفة الخاصة بنا. وجسدنا القيمة الأولى “الأفراد والتفاعلات على العمليات والأدوات”. وكنا ملتزمين ومركزين على تقديم الحلول بسرعة. كانت هذه الفرق ساحرة. كان من المذهل ما تمكنا من إنجازه.
الحفاظ على ثقافة القيادة والتحكم
نحن ننتقل من الاقتصاد الصناعي إلى اقتصاد المعرفة منذ أكثر من 60 عامًا. وعلى الرغم من هذا التحول، إلا أن العديد من المؤسسات لا تزال عالقة في ثقافة القيادة والسيطرة من أعلى إلى أسفل، وهي الثقافة التي ارتبطت بفريدريك وينسلو تايلور وهنري فورد.
فالعقلية الصناعية منتشرة ويصعب التخلص منها. فالمدراء يتخذون القرارات ويفرضون الحلول والجداول الزمنية. كان أحد رؤسائي القدامى مولعًا بالقول: “ثق ولكن تحقق”. حسنًا، إذا كان يثق حقًا، فلن تكون هناك حاجة للتحقق.
إن التخلي عن السيطرة والثقة بالفريق أمر صعب. فالأعراف الثقافية تخلط بين الإدارة والإدارة الجزئية. يشرح ديفيد ماركيه التوقعات القياسية لقائد البحرية: “… نحن نعطي الأوامر، ونبدو مثل راسل كرو…” لقد أصبحت سفينته الأعلى تصنيفًا في البحرية بأكملها لأنه عكس سنوات من التقاليد وتوقف عن إخبار طاقمه بما يجب القيام به.
إن التخلي عن السيطرة هو مضاعف القوة. فبدلاً من الاقتصار على معرفة وخبرة شخص واحد، نستفيد من الطاقة الابتكارية والإبداعية للفريق بأكمله. فالفرق المتنوعة تولد باستمرار حلولاً أفضل للمشاكل المعقدة أكثر من الأفراد.
حتى أساتذة ومدراء المؤسسات الرشيقة ذوي النوايا الحسنة يسألونني: “فريقي الرشيق يعاني. ماذا يجب أن أفعل؟ إجابتي هي “ما رأي الفريق؟ ماذا يقولون؟ من الصعب مقاومة رد الفعل غير المحسوب للحلول المستمدة من الإدارة.
عالق في التسليم الثابت
يقوم تفكير المشروع التقليدي على مغالطة القيد الثلاثي. فالاعتقاد بأن نطاق المشروع ثابت وأن التغييرات يجب أن يكون لها تأثير مماثل على الوقت والتكلفة يخلق الفخاخ والتوقعات الخاطئة:
يمكن تحديد نطاق المشروع بشكل كافٍ مقدمًا;
يجب طلب جميع عناصر النطاق في البداية، وإلا لن يتم تسليمها أبدًا، و
يجب تسليم النطاق بأكمله لكي ينجح المشروع.
يتيح التحوّل من عقلية التسليم الثابت إلى عقلية التسليم التدريجي الفرص. نظرًا لأن ثلث الميزات فقط في برمجيات المؤسسات يتم استخدامها بشكل شائع، فإن التسليم التدريجي يقلل من الهدر. كما أنه يسمح بتسليم الحلول في وقت أقرب، ويتيح للمؤسسات التعلم والتكيف بسرعة أكبر.
التدريب الرشيق غير الكافي
ينص دليل سكروم على أن “سكروم سهل التعلم ولكن من الصعب إتقانه”. لا تقوم الكثير من المنظمات بتدريب فرقها بشكل كافٍ أو توظيف أشخاص ذوي خبرة كافية لتوجيه ودعم رحلتهم الرشيقة.
إن اتخاذ قرار اعتماد أجايل دون تدريب كافٍ هو وصفة للمشاكل. قد يكون الناس قادرين على تنفيذ الممارسات ولكنهم لن يعرفوا السبب. أو قد لا يعرفون خيارات أخرى أو طرقاً أفضل للقيام بذلك.
الممارسات الرشيقة ليست ميكانيكية. فهي تمكّن العقلية. فبدون فهم المبادئ، تكون الإجراءات جوفاء.
التعلم لا يحدث بالتناضح. لا يمكننا فقط إرسال عدد قليل من الأشخاص إلى الصف ونأمل أن ينتشر بطريقة سحرية إلى الآخرين. تدريب الفريق بأكمله يعمل بشكل أفضل. حيث يتعرض الجميع لنفس المفاهيم والممارسات. ويسمعون جميعًا نفس الشيء. لا يوجد داخل أو خارج الفريق. هناك تكافؤ في الفرص.
الفرق هي كائنات اجتماعية؛ عندما يتعلم الناس معًا، يترابطون ويصبحون ذوي أداء عالٍ.
إطار العمل الخاطئ أو الذي يُساء استخدامه
هناك ثلاثة مناهج رشيقة أساسية: Scrum و Kanban و Scaled. ثم هناك العديد من الأطر الداعمة. غالبًا ما يكون Scrum هو النهج الافتراضي لأنه الأكثر شهرة ولكن لا ينبغي أن يكون النهج الافتراضي.
تم تحسين Scrum للمشاكل المعقدة التي تكون فيها المتطلبات غير واضحة، وهناك حاجة إلى ملاحظات المستخدمين المتكررة لتقييم مدى ملاءمة الحل باستمرار. تتوافق الفرق مع إيقاع التسليم لمدة أسبوعين، مما يخلق إيقاعًا قياسيًا للتشغيل والقدرة على التنبؤ. قد لا يكون Scrum هو الحل الأفضل لجميع المشاريع، مثل جهود إعادة تصميم البرامج أو إعادة تصميم البرامج.
كما أن الممارسات الرشيقة سيئة التنفيذ أو غير الناضجة شائعة أيضًا. لا تدرك هذه الفرق الفوائد المحتملة وتفتقد إلى الراحة التي توفرها الأساليب التقليدية. نلاحظ ذلك:
فرق تحاول تنفيذ شلال التصميم-البناء-الاختبار في سباق تطوير لمدة أسبوعين;
انخفاض أو عدم وجود مشاركة العملاء أثناء مراجعات التكرار مما يؤدي إلى عدم كفاية التغذية الراجعة؛ و
إجراء اختبار خارج الدورة بعد أسابيع أو أشهر من تطوير البرنامج.
الفرق غير المركزة
تعزز الرشيقة الفرق طويلة الأمد والمركزة. من المرجح أن تكون الفرق طويلة الأمد عالية الأداء. من المرجح أن تفي الفرق التي تركز على مشروع واحد بالتزاماتها وتكون أكثر إنتاجية. عندما يكون الأعضاء جزءًا من فرق متعددة، يكون تحديد أولويات العمل معقدًا، وتضيع الإنتاجية بسبب تبديل المهام، وتتأثر الجودة.
© 2023، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
انظر المقالات ذات الصلة:
التحول الرشيق-الأمر يتعلق بالأشخاص
تمكين فرقك
قلب القيد الثلاثي
تايلورية: الماضي والحاضر
لقد كنا رشيقين لسنوات، ولكن…
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/
صورة تم إنشاؤها بواسطة Dale E 2.0