كيف قامت ديزني بتطبيق إطار العمل الرشيق المتدرج®؟

ديزني هي واحدة من أكبر وكالات الترفيه في العالم. وقد طورت الشركة العديد من الأفلام الناجحة وشخصيات الرسوم المتحركة، بما في ذلك ميكي وميني ماوس، والتي أصبحت علامات تجارية معروفة في جميع أنحاء العالم. هناك أيضاً مهارات إبداعية للغاية لدى ديزني. فعلى سبيل المثال، تشارك الشركة في تنظيم فعاليات للمساعدة في دعم المجتمعات المحلية وتقدم تبرعات للجمعيات والمؤسسات الخيرية كلما أمكن ذلك.
ومع ذلك، قد تتساءل أولاً عن كيفية تطبيق ديزني لإطار عملها الرشيق على هذا النطاق الواسع. سيناقش هذا المقال كيف يمكن لشركة ديزني استخدام إطار العمل الرشيق المتدرج لمعالجة التحديات التي تواجهها مؤسسة كبيرة عند تطبيقه في عملية تطوير برمجياتها.
في بدايات القرن العشرين، كان إنتاج أفلام الرسوم المتحركة القصيرة عملية يدوية بطيئة ويدوية لم تكن تقدم قيمة ترفيهية باستمرار. ونظراً للوقت الذي كان يستغرقه رسم آلاف الصور المطلوبة حتى لفيلم قصير مدته عشر دقائق (فيلم “سنو وايت” في عام 1936 أخرج 250 ألف رسم فردي)، فقد لا تتاح للمخرج فرصة رؤية ولو جزء من المنتج النهائي حتى قبل شحنه مباشرة.
تشبه دورة حياة ديزني لتطوير البرمجيات SDLC سير العمل القائم على المشروع، حيث يتم إجراء اختبار التشغيل التجريبي وضمان الجودة (إذا حدث ذلك على الإطلاق) قبل أن يبدأ التطبيق في الإنتاج مباشرةً. لذا، على سبيل المثال، كان يلتزم بمجموعة من الأفلام القصيرة التي يعرف أن موزعه سيشتريها منه بحلول وقت عرضها في دور العرض، ولكن لم يتم الدفع إلا بعد عرض الفيلم في دور السينما.
بعد ذلك كان الأمر متروكاً له ولفرقه لتقديم الحلول من خلال تيار القيمة للرسوم المتحركة الخاص به. كانت هذه طريقة والت ديزني لضمان الحفاظ على الجودة وإجراء التغييرات إذا ساعدته في تحقيق أهدافه. وبالإضافة إلى ذلك، كان يميل إلى تغيير رأيه بشكل مفاجئ، مما أدى إلى عدم الاتساق في المتطلبات.
عندما كان والت ديزني يبتكر أفكاراً جديدة للأفلام، غالباً ما كان مخرجوه ومصممو الرسوم المتحركة لديه يكافحون لتحويل تلك الأفكار إلى منتجات نهائية. وللتأكد من أن عمله كان مثاليًا، كان يعمل ويعيد العمل حتى يشعر أنه مناسب تمامًا. كان يقتطع أحيانًا مشاهد كاملة من أفلامه إذا لم يكن يعتقد أنها أفضل ما يمكن أن يصنعه.
وبالمثل بالنسبة لـ”أجايل”، فبينما لا يحتمل أن تتغير الرؤية العامة للعمل، قد يفرض العمل التدريجي تغييرات على المشاهد أو الشخصيات. ونتيجة لهذا، غالبًا ما كانت ديزني تقضي الكثير من الوقت الإضافي وفي أيام قلقة، تتسابق للوفاء بالمواعيد النهائية للحصول على المنتج الذي يريده عملاؤها. وبالمثل، وكما فعلت العديد من المؤسسات، اعتمدت ديزني عقلية “أجايل” لضمان تسليم عمليات الرسوم المتحركة في الوقت المحدد وبأعلى جودة.
عندما اكتشف ديزني أنه لا يستطيع تغيير الجزء الخاص بالرسم من العملية، بدأ ينظر إلى نقاط أخرى في سلسلة التوريد الخاصة به ليرى أين يمكنه تحسين الكفاءة ورفع جودة مخرجاته. وكثيراً ما جعلني أسلوبه أفكر في إطار العمل الرشيق المتدرج (SAFe®). إحدى الأدوات التي اخترعها كانت شكلاً من أشكال تخطيط الغرف الكبيرة.
يطلق عليه في مجال الأفلام اسم Storyboarding. كانت تصطف الرسومات السريعة للمشاهد الهامة على جدران غرفة حيث يمكن لوالت وصانعي الرسوم المتحركة والمخرجين التحدث عن القصة بأكملها. كان على فريق عمل الفيلم أن يقرر فريق عمل الفيلم المنتج النهائي الذي سيتم إنشاؤه بواسطة فرق من رسامي الرسوم المتحركة والرسامين (الذين يقومون بتلوين الرسومات) وفناني الخلفية والملحنين ومبتكري المؤثرات الصوتية والمؤدين. كان يُطلق على الفريق الإبداعي اسم مجموعة النظام.
ثم يتم تقسيم الفيلم بعد ذلك إلى أجزاء تقوم برسمها فرق مكونة من واحد أو أكثر من رسامي الأنيميشن والفنانين المساعدين لهم. بعد أن قامت ديزني ببناء قطار الإصدار الرشيق، أُطلق العنان لفرق الرسوم المتحركة الخاصة به لإدارة سباقات السرعة الخاصة بهم. وبصفته مديراً لـ Scrum Master، قام المخرج بتنسيق العمل بين فرق الرسوم المتحركة وضمان استمرارية الشخصيات وخطوط القصة.
بالإضافة إلى ذلك، عمل روي، شقيق ديزني، كمالك أعمال، وأشرف على إدارة التكاليف وعائد الاستثمار على المشروع بصفته مديراً للمنتج. ركزت ديزني أيضاً على الجودة. فبدلاً من الانتظار لأسابيع لرؤية تقدم فريقه، أنشأ نظام “الاختبار أولاً” الذي سمح له بتقييم التقدم المحرز بانتظام.
قام رسامو الرسوم المتحركة بتصوير لقطات قصيرة من عملهم خلال فترة السباق، ثم تجمعوا حول كمان صغير من طراز MO Viola لمشاهدة والت وهو ينتقد عملهم. كان هذا مشابهًا لسباقات السرعة SAFe®، حيث كان والت، صاحب العمل، يتأكد من أن رسامي الرسوم المتحركة كانوا على المسار الصحيح. وكان من الممكن أن يفشلوا سريعًا اعتمادًا على مدى ابتعادهم عن المسار الصحيح أو كيف غيّر ديزني رأيه.
ونتيجة لهذا الاختبار “التحول إلى اليسار”، تم تقليل الوقت المهدر وتحسين الإنتاجية. وتستمر هذه الفكرة حتى يومنا هذا. سمح ظهور التصوير الرقمي للمخرجين برؤية نتائج اللقطات المختلفة على الفور، مما أدى إلى التخلص من تجربة “صندوق العرق”.
ارتقت ديزني بأعمالها إلى مستويات جديدة من خلال تطبيق إطار العمل الرشيق المتدرج. وقد أتاح لهم ذلك إدارة مشاريعهم بشكل أفضل، وتحسين التواصل والتعاون بين الفرق، وتقديم منتجات عالية الجودة في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية. مع هذه الفوائد، فلا عجب أن ديزني تعتبر رائدة في إدارة المشاريع.