كن رشيقًا: اتبع البيان العملي

توصف فرق العمل الرشيقة بأنها “ذاتية التنظيم” أو “ذاتية الإدارة”. ولكن ماذا يعني ذلك حقاً؟ تُستخدم هذه المصطلحات بشكل متكرر ولكنها غير مفهومة على نطاق واسع. لكي “تكون” الفرق “رشيقة”، فإنها تحتاج إلى معرفة كيفية التصرف.
تصف السلوكيات الأفعال. فهي قابلة للملاحظة وواضحة بشكل عام لجميع أعضاء الفريق. ولكي “تكون” رشيقة، يجب على الفرق تحديد وتسمية الأفعال والتفاعلات المرغوبة بوضوح. إن تحديد هذه السمات بوضوح يحدد التوقعات وينقلها.
يوفر بيان أجايل إرشادات حول كيفية عمل الفرق والعمل معًا لكي “تكون” أجايل.
القيم والمبادئ الرشيقة
أجايل هي عقلية موصوفة من خلال بيانات القيم الأربعة والمبادئ ال 12 للبيان. تحدد القيم الأهداف، وتصف المبادئ كيفية تطبيقها.
يستمد سحر فرق أجايل من هذه القيم:
الأفراد والتفاعلات على العمليات والأدوات، و
التعاون مع العملاء على التفاوض على العقود.
الأفراد هم قلب مشاريعنا. يجب أن نقدر فرقنا وعملائنا. خلق بيئة مفتوحة وآمنة يشعر فيها الجميع بالاحترام.
العمليات والأدوات والاتفاقيات (العقود) ذات قيمة. فهي تخلق الهيكل والمعايير التي تمكّن فرقنا. لكنها لا تضمن النجاح.
توفر المبادئ الخمسة التالية نظرة ثاقبة حول سلوكيات فرقنا الرشيقة عالية الأداء.
المبدأ رقم 4) يجب أن يعمل رجال الأعمال والمطورون معًا يوميًا طوال فترة المشروع.
المشاركة اليومية تكسر الصوامع التي تمنع التعاون. توجد الصوامع عبر سلسلة تسليم القيمة بأكملها. تؤدي المشكلات بين الأعمال والتكنولوجيا إلى عدم رضا العملاء. تتسبب صوامع الفرق المصفوفة داخل مؤسسات التكنولوجيا في حدوث خلل وظيفي وعدم كفاءة.
الفرق التقليدية لديها مشاركة محدودة مما يخلق عقلية “نحن” مقابل “هم”. يشعر الناس بسوء الفهم، مما يؤجج دوامة عدم الثقة والإحباط.
العمل معًا يوميًا يغير هذه الديناميكية. يتحدث الناس مع بعضهم البعض. يطرحون الأسئلة ويقللون من الافتراضات. إنهم يلتمسون بصراحة المدخلات ويقدمون الملاحظات بصراحة. هذا التغيير الذي يبدو صغيرًا له تأثير كبير.
فقد أدى الاشتراك في موقع مشترك بين مالكة تطبيق الأعمال مع فريق التطوير الخاص بها إلى تغيير ديناميكية الفريق بأكمله بشكل كبير. قبل التحول الرشيق، كان مالك التطبيق وفريق التطوير يشعران بالإحباط ويلقي كل منهما اللوم على الآخر. ومع ذلك، من خلال العمل معًا، تم استبدال عدم الثقة بالاحترام المتبادل.
المبدأ رقم 5) بناء المشاريع حول الأفراد المتحمسين. امنحهم البيئة والدعم الذي يحتاجون إليه، وثق بهم لإنجاز المهمة.
هيمنت المصانع والإنتاج الضخم على المشهد في مطلع القرن العشرين. أما اليوم، فنحن في عصر المعلومات. وقد صاغ بيتر دراكر مصطلح عمال المعرفة على أعتاب هذا التغيير في خمسينيات القرن العشرين. وقد تطلب هذا التحول في مكان العمل نظريات وممارسات إدارية جديدة.
وقد صوّر دوغلاس ماكغريغور نظريتي “س” و”ص” اللتين صاغهما دوغلاس ماكغريغور أنماط الإدارة القديمة والجديدة. يركز مديرو النظرية X على الإشراف والسيطرة. ويعتقد مديرو النظرية Y أن الموظفين لديهم دوافع داخلية. وأضاف أبراهام ماسلو مديري النظرية Z الذين ينمّون الإبداع.
وصف كل من ديفيد ماكليلاند ودان بينك كيف أن المحفزات الجوهرية هي التي تحرك القوى العاملة الحديثة. يريد الناس الشعور بأن ما يفعلونه مهم. ويريدون الاستقلالية في تقرير كيفية القيام بالعمل، ويريدون أن يشعروا بأنهم جزء من فريق.
تُظهر كل من البيانات والخبرة أن الدور الجديد للإدارة هو خلق بيئة يمكن أن تزدهر فيها فرق العمل. فحيث يتم تشجيع الإبداع والابتكار، يقوم الناس بأفضل أعمالهم.
المبدأ رقم 6) إن الطريقة الأكثر كفاءة وفعالية لنقل المعلومات إلى فريق التطوير وداخله هي المحادثة وجهاً لوجه.
فالناس مجبولون على التواصل وجهاً لوجه. أكثر من 90% من التواصل غير لفظي. فلغة الجسد وتعبيرات الوجه والنبرات تنقل معظم الرسالة.
عندما نحاول حل المشاكل المعقدة والتعاون في حلها، يجب أن نحاول التواصل وجهاً لوجه – ويفضل أن يكون ذلك حول السبورة البيضاء. إن القدرة على تصوير الأفكار بصريًا إلى جانب الدقة العالية في التواصل وجهًا لوجه تزيد من التفاهم وتحسن التعاون.
التواصل إلكترونيًا ليس بنفس الفعالية. تشير الدراسات إلى أن المفاوضات التي تتم عبر البريد الإلكتروني أو الهاتف أقل فعالية بكثير، وأن الطلبات التي تتم شخصيًا أكثر نجاحًا بـ 34 مرة من البريد الإلكتروني. تعد مؤتمرات الفيديو وأدوات التعاون جيدة ولكنها لا تكرر التجربة الشخصية – حيث يتم استبدال الحوار بسلسلة من المناجاة القصيرة.
المبدأ رقم 10) البساطة – فن زيادة حجم العمل الذي لم يتم إنجازه – أمر ضروري.
إن التخلص من الهدر هو مبدأ أساسي من مبادئ اللين التي تتبناها أجايل. عندما نقوم بالتبسيط، فإننا نغير نسيج وبنية مؤسساتنا وثقافتنا. تتطلب البساطة الثقة والتمكين.
ممارسات الإدارة التقليدية منظمة للغاية ومضبوطة ومعقدة. الناس منظمون في صوامع وظيفية ومنفصلون عن عملهم. كل هذه الممارسات هي ممارسات مضادة لأنماط أجايل.
التبسيط يضفي الطابع الديمقراطي على مكان العمل. ترتبط الفرق بعملها وتتحكم فيه. فهم يحددون العملية ويحسنونها. ويتم تمكينهم من حل المشاكل واتخاذ القرارات. تخلق هذه التغييرات التزامًا شخصيًا وملكية وفخرًا.
المبدأ رقم 11) تنبثق أفضل البنى والمتطلبات والتصاميم من فرق التنظيم الذاتي.
تعزز الممارسات التقليدية لإدارة المشاريع الانعزالية. فالتطوير يشبه خط الإنتاج مع متخصصين متخصصين في أدوار محددة. حيث يقوم محللو الأعمال بجمع المتطلبات، ويقوم المهندسون المعماريون بالتصميم، ويقوم مهندسو البرمجيات بكتابة التعليمات البرمجية، ويقوم المختبرون بالاختبار.
يعمل هذا الهيكل بشكل رائع في البناء المادي. ومع ذلك، فإنه ينهار مع العمل المعرفي. يضيع السياق والمعلومات القيمة عندما يكون العمل والأشخاص منعزلين. تنشأ المشاكل، ويتم إلقاء اللوم في كل اتجاه.
تنجح فرق العمل الرشيقة لأنها مسؤولة عن الحل الشامل. ملكية دورة الحياة الكاملة تخلق التوافق. يتفهم الفريق احتياجات العملاء، ويصمم الحل (مع العملاء)، ويقوم بتسليمه وإصلاح المشاكل عند ظهورها.
المبدأ رقم 12) يقوم الفريق على فترات منتظمة بالتفكير في كيفية أن يصبح أكثر فعالية، ثم يقوم بضبط وتعديل سلوكه وفقًا لذلك
يعد التحسين المستمر أمرًا بالغ الأهمية لفرق المرونة والمرونة. هذه الممارسة منصوص عليها في الاجتماع الاستعراضي بأثر رجعي، لكنها أكثر من ذلك بكثير. يتطلب التحسين المستمر تبني ثقافة الجودة.
يجسد حبل أندون ثقافة الجودة. تحتوي منشآت تويوتا التصنيعية على حبل يمتد على طول خط التجميع. يمكن لأي موظف سحبه لإيقاف الإنتاج وإصلاح العيب. يعتقد معظم الناس أن الحبل نادراً ما يتم سحبه بينما في الواقع يتم سحبه آلاف المرات يومياً.
حبل أندون هو رمز قوي للالتزام بالجودة. فهو يمثل ثقافة التمكين والسلامة النفسية. يمكن لأي شخص أن يقول: “هذا ليس جيدًا بما فيه الكفاية. يجب أن نجعله صحيحاً.”
تخيل العمل في تلك البيئة!
السلوكيات الرشيقة
يمكن تلخيص خصائص فرق الأجايل عالية الأداء في أربع سمات: التمكين والمسؤولية والاحترام والثقة.
يتجلى التمكين من خلال من يتخذ القرارات. في منظمات أجايل، يتم اتخاذ القرارات على المستوى الأدنى من المسؤولية. يوصي نظام Scaled Agile (SAFe) بأن القرارات التي تدوم طويلاً أو غير متكررة أو التي لها وفورات في الحجم هي فقط التي يجب أن تكون مركزية. يجب أن يقرر الفريق كل شيء آخر.
المسؤولية تعني أن تمتلك الفرق عملها. يحتفل الفريق بنجاحاته ويعمل معًا لتصحيح إخفاقاته. الأنماط المضادة التي يمكن ملاحظتها هي إلقاء اللوم أو ثقافة البطل (حيث يتم الاعتراف بالبعض فقط). ملكية العملية الشاملة تعزز المسؤولية. تنتقل المؤسسات الناضجة إلى نموذج “أنت تكسرها، أنت تديرها” حيث تكون الفرق مسؤولة عن التطوير والعمليات.
يتم ملاحظة الاحترام من خلال الديناميكيات اليومية العادية. هل تبدأ الاجتماعات في الوقت المحدد؟ هل الناس متفاعلون؟ هل يستمعون لبعضهم البعض؟ هل يساعدون بعضهم البعض؟ تضع معايير الفريق أساس الاحترام. إن تطبيقها يقوي الثقافة.
الثقة هي نتيجة الاحترام وهي موجودة عندما يتم حل النزاعات من خلال حل المشاكل والتعاون. في جميع العلاقات الإنسانية، تنشأ الاختلافات. ما يهم هو كيفية معالجتها. تشجع الفرق الرشيقة النقاش الصحي. ولكن بمجرد اتخاذ القرار، يصبح القرار مملوكاً للفريق بأكمله.
© 2022، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
انظر المقالات ذات الصلة:
التحول الرشيق-الأمر يتعلق بالأشخاص
الثقافة والمشاريع الناجحة
تمكين فرقك
المشاريع تتمحور حول الأشخاص: 7 طرق لوضع الأشخاص في المقام الأول
أطلق العنان لإمكاناتك: دفع عملية اتخاذ القرار إلى الأسفل
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/