قيادة فريق عمل رشيق – موارد أكاديمية إدارة المشاريع

الأساليب والأطر الرشيقة موجودة منذ عدة عقود. نموذج V، والتطوير السريع للتطبيقات (RAD)، والنموذج الحلزوني هي ثلاث منهجيات من هذا القبيل سبقت إنشاء بيان أجايل عام 2001. نظرًا لأن الأساليب الرشيقة كانت موجودة منذ فترة طويلة في قطاع التكنولوجيا، فغالبًا ما يُنظر إليها على أنها حصرية لفرق تطوير البرمجيات ومؤسسات تكنولوجيا المعلومات.
ومع ذلك، تدرك العديد من الشركات الآن أن مجرد تبني الأساليب والأطر الرشيقة لا يكفي للحفاظ على القدرة التنافسية في مناخ الأعمال غير المستقر. تتطلب الرشاقة استبدالاً شاملاً لنموذج الإدارة الذي تم ابتكاره في العصر الصناعي ولكنه لم يتطور كثيراً منذ ذلك الوقت. تحتاج المؤسسات إلى إعادة التفكير في كل جانب من جوانب نموذجها التشغيلي. تتطلب الرشاقة أكثر من مجرد تبني العمليات. سنستكشف في هذه المقالة ما يعنيه ذلك للمدراء والقادة.
في هذه الصفحة:
قم بتنزيل الدليل النهائي للتعرف على شهادة PMI-ACP.
القيادة الظرفية
المثير للاهتمام في فريق أجايل هو أنه ليس لديهم قائد معين. على سبيل المثال، في فريق Scrum، هناك ثلاثة أدوار رسمية في فريق Scrum، وهي مالك المنتج، وسكرتير Scrum، والفريق. يقوم مالك المنتج بتحديد الأولويات وتسلسل الأعمال المتراكمة ولكنه لا يقود الفريق؛ ويركز رئيس سكروم على تحسين الفريق وإزالة العوائق ولكنه لا يقود الفريق؛ والفريق مسؤول عن خلق قيمة للعميل، ولكن لا يوجد قائد معين للمجموعة. تكمن قوة الفريق في تنوع الأفراد. قد يكون أحد الأفراد أكثر ملاءمة لقيادة الفريق في موقف ما بينما قد يكون عضو آخر في الفريق هو الأنسب للقيادة في موقف مختلف. يقوم الفريق بالتنظيم الذاتي ويحدد أفضل طريقة للمضي قدمًا.
القيادة الخادمة
يعتقد القادة ذوو العقلية الهرمية أن من حولهم موجودون لخدمتهم ومساعدتهم على تحقيق أهدافهم. يتبنى القادة الخادمون فلسفة أنهم يعيشون لخدمة من حولهم. على الرغم من أن سلوكيات القيادة الخادمة موجودة منذ فترة طويلة، إلا أن توثيق خصائص وأركان القيادة الخادمة يُنسب إلى روبرت ك. جرينليف بسبب مقال نشره في عام 1970. يتسم القادة الخادمون بالوعي الذاتي الحاد، ويُظهرون مستويات عالية من الذكاء العاطفي، ويطورون من حولهم، ويستمعون وينظرون إلى التسلسل الهرمي على أنه مقلوب.
إن دور Scrum Master هو دور القائد الخادم؛ فمسؤوليتهم هي أن يكونوا في خدمة الفريق. إن إزالة العوائق هي إحدى الخدمات المهمة التي يقدمها Scrum Master للفريق، مما يسمح لهم بالتركيز على ما هو مهم للغاية – تقديم القيمة للعملاء. يعمل Scrum Master بنشاط لتحسين الفريق من كيفية تفاعل أعضاء الفريق الفردي إلى مساعدة الفريق على تحديد طرق تحسين عملياتهم وتطوير وتعزيز المهارات الأساسية. يحمي Scrum Master أيضًا الفريق من التشتت التنظيمي والانقطاع. وبسبب المسؤولية الهائلة التي يتحملها مسؤوليات كبيرة تقع على عاتق مسؤول سكروم، فمن الأفضل أن يشغل هذا الدور شخص يتمتع بالشجاعة. لا تقلل من أهمية هذا الدور لنجاح الفريق الرشيق. فبدون وجود رئيس سكروم فعال، يُترك الفريق ليدافع عن نفسه. خاصة بالنسبة للفريق الذي لا يزال في بداية تشكيله، فإن الفريق الذي يُترك ليدافع عن نفسه سيعاني من عدم القدرة على التركيز على العمل بسبب كثرة المشتتات وسيعاني من عدم القدرة على الإنتاجية.
الدور المتغير للمدير
إذن، كيف تؤثر الرشيقة على دور المدير؟ في المؤسسات التقليدية التي تعتمد على المشاريع، يتمثل دور المدير، الذي يُشار إليه غالبًا باسم “مدير الموارد”، في تحقيق أقصى قدر من الكفاءة في استخدام مجموعة المهارات الفردية. إذا تم تعيين شخص ما ليكون مطورًا، يتم تعيين هذا الفرد في المشروع (أ)، وإذا لم يكن هناك ما يكفي من العمل في المشروع (أ) لاستهلاك وقت المطور يتم تعيينه في المشروع (ب).
هناك عدة أمور حول هذا السيناريو الذي يعيق المرونة بشدة. أولاً، المشاريع التي لا تعتمد على بعضها البعض أصبح لديها الآن تبعية ناعمة لأن فردًا واحدًا يعمل في مشروعين. ثانياً، يغير التحول الرشيق نموذج التشغيل من العمل المتمحور حول المشروع إلى العمل المتمحور حول المنتج. وهذا يتطلب أن تصبح الفرق طويلة الأمد ومستقرة ومتعددة الوظائف فيما يتعلق بمجموعة المهارات. وبشكل أساسي، ينقلب المثلث الحديدي التقليدي. فبدلاً من تثبيت نطاق المشروع وتقدير التكلفة والوقت، يتم تثبيت التكلفة من خلال إنشاء فريق مستقر، ويتم تثبيت الوقت من خلال مدة التكرار (أو سبرينت) التي تستغرق أسبوعين، ويتم تقدير النطاق الذي يمكن للفريق إكماله. أخيرًا، نظرًا لأنه يتم مشاركة الأفراد عبر المشاريع، هناك احتمال كبير جدًا أن تعتقد المؤسسة أن لديها قدرة أكبر على إنجاز العمل مما هي عليه. يؤدي الإفراط في العمل قيد التنفيذ (WIP) إلى خنق نظام التسليم، وبالتالي إبطاء تسليم القيمة. كيف يتغير دور المدير لاستيعاب خفة الحركة؟ فيما يلي بعض الطرق التي يتأثر بها المديرون.
التدريب والتوجيه
تقليدياً، كان من المتوقع أن يقوم المديرون بالإدارة. وكان توجيه العمل والتحكم فيه أحد تلك التوقعات. التوقع في المؤسسة الرشيقة هو أن المديرين لم يعودوا يوجهون و/أو يتحكمون في العمل؛ بل يدربون ويوجهون الأفراد. ويتم ذلك بشكل رسمي وغير رسمي على حد سواء.
إنشاء فرق عمل عالية الأداء
على الرغم من الأهمية البالغة للفرد، إلا أن وحدة القدرة في المؤسسة الرشيقة هي الفريق. يجب تشكيل الفرق التي تتألف من مجموعات المهارات المطلوبة لإنجاز العمل من البداية إلى النهاية، وتجنب عمليات التسليم والتأخير. يعمل المدراء بالتعاون مع سكرم ماسترز على تنمية أداء الفريق.
إزالة العوائق التنظيمية
ستقوم الفرق بإحضار العوائق التنظيمية باستمرار إلى سكرم ماسترز. ومع ذلك ، فإن العديد من هذه العوائق المتصاعدة ستكون خارج السلطة الموضعية للفرق و Scrum Masters. في هذه الحالة، ستصبح العوائق من مسؤولية الإدارة إما إزالتها أو إزالتها.
في الختام، ينتقل القادة والمدراء في المؤسسات الرشيقة إلى موقع خدمة الفرق والمؤسسة، وتنمية مهارات فرقهم وتحسين النظام التنظيمي الذي يخضع الجميع للمساءلة في إطاره.
إليك بعض الموارد الإضافية لاستكشافها:
الحقيقة المدهشة حول ما يحفزنا (فيديو لدانيال بينك)
عظمة القيادة (فيديو لديفيد ماركيه)
هل تدرس لامتحان PMP؟
التدريب القادم للحصول على شهادة PMP – دروس مباشرة وعبر الإنترنت