عمليات PRINCE2 | سبع عمليات PRINCE2 | عمليات PRINCE2

هذا الدليل لعمليات PRINCE2 هو واحد من سلسلة من أربعة أدلة دراسية مصممة لإعداد الطلاب لحضور دورة PRINCE2 التأسيسية. أما الأدلة الثلاثة الأخرى – مبادئ PRINCE2 وممارسات PRINCE2 والأشخاص – فهي متاحة للتنزيل ككتب إلكترونية.
تم تحديث جميع هذه المقالات بحيث تستند إلى الإصدار السابع من PRINCE2 الذي صدر في عام 2023. نوصيك بقراءة جميع المقالات الأربعة.
تابع القراءة لتتعلم كل شيء عن عمليات PRINCE2 السبعة واستعد لامتحان PRINCE2 Foundation.
في PRINCE2، تصف العملية دور فريق إدارة المشروع المسؤول عن اتخاذ القرارات ومتى. العمليات هي المكان الذي يتم فيه تطبيق مبادئ وممارسات PRINCE2. العمليات الـ 7 في PRINCE2 هي
بدء المشروع
الغرض
الغرض هو التأكد من توفر المتطلبات الأساسية لبدء المشروع من خلال الإجابة على السؤال “هل المشروع قابل للتطبيق وجدير بالاهتمام؟
الأهداف
وجود مبرر تجاري للبدء في المشروع (موثق في حالة عمل موجزة).
وجود جميع الصلاحيات اللازمة لبدء المشروع.
تتوفر معلومات كافية في موجز المشروع لتحديد نطاق المشروع وتأكيده.
تم تقييم النهج البديلة والاتفاق على أفضلها.
يتم تعيين أفراد للعمل في مرحلة البدء أو أداء أدوار مهمة في إدارة المشروع أثناء المشروع.
يتم تخطيط العمل المطلوب لمرحلة البدء وتوثيقه في خطة المرحلة.
لا يتم إهدار الوقت في بدء المشروع بناءً على افتراضات غير سليمة.
وتهتم العملية بمنع بدء مشاريع سيئة التصور من البدء في أي وقت مضى وكذلك التقدم بالمشاريع القابلة للتطبيق للموافقة عليها. تهدف العملية إلى القيام بالحد الأدنى الضروري لتقرير ما إذا كان من المجدي البدء في المشروع. توفر هذه العملية ما يكفي من المعلومات (في شكل موجز للمشروع) لتمكين مجلس إدارة المشروع من اتخاذ قرار ببدء المشروع.
الزناد
يكون المحفز لبدء المشروع هو تفويض المشروع من السلطة المسؤولة التي تقوم بتكليف المشروع (الشركة). ومن المتوقع أن يوفر تفويض المشروع الاختصاصات الخاصة بالمشروع والمعلومات الكافية لتحديد المسؤول التنفيذي المحتمل للمشروع على الأقل.
ما الذي يحدث؟
هذه العملية هي عملية ما قبل المشروع وينبغي أن تكون قصيرة قدر الإمكان – فقط طويلة بما يكفي لتوفير معلومات كافية لمجلس إدارة المشروع حتى يتمكن من الموافقة (أو عدم الموافقة) على مرحلة البدء.
في هذه العملية، يقوم المدير التنفيذي للمشروع بتعيين الأعضاء الرئيسيين في فريق إدارة المشروع وإنشاء حالة عمل مبدئية تُستخدم لفهم كيفية مساهمة المشروع في تحقيق أهداف العمل وكيفية تمويل المشروع. يكون المدير التنفيذي للمشروع مسؤولاً عن تأمين التمويل للمشروع.
المخرجات
المخرجان الرئيسيان لهذه العملية هما موجز المشروع الذي يضمن أن يكون للمشروع نقطة انطلاق متفق عليها ومحددة بشكل جيد، وخطة مرحلة البدء التي تغطي العمل المطلوب خلال مرحلة الإدارة الأولى (مرحلة البدء). عند كتابة موجز المشروع وخطة مرحلة البدء، يجب على مدير المشروع مراجعة أي دروس مستفادة من المشاريع السابقة والتي يمكن تطبيقها بشكل مفيد في هذا المشروع.
أحد أجزاء موجز المشروع هو وصف منتج المشروع الذي يصف المنتجات أو النتائج الرئيسية للمشروع. والجزء الآخر هو نهج المشروع الذي يصف خيارات تقديم الحل، على سبيل المثال ما إذا كان سيتم الاستعانة بمصادر خارجية أو سيتم إنجاز العمل داخلياً. كما يحتوي أيضاً على موجز حالة العمل الذي يحتوي على مبررات العمل.
توجيه المشروع
الغرض
تمكين مجلس إدارة المشروع من اتخاذ القرارات الرئيسية وممارسة السيطرة الشاملة مع تفويض الإدارة اليومية للمشروع إلى مدير المشروع. وبهذه الطريقة، يصبح مجلس إدارة المشروع مسؤولاً عن نجاح المشروع.
الأهداف
ضمان ما يلي:
وجود سلطة لبدء المشروع وتسليم منتج المشروع وإغلاق المشروع.
توفير التوجيه والرقابة الإدارية المناسبة خلال المشروع.
بقاء المشروع قابلاً للتطبيق.
ارتباط طبقة الأعمال بالمشروع.
تتم إدارة ومراجعة خطط تحقيق فوائد ما بعد المشروع.
الزناد
تبدأ هذه العملية بعد اكتمال عملية بدء المشروع ويتم تشغيلها من خلال طلب بدء المشروع.
ما الذي يحدث؟
يتم تنفيذ العملية من قبل مجلس إدارة المشروع الذي يدير العملية عن طريق الاستثناء – حيث تتم المراقبة عن طريق التقارير والضوابط من خلال عدد قليل من نقاط اتخاذ القرار. ليست هناك حاجة إلى “اجتماعات تقدم منتظمة” مع مدير المشروع.
يعمل مجلس المشروع كواجهة اتصال من المشروع إلى طبقة الأعمال ويوفر التوجيه والإرشاد الموحد لمدير المشروع. ويتخذ جميع “القرارات الكبيرة” المتعلقة بالمشروع لضمان مواءمته دائمًا مع استراتيجية طبقة الأعمال.
يجب أن يوفر مجلس إدارة المشروع وجهة نظر واحدة، وإلا فقد يتصرف مدير المشروع بناءً على أولويات خاطئة مما يزيد من مخاطر فشل المشروع. وفي حال عدم توفر وجهة نظر واحدة، يتخذ المدير التنفيذي للمشروع القرار النهائي. وهذا يعني أن مجلس إدارة المشروع ليس ديمقراطيًا.
مجلس إدارة المشروع هو المسؤول عن ضمان المشروع، ولكن يجوز لأعضاء مجلس إدارة المشروع تعيين أشخاص للقيام بضمان المشروع نيابة عنهم. يقدم مجلس إدارة المشروع المشورة والتوجيه المستمر طوال فترة المشروع إلى مدير المشروع.
تحتوي هذه العملية على 5 أنشطة:
تفويض البدء
يضمن أن استثمار المشروع جدير بالاهتمام ويبلغ جميع أصحاب المصلحة والمواقع المتأثرة ببدء المشروع. وتقوم بذلك من خلال الموافقة على موجز المشروع وخطة مرحلة البدء.
تفويض المشروع
يوافق على وثائق بدء المشروع (PID) إذا كانت الأسس الراسخة للمشروع موجودة. يخطر الشركة والأطراف المعنية الأخرى بأن المشروع قد تم التصريح به.
إعطاء التوجيهات المستمرة
يقوم بمراجعة تقارير التمييز والمشكلات والاستثناءات من مدير المشروع ويتخذ القرارات بشأن مشكلات المشروع والمخاطر والتغييرات.
يفوض خطة المرحلة أو الاستثناءات
يقوم بمراجعة أداء المرحلة الحالية والموافقة على خطة المرحلة التالية (أو خطة الاستثناء) إذا كان مبرر العمل لا يزال قائماً ويلتزم بالموارد المطلوبة. كما يقوم بمراجعة تقرير المرحلة النهائية والموافقة عليه. يقرر ما إذا كان سيوافق على الخطة أو يطلب إجراء تنقيحات على الخطة. قد يوعز أيضاً لمدير المشروع ببدء الإغلاق المبكر للمشروع. يقوم بإبلاغ حالة المشروع إلى جهة العمل وإبقاء الأطراف المعنية الأخرى على علم بالتقدم المحرز في المشروع.
الإذن بإغلاق المشروع
يقوم بمراجعة تقرير نهاية المشروع والموافقة عليه إذا اقتنع بأنه لم يعد هناك شيء آخر يتعين على المشروع القيام به. يراجع نهج إدارة المنافع المحدَّث ويحظى بالموافقة عليه لضمان تناوله للمنافع المتوقعة بعد انتهاء المشروع ونقل المسؤولية عنه إلى الأعمال.
المخرجات
لا يقوم مجلس إدارة المشروع بنفسه بإنشاء أي منتجات إدارية. وبدلاً من ذلك، يقوم بمراجعة واعتماد تلك التي أنشأها مدير المشروع.
بدء المشروع
الغرض
تتعلق هذه العملية بوضع الأسس الثابتة لنجاح المشروع. ويتم ذلك من خلال تمكين الشركة من فهم العمل المطلوب لتقديم منتج المشروع قبل الالتزام بنفقات أو موارد كبيرة.
الأهداف
التأكد من وجود فهم مشترك لما يلي: سبب الحاجة إلى المشروع، والفوائد والمخاطر المتوقعة؛ والجداول الزمنية والتكاليف؛ والنطاق؛ والمنتجات الرئيسية؛ ومتطلبات ومعايير الجودة؛ وكيفية تحديد المشكلات والمخاطر وإدارتها؛ وكيفية مراقبة التقدم المحرز والتحكم فيه؛ ومن سيتخذ القرارات ومتى؛ وكيف سيتم التحكم في خطوط الأساس؛ ومن يحتاج إلى المعلومات والشكل والتوقيت؛ وكيف يطبق المشروع سياسات العمل والأساليب والتوجيهات.
تشكل كل هذه المعلومات وثائق بدء المشروع (PID).
الزناد
تبدأ هذه العملية بعد أن يتخذ مجلس إدارة المشروع قرار الإذن بالبدء.
ما الذي يحدث؟
تجميع المعلومات اللازمة لمجلس إدارة المشروع للإذن ببدء المشروع. ويتم ذلك في شكل وثائق بدء المشروع.
تحتوي وثائق بدء المشروع على:
عناصر من موجز المشروع (تعريف المشروع ونهج المشروع).
حالة عمل كاملة – (مستمدة من النسخة الموجزة) تحتوي على تفاصيل الجداول الزمنية والتكاليف والفوائد والمخاطر.
هيكل فريق إدارة المشروع وتوصيف الأدوار
مناهج الإدارة – الإجراءات والتقنيات والمعايير التي سيتم تطبيقها والمسؤوليات عن: إدارة التغيير، وإدارة الفوائد، والإدارة التجارية، وإدارة الاتصالات، وإدارة البيانات، وإدارة المشكلات، وإدارة الجودة، وإدارة المخاطر، وإدارة الاستدامة.
خطة المشروع – تصف كيف ومتى سيتم تحقيق أهداف المشروع. وهي توضح المنتجات والأنشطة والموارد والأشخاص الرئيسيين المطلوبين في المشروع؛ وتوفر خط أساس يمكن على أساسه مراقبة تقدم المشروع.
تصميم PRINCE2 – ملخص لكيفية تصميم PRINCE2 للمشروع.
يقوم مدير المشروع أيضًا بإعداد سجل المشروع الذي يحتوي على سجل الدروس وسجل المشكلات وسجل المنتجات وسجل الجودة وسجل المخاطر والسجل اليومي. سيتم تحديث سجل المشروع بانتظام طوال فترة المشروع ويعطي لمحة عن حالة المخاطر والجودة والمنتجات والمشكلات والدروس المستفادة.
المخرجات
وثائق بدء المشروع.
التحكم في المرحلة
الغرض
إسناد العمل إلى فرق العمل، ومراقبة هذا العمل، وإدارة المشاكل، وإبلاغ مجلس إدارة المشروع بالتقدم المحرز، واتخاذ الإجراءات التصحيحية لضمان بقاء المرحلة ضمن الحدود المسموح بها التي حددها مجلس إدارة المشروع.
الأهداف
ضمان ما يلي:
تركيز فريق إدارة المشروع على التسليم ضمن الحدود المسموح بها ومراقبة التقدم المحرز لتجنب التغيير غير المنضبط.
السيطرة على المخاطر والمشكلات.
إبقاء حالة العمل قيد المراجعة.
تلبي المنتجات المتفق عليها للمرحلة توقعات الجودة المتفق عليها ويتم قبولها.
يقوم مدير المشروع بدور الميسّر بدلاً من المراقب من خلال منح الحرية لمدراء الفرق (عند الإمكان) باستخدام التفاوتات للحد من التصعيد.
يتجنب مدير المشروع التصعيدات غير الضرورية ويكتسب حرية التصرف والتعلم من خلال مناقشة التفاوتات المتفق عليها مع مجلس إدارة المشروع.
التشغيل
يمكن تشغيل هذه العملية من خلال تفويض خطة المرحلة أو خطة الاستثناء، أو من خلال تلقي المشورة أو التعليمات من مجلس إدارة المشروع، أو من خلال مشكلة أو خطر جديد، أو من خلال تلقي حزمة عمل مكتملة من مدير الفريق.
ماذا يحدث؟
تغطي هذه العملية الإدارة اليومية للمرحلة من قبل مدير المشروع بينما يقوم مجلس إدارة المشروع في الوقت نفسه بإدارة المرحلة عن طريق الاستثناء (وبالتالي لا حاجة لعقد اجتماعات منتظمة لتقييم التقدم المحرز).
يقوم مدير المشروع بتفويض العمل للفرق من خلال توصيف حزمة العمل. يقوم الفريق بتنفيذ حزمة العمل في عملية إدارة تسليم المنتجات، ويضمن أن تتم الموافقة على المنتجات المتخصصة قبل تسليم المنتجات إلى مدير المشروع أو المستخدمين.
عند التصريح بحزمة عمل، يجب على مدير المشروع تحديث سجل المشروع ليعكس محتوى حزم العمل المصرح بها وأنشطة إدارة الجودة المخطط لها.
وبمجرد بدء العمل، يرسل مدير الفريق تقارير منتظمة عن نقاط التحقق إلى مدير المشروع. يقوم مدير المشروع بجمع ومراجعة معلومات التقدم المحرز من هذه التقارير وتقييم الوقت والجهد المقدر لإكمال أي عمل متبقي.
يرسل مدير المشروع تقارير منتظمة عن النقاط البارزة إلى مجلس إدارة المشروع. لا يتخذ مدير المشروع إجراءات تصحيحية إلا للمخاطر والمشكلات التي تقع ضمن حدود المسموح به في المرحلة. ملاحظة: ترتبط هذه العملية بموضوع التقدم، حيث يتم شرح مفهوم التفاوتات المسموح بها.
في حين يتم تحديث خطة المرحلة خلال المرحلة، لإبقائها محدثة مع واقع المرحلة، لا يتم تحديث خطة المشروع وحالة العمل خلال هذه العملية. وبدلاً من ذلك، يتم تحديثهما ضمن عملية إدارة حدود المرحلة في نهاية المرحلة.
عند اتخاذ الإجراءات التصحيحية، يجب على مدير المشروع تحديث سجلات سجلات المنتجات للمنتجات المتأثرة لتسجيل ما إذا كانت هناك حاجة إلى أي تغييرات أو منتجات جديدة مطلوبة.
يراجع مدير المشروع حالة المرحلة على فترات منتظمة ويستعرض حالة المشكلات والمخاطر. يتم تقييم آثار أي مشاكل ومخاطر للمشروع على خطة المشروع وحالة العمل. قبل اتخاذ قرار بشأن مسار العمل، يتم تسجيل كل مشكلة أو خطر في سجل المشروع وتقييم تأثيرها.
ملاحظة: في المشاريع المعقدة التي يتم فيها تسليم بعض أعمال التخطيط باستخدام حزم العمل، يمكن لمدير المشروع استخدام مرحلة التحكم في مرحلة وإدارة عمليات تسليم المنتج أثناء مرحلة البدء.
المخرجات
أوصاف حزم العمل لمدير (مدراء) الفريق. تقارير تسليط الضوء وتقارير الاستثناءات وتقارير المشكلات وتقارير الدروس لمجلس إدارة المشروع.
إدارة تسليم المنتج
الغرض
ضبط الصلة بين مدير المشروع ومدير الفريق من خلال الاتفاق على متطلبات القبول والتنفيذ وإعداد التقارير وتسليم المنتجات المتخصصة. يقوم مدير الفريق بتنسيق مجال عمل لتسليم واحد أو أكثر من المنتجات المتخصصة التي تشكل منتج المشروع.
الأهداف
ضمان ما يلي:
يتم التصريح بالعمل على المنتجات المخصصة للفريق والاتفاق عليه.
يكون مديرو وأعضاء الفريق واضحين بشأن ما يجب إنتاجه، والجهد والتكلفة والجداول الزمنية المطلوبة.
تسليم المنتجات المخطط لها وفق توقعات الجودة وضمن الحدود المسموح بها.
يتم تقديم معلومات دقيقة عن التقدم المحرز إلى مدير المشروع بوتيرة متفق عليها.
التشغيل
يتم تشغيل هذه العملية من خلال قيام مدير المشروع بتفويض حزمة العمل.
ما الذي يحدث؟
يتم تنفيذ هذه العملية من قبل مديري الفرق الذين يمكن أن يكونوا داخليين أو خارجيين في مؤسسة الأعمال. يُنظر إلى العملية من منظور مدير الفريق، في حين يُنظر إلى عملية التحكم في المرحلة من منظور مدير المشروع. إذا كان الموردون الخارجيون لا يستخدمون PRINCE2، فهذا يوفر بيانًا لعلاقة العمل المطلوبة بين مدير الفريق ومدير المشروع.
يجب ألا يبدأ العمل إلا بعد موافقة مدير المشروع على حزمة العمل. عندما يتم قبول حزمة العمل من قبل مدير الفريق، فإنه يوافق أيضًا على التفاوتات داخلها. يقوم مدير الفريق بوضع خطة فريق (اختيارية)، والتي يأذن بها مدير المشروع و/أو كبير الموردين. ملحوظة: قد لا يكون من الممكن أو المناسب لمدير المشروع أن يأذن بخطة الفريق لأسباب تجارية، وفي هذه الحالة يكفي الاتفاق على تواريخ التسليم والتكاليف.
يقوم مديرو الفرق بتزويد مدير المشروع بمعلومات دقيقة عن التقدم المحرز من خلال تقارير نقاط التدقيق بالتواتر المتفق عليه في وصف حزمة العمل. بالنسبة للمشاريع التي تستخدم طريقة التسليم التكراري التزايدي مثل أجايل، قد يستند تقرير نقاط التدقيق إلى نظام “السحب”، حيث ينظر مدير المشروع إلى مخططات التقدم مثل لوحات كانبان أو مخططات الإنهاء التي يحتفظ بها مدير الفريق وفرق التطوير.
بمجرد إثبات استيفاء المنتج لمواصفات الجودة الخاصة به من خلال طرق الجودة المحددة في وصف المنتج، يحصل مدير الفريق على الموافقة على المنتجات المكتملة من السلطات المحددة في وصف المنتج.
ملاحظة: إذا تنبأ مدير الفريق بحدوث انحراف يتجاوز حدود التفاوت المسموح به في حزمة العمل، يتم رفع المشكلة إلى مدير المشروع. يقوم مدير الفريق بمراجعة المخاطر مقابل خطة الفريق وإبلاغ مدير المشروع بتأثيرها. إذا كان توصيف حزمة العمل يسمح لمدير الفريق بتسجيل المخاطر مباشرة، يجب على مدير الفريق تحديث سجل المشروع. يجب على مدير الفريق بعد ذلك تنفيذ أي إجراءات تصحيحية مطلوبة من قبل مدير المشروع.
المخرجات
تقارير نقاط التدقيق لمدير المشروع. المنتجات المتخصصة لاستخدامها من قبل المستخدمين داخل مؤسسة الأعمال.
إدارة حدود المرحلة
الغرض
تزويد مجلس إدارة المشروع بمعلومات كافية ليتمكن من:
مراجعة نجاح المرحلة الحالية.
الموافقة على خطة المرحلة التالية.
مراجعة خطة المشروع المحدثة.
تأكيد استمرار مبررات العمل ومقبولية المخاطر.
الأهداف
أن:
طمأنة مجلس إدارة المشروع بأن جميع المنتجات في خطة المرحلة الحالية قد اكتملت وتمت الموافقة عليها.
إعداد خطة المرحلة التالية أو خطة الاستثناءات.
مراجعة وتحديث خطة تعريف المشروع إذا لزم الأمر.
توفير المعلومات لمجلس إدارة المشروع لتقييم جدوى المشروع المستمرة.
تسجيل المعلومات أو الدروس التي يمكن أن تساعد المراحل اللاحقة أو المشاريع الأخرى.
طلب الإذن لبدء المرحلة التالية.
الزناد
يتم تشغيله من خلال اقتراب حدود المرحلة أو طلب خطة استثناء من مجلس إدارة المشروع. تتداخل مع العمليات الأخرى النشطة في ذلك الوقت.
ماذا يحدث؟
مع اقتراب نهاية كل مرحلة (باستثناء المرحلة النهائية) يقوم مدير المشروع بتنفيذ هذه العملية ويبدأ التخطيط للمرحلة التالية من خلال إنشاء خطة المرحلة.
يعني مبدأ “الإدارة بالاستثناء” أن مجلس إدارة المشروع لا يجتمع مع مدير المشروع إلا في نهاية المرحلة (تقييم نهاية المرحلة). في هذه المرحلة، يجب على مدير المشروع توفير المعلومات اللازمة لمجلس إدارة المشروع لاتخاذ قرار مستنير بشأن الاستمرار في المشروع.
ويتطلب ذلك من مدير المشروع تحديث هيكل فريق إدارة المشروع المطلوب للمرحلة التالية، وسجل المشروع، ووثائق بدء المشروع، وحالة العمل، وخطة المشروع. يتم تحديث خطة المشروع من خلال دمج التقدم الفعلي من المرحلة التي تم الانتهاء منها للتو، والتوقعات المنقحة للوقت والتكاليف للفترة المتبقية من المشروع.
يتم إنشاء خطة الاستثناء عندما يطلب مجلس إدارة المشروع من مدير المشروع إنشاء خطة جديدة، بناءً على التوصيات الواردة في تقرير الاستثناء. في حالة الاستثناء، تظل الأنشطة الأخرى للعملية كما هي في نهاية المرحلة العادية.
وبما أن المسؤول التنفيذي للمشروع هو المسؤول عن دراسة الجدوى، يجب على مدير المشروع استشارته عند مراجعة وتحديث دراسة الجدوى استعداداً لموافقة مجلس إدارة المشروع. يجب أن تعكس دراسة الجدوى البيئة الخارجية للتغييرات التي تطرأ على المشروع ويجب مراجعتها وتعديلها لإبقائها ذات صلة بالمشروع.
كما يقوم مدير المشروع أيضًا بتقييم مخاطر المشروع باستخدام سجل المشروع للتأكد من المخاطر المجمعة للمشروع وتحديد المخاطر الرئيسية الحالية التي تؤثر على دراسة الجدوى.
يتم تحديث نهج إدارة المنافع مع نتائج أي مراجعات للمنافع يتم إجراؤها خلال المرحلة.
يمكن أيضًا إنشاء تقرير عن الدروس المستفادة في هذه العملية. قد يحتاج وصف منتج المشروع ونهج إدارة الجودة إلى المراجعة، بناءً على أنشطة الجودة خلال المرحلة التي انتهت للتو.
المخرجات
خطة المرحلة التالية (أو خطة الاستثناء). تقرير المرحلة النهائية الذي يسمح لمجلس إدارة المشروع بمراجعة التقدم المحرز. نسخ محدثة من حالة العمل وخطة المشروع ونهج إدارة الفوائد ضمن وثائق بدء المشروع.
إغلاق المشروع
الغرض
توفير نقطة ثابتة يُعترف عندها بأن الأهداف (أو التغييرات المعتمدة لها)، كما هي مكتوبة في وثائق بدء المشروع، قد تحققت، ويتم تأكيد قبول منتج المشروع.
في حالة إغلاق المشروع قبل الأوان، تضمن هذه العملية إغلاق المشروع بطريقة منظمة.
الأهداف
التحقق من:
التحقق من قبول المستخدم لمنتج المشروع.
التأكد من قدرة العمل على دعم المنتجات بعد إغلاق المشروع.
مراجعة أداء المشروع مقابل خطوط الأساس الخاصة به.
تقييم أي فوائد تم تحقيقها بالفعل وتحديث نهج إدارة الفوائد مع أي مراجعات لفوائد ما بعد المشروع.
التأكد من معالجة جميع القضايا والمخاطر المفتوحة مع توصيات إجراءات المتابعة.
التأكد من إغلاق المشروع بطريقة منظمة.
المشغّلات
يتم تشغيل هذه العملية في نهاية المرحلة النهائية، عندما تكون جميع الأعمال قد اكتملت تقريباً. ويتم تشغيلها أيضًا عندما يوعز مجلس إدارة المشروع إلى مدير المشروع بإغلاق المشروع قبل الأوان.
ماذا يحدث؟
يجب التخطيط لأنشطة الإغلاق وتوفير الموارد اللازمة لها عند وضع الخطة المرحلية للمرحلة النهائية. هذه العملية ليست مرحلة منفصلة يتم تنفيذها في نهاية المشروع ولكنها عملية يتم تنفيذها في نهاية مرحلة التسليم النهائي (لا تزال عمليتا التحكم في المرحلة وإدارة عمليات تسليم المنتج يتم تنفيذها في هذا الوقت).
دائمًا ما تكون النهاية الواضحة للمشروع أفضل من الانجراف البطيء الطويل في الاستخدام التشغيلي حيث تصبح الحدود بين المشروع والعمل كالمعتاد غير واضحة. إنه اعتراف بأن الأهداف الأصلية قد تحققت وأن المشروع لم يعد لديه ما يساهم به ولم يعد هناك ما يمكن أن يساهم به ولم يعد هناك حاجة لتكاليف المشروع.
يتم إغلاق المشروع عندما يتم تأكيد المسؤولية عن العمليات الجارية وصيانة المنتج من قبل المالكين المتفق عليهم ويمكن حل فريق إدارة المشروع. كما أنه يوفر فرصة لضمان تحديد جميع الأهداف والغايات التي لم يتم تحقيقها، بحيث يمكن معالجتها في المستقبل.
الهدف من تقييم المشروع هو تقييم مدى نجاحه أو أسباب الإغلاق المبكر. ومن خلال تحليل مقاييس التقدم الفعلية لهذا المشروع مقابل خط الأساس الأصلي لمخطط تطوير المشروع، ومجموع المشاكل والمخاطر والتغييرات، يمكن استخلاص الدروس المهمة. ويلتقط تقرير الدروس المستفادة الدروس المستفادة من المشروع والتي يمكن أن تساعد في تحسين إدارة المشاريع المستقبلية. كما يقوم مدير المشروع بمراجعة المعلومات المستقاة من سجل المشروع عند إعداد التقرير النهائي للمشروع.
وأخيراً، يقوم مدير المشروع بإطلاع مجلس إدارة المشروع على ملخص لأداء المشروع، مع تسليط الضوء على المواضع التي تم فيها تقديم تنازلات عن أي مواصفات خارجة عن المواصفات، ويطلب الإذن بإغلاق المشروع من مجلس إدارة المشروع.
بعد أن يأذن مجلس إدارة المشروع بإغلاق المشروع في عملية توجيه المشروع، يصبح المشروع الآن من الماضي، ويتم الآن استخدام المنتجات المتخصصة التي تم تسليمها من قبل المشروع من قبل المستخدمين كجزء من أنشطتهم اليومية المعتادة في مؤسسة الأعمال.
المخرجات
تقرير الدروس المستفادة الذي يلخص الدروس المستفادة من المشروع. تقرير نهاية المشروع يلخص الإنجازات التي تحققت في المشروع مقارنة بالأهداف الواردة في وثائق بدء المشروع.
تحديثات لسجل المشروع وخطة المشروع ونهج إدارة الفوائد.
الملخص
إذا كنت قد قرأت هذه المقالة كجزء من التحضير لدورة PRINCE2، يرجى التأكد من اتباع التعليمات المتبقية التي قدمها لك مدربك.
إذا كنت قد تعلمت الآن التعريفات الواردة بالخط العريض في هذه المقالة والمقالين الآخرين في هذه السلسلة، فيجب أن تكون في وضع جيد لاجتياز امتحان PRINCE2 Foundation بامتياز. حظاً موفقاً في امتحانك.