رحلة التغيير التنظيمي على الطريق: البداية

لا تنجح معظم جهود التغيير المؤسسي. فهي تفشل في تحقيق النتائج المرجوة. فهي مدمرة وأحيانًا تترك الشركة في وضع أسوأ.
ومن الإحصائيات التي يُستشهد بها كثيرًا أن 70% من جهود التغيير التنظيمي تفشل. ويُنسب هذا المقياس إلى كتاب هامر وشامبي الكلاسيكي الصادر عام 1993 بعنوان “إعادة هندسة الشركة” ويعززه استطلاع رأي أجراه ماكنزي عام 2008 للمدراء التنفيذيين. وتشير مقالة أحدث في مجلة هارفارد بزنس ريفيو إلى أن نصف الكوب الممتلئ – 60٪ من جهود التغيير إما تحقق الأهداف كليًا أو جزئيًا مع وجود 10٪ فقط من الفشل التام.
بغض النظر عن وجهة نظرك، من الإنصاف القول بأن جهود التغيير تواجه تحديات. فمعظمها يتم التخطيط لها بدقة متناهية ولكننا نفشل في تذكر أنه لا توجد خطة تنجو من الاحتكاك بالعدو. عندما تواجه مبادراتنا المشاكل، نواصل بعناد في نفس المسار على أمل أن ننتصر في نهاية المطاف. في الواقع، سيكون من الأفضل لنا في الواقع أن نتكيّف مع خططنا ونعدّلها.
في هذا المقال، أقترح أن نستخدم نهجًا رشيقًا متكيفًا في مبادراتنا للتغيير والتحول المؤسسي. يجب أن نتعامل مع الرحلة وكأنها رحلة على الطريق بدلاً من رحلة عمل. رحلات العمل مركزة ومنظمة للغاية. أما الرحلات البرية فتتمحور حول الرحلة. ما زلنا نصل إلى الوجهة. نحن نجرب ونغير مسارنا. تجاربنا هي التي تحدد مسار رحلتنا. قد يكون الطريق متعرجاً، لكن الرحلة أكثر ثراءً.
حدد الاتجاه وليس الوجهة
لقد شاركتُ في العديد من جهود التغيير والتحول التنظيمي التي غالبًا ما يتم التخطيط لها بمستوى شديد من التفاصيل. يتم وضع النماذج والمعالم الرئيسية ووثائق الانتقال وجداول التدريب. يتم التعامل مع التغيير وكأنه إطلاق منتج، مع تحديد تاريخ متوقع ومحدد زمنيًا.
بدلاً من تحديد نقطة نهاية التحول لدينا، دعونا نحدد الاتجاه. بالنسبة لرحلتنا على الطريق، نريد أن نتجه غربًا من الساحل الشرقي. ونختبر هذا البلد العظيم وننتهي في الساحل الغربي. ربما نريد تحديد كاليفورنيا مقابل أوريغون. لدينا هدفنا. نحن لسنا ملتزمين بمسار محدد أو وجهة نهائية محددة – لن ننتهي تحت علامة هوليوود هيلز في 21 ديسمبر ظهراً. وبدلاً من ذلك، سنكون في لوس أنجلوس لقضاء العطلات.
يجب أن نحدد أهدافنا: زيادة الإيرادات، وخفض التكاليف، وزيادة المرونة، وما إلى ذلك. فالأهداف توضح إلى أين نريد أن نذهب دون تحديد النتائج أو الجداول الزمنية أو المسارات بشكل ضيق. نريد تحفيز الحاجة إلى التغيير دون فرض مسار محدد. نحن نحدد “ماذا” و”لماذا”، ولكن ليس “كيف”. نحن منفتحون على الاحتمالات.
في إحدى المرات، تحديت فريقي في إحدى المرات أن نخفض تكاليفنا بشكل كبير لتنفيذ مشروع ما لأن ذلك سيبقى قابلاً للاستمرار. اتبع كل مدير من مدرائي مسارًا مختلفًا بعض الشيء – مسارًا منطقيًا بالنسبة لمؤسستهم. كان أملي هو تحقيق تخفيض في التكاليف بنسبة 10%. وبحلول نهاية العام، انخفضت التكاليف بأكثر من 50%.
من خلال تمكين مؤسساتنا، فإننا ندعو إلى الإبداع. نفتح إمكانية تعدد المسارات و”الإجابات الصحيحة”. لا ننسى أن العديد من الاختراعات العظيمة مثل رقائق البطاطس وأفران الميكروويف تم اكتشافها عن طريق الصدفة، وأن المنتجات الناجحة مثل Gmail و Slack لم يتم التخطيط لها.
بالنسبة لهذه المقالة سنفترض أن مؤسستنا تريد أن تصبح أكثر مرونة. هذه هي رحلتنا. قد نحدد هدفًا يتمثل في زيادة المرونة التنظيمية لنصبح أكثر قدرة على المنافسة في السوق. قد نضع أهدافًا تتعلق بالحد من الهدر والتكيف بسرعة أكبر مع التغيير.
تحديد مقاييس التقدم
على الرغم من أننا في رحلة على الطريق، إلا أننا لا نزال نرغب في قياس رحلتنا ورسمها. يجب أن نطور مجموعة من المقاييس النوعية والكمية لقياس تقدمنا.
فالقياس مهم. ولكن يجب أن ندرك أن مقاييسنا الأولية قد تكون مؤشرات تقريبية. أو قد نتعلم أننا نقيس الشيء الخطأ. أو قد نحفز سلوكيات غير مرغوبة بشكل غير متوقع.
غالبًا ما تُنسب مقولة “ما يتم قياسه، يتم إنجازه” إلى بيتر دراكر. وقد أدرك أيضًا محدودية القياس ونصح بأن نختار مقاييسنا بعناية. وقد قال أينشتاين في مقولته الشهيرة “ليس كل ما يمكن عدّه يُحسب”.
يجب أن نضع المقاييس. ولكن يجب علينا مراجعتها بانتظام للتأكد من أننا نقيس الشيء الصحيح ونحقق النتائج المرجوة، وليس فقط تحقيق الأهداف.
على سبيل المثال في رحلتنا الرشيقة، قد نقرر قياس عدد المشاريع أو فرق المشاريع “الرشيقة”. بهذا المقياس، قد نركز على الكمية على حساب الجودة. هل عدد المشاريع الرشيقة مهم بقدر أهمية وجود مشاريع “جيدة”؟ أم أننا نبذل جهدًا غير ضروري لتحويل الوظائف حيث يكون المردود منخفضًا؟
خطط للمحطة التالية وليس للرحلة
لقد التزمنا برحلتنا. حددنا اتجاهاً. رسمنا مساراً. سننطلق من مدينة نيويورك، وقد تكون محطتنا الأولى فيلادلفيا. نعلم أننا نريد رؤية جرس الحرية وتمثال روكي. ولكن بالتأكيد، هناك أشياء أخرى يجب أن نراها ونستكشفها.
بالنسبة لتحولنا التنظيمي، يجب أن نستفيد من مبادئ التفصيل التدريجي والتخطيط المتدرج. يتم التخطيط للزيادات القادمة على مستوى أكبر من التفصيل من العمل البعيد.
قد نبدأ رحلتنا الرشيقة بتقييم البيئة والثقافة. وسيُعلمنا ذلك بخطواتنا التالية. بعد ذلك، قد نقدم التدريب. وبدلاً من الالتزام ببرنامج محدد، قد نجري بضع جلسات تجريبية، ونقيّم فعاليتها، ثم نقوم بتعديلها.
يسمح لنا استخدام تقنيات التخطيط التكراري بـ
التحلي بالمرونة والتكيف بسرعة مع الأمور غير المتوقعة وغير المتوقعة;
التعلم من التجارب قبل الالتزام بالاتجاه؛ و
تقليل الجهد والوقت المستغرق في الخطط التي من المحتمل أن تتغير.
اذهب محلياً وجرّب
توفر سلسلة الفنادق والمطاعم للمسافر من رجال الأعمال الألفة والاتساق. ومع ذلك، فإن التغيير التنظيمي لا يتناسب بدقة مع الأنماط أو النماذج أو الممارسات التنبؤية. قد يؤدي فرض فرض مؤسستك في مخطط عام إلى زيادة مخاطر الفشل وخيبة الأمل.
فالثقافة، وظروف السوق، والعوامل المحلية أمور بالغة الأهمية. ويمكن أن يكون فهم هذه الديناميكيات هو الفرق بين النجاح والفشل. فقد نجحت شركة جنرال موتورز في تطبيق نموذج تويوتا التصنيعي في مصنعها في فريسنو ولكنها فشلت في تكرار النجاح في المنشآت الأخرى. كان لكل مصنع ثقافته ودوافعه الخاصة.
في رحلة الطريق، نريد أن نختبر المغامرة ونكون على استعداد للتجربة. نحن في منطقة مجهولة. يجب أن نجرب أشياء جديدة. لنرى إن كانت تنجح. وإذا لم تنجح، نتعلم من الفشل. اغتنم هذه الفرصة.
يمكن أن يكون نموذج ديمنج للتحسين المستمر دليلنا. يجب علينا:
التخطيط للمرحلة التالية من جهود التغيير,
تنفيذ أو تنفيذ جزء صغير من العملية,
التحقق من النتيجة لمعرفة ما إذا كنا قد حققنا أهدافنا، و
التصرف أو التعديل بناءً على النتيجة وما تعلمناه.
مفتاح النموذج هو أن نقيّم (نتحقق) بانتظام من تقدمنا ونجري التعديلات. بالنسبة لمبادرات التغيير لدينا، يجب علينا مراجعة ما تم إنجازه وتحليل أدائنا النوعي والكمي ثم تعديل الخطوات التالية وفقًا لذلك.
في إحدى رحلات “أجايل”، وضع المديرون التنفيذيون هدفاً مفاده أن “50% من جميع المشاريع يجب أن تكون معتمدة من قبل أجايل بحلول نهاية العام”. وقد فهم المديرون هذا التفويض وأعلنوا أنه حتى أكثر المشاريع التقليدية التي تعتمد على الشلال “رشيقة”. وإدراكاً لهذه الديناميكية، أعاد المديرون التنفيذيون صياغة الهدف وكيفية قياسه.
في رحلتنا على الطريق، قد نجرب أشياء جديدة. في تكساس، قد نكتشف أننا نحب البامية المقلية بعد زيارة مطعم Spring Creek BBQ. من خلال التجريب نكتسب نظرة ثاقبة. يمكننا أن نتعلم دون التزام كبير. في رحلتنا نحو التحول، يمكننا تجربة طرق جديدة للعمل ووضع نماذج أولية لها. يمكننا التعلم من هذه التجارب والتكيف معها، وينبغي تشجيع هذه المحاور بدلاً من اعتبارها انحرافاً عن الخطة.
أثناء تخطيطك للتغيير التنظيمي التالي، ابدأ بالتفكير في استخدام العناصر التكيفية والتكرارية والتدريجية في العملية.
سنتحدث في الجزء التالي عن بعض التحديات التي قد نواجهها على طول الطريق.
© 2019، ألان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.
مقالات ذات صلة بـ Project Management Essentials
إنشاء بيئة تعليمية: الاستفادة من أخطائك
التحول الرشيق: الأمر يتعلق بالأشخاص
التخطيط عملية وليس نتيجة