توسيع نطاق مهنتك في إدارة المشاريع

يرتقي مديرو المشاريع في السلم الوظيفي بناءً على الخبرة المتراكمة المستمدة من الحكمة المستمدة من الخبرة وإدارة جهود أكبر وأكثر تعقيدًا بشكل تدريجي. ويتضمن المسار النموذجي الانتقال من إدارة المشاريع إلى البرامج والمحافظ ومنظمات إدارة المشاريع. النجاح في أحد المستويات لا يضمن النجاح في المستوى التالي. إنها الحالة الكلاسيكية “ما أوصلك إلى هنا لن يوصلك إلى هناك”.
تحدد توصيفات الوظائف التوقعات الرسمية والمهارات الفنية المطلوبة. وينطوي التدرج الوظيفي على إظهار مسؤولية متزايدة، واتخاذ قرارات مستقلة، وإدارة جهود أكثر تعقيدًا. ومع ذلك، فإن هذه التعريفات الرسمية لا تصف بشكل كافٍ كيفية تقدم مديري المشاريع في حياتهم المهنية. تصف هذه المقالة المسار والمهارات المطلوبة لتوسيع نطاق الحياة المهنية وتطويرها.
من مساهم فردي إلى مدير مشروع
غالبًا ما يأتي مديرو المشاريع من مجالات أو مناصب أخرى. قد يعمل المهندسون والمحاسبون ومطورو البرمجيات وغيرهم من الخبراء المتخصصين في أحد المشاريع ويقررون متابعة إدارة المشاريع كمهنة لهم.
قد يكون التحوّل من مساهم فردي إلى مدير مشروع دقيقاً. يعتمد التقدم الوظيفي للمساهمين الأفراد على الأداء الشخصي والمعرفة بالمجال. وغالباً ما تؤدي الكفاءة التقنية لشخص ما والقدرة على إنجاز الأمور إلى فرص إدارة المشاريع الأولى هذه.
ويركز مديرو المشاريع في المراحل الأولى على اكتساب المهارات التقنية “الصعبة” الأساسية، مثل
بناء جدول زمني للمشروع وتتبع التقدم المحرز;
إدارة المشكلات وبنود العمل والمخاطر؛ و
توضيح حالة المشروع والإبلاغ عنها بفعالية.
لدى منظمات المشاريع الناضجة مبادئ توجيهية وممارسات قياسية تساعد على تطوير هذه المهارات الأساسية. ومع ذلك، فإن العديد من مديري المشاريع يتعلمون ذاتيًا ويتعلمون من خلال التجربة والخطأ.
إدارة المشاريع المعقدة
يرتقي مديرو المشاريع في السلم المهني من خلال الانتقال إلى مشاريع أكبر وأكثر تعقيداً بشكل تدريجي. يزداد حجم الفريق. تصبح المشاكل والحلول أكثر تعقيداً. تصبح الإدارة الفعالة لأصحاب المصلحة والاتصالات أكثر أهمية. يزداد تأثير النجاح أو الفشل، كما يزداد تأثير رؤية الإدارة العليا.
ويحتاج مديرو المشاريع إلى التخلي عن دورهم كخبراء في الموضوع والاستفادة من معارف وخبرات فريقهم. وهذا يتطلب تطوير مهارات التيسير وإدارة النزاعات لإخراج أفضل ما في الفريق. وتدرك هذه الأدوار المتغيرة أن إدارة جهد معقد وتطوير حل يكاد يكون مستحيلاً.
تعد الكفاءة المتقدمة في مهارات إدارة المشاريع التقنية شرطًا أساسيًا. ومن المتوقع إتقان الأدوات المتوافقة مع معايير الصناعة وإظهار الانضباط في التنفيذ. وغالبًا ما تكشف عمليات التشريح اللاحقة للمشاريع الفاشلة عن انهيار في هذه الممارسات الأساسية. عدم توثيق المخاطر والمشكلات وبنود العمل وإدارتها بفعالية. عدم وضع الجداول الزمنية للمشروع بشكل صحيح. يسود التفاؤل على الرغم من علامات التحذير الواضحة.
مع نمو المشاريع، تزداد أهمية المهارات “الناعمة”. يعد تقييم أصحاب المصلحة وإشراكهم ومراقبتهم بانتظام أمرًا بالغ الأهمية لبناء تحالف توجيهي داعم والحفاظ عليه. كما أن الوعي بالظروف وإدارة النزاعات ومهارات التفاوض والتأثير أمر بالغ الأهمية عند العمل مع المديرين التنفيذيين وأصحاب المصلحة الخارجيين. يتطلب خلق بيئة تعاونية ومنخفضة التوتر لفريق المشروع ذكاءً عاطفيًا عاليًا.
تطوير التواضع مفيد. يمكن أن يكون الترويج الذاتي أداة فعالة لبناء الحياة المهنية للمساهم الفردي. ومع ذلك، عندما تصبح المشاريع أكبر، فإن النجاح والمجد يعودان إلى الفريق. يجب أن يعترف مدير المشروع بانتظام وبشكل علني بمساهمات أعضاء الفريق.
إدارة البرامج
البرامج عبارة عن مجموعة من المشاريع والعمليات التي تدار معًا لتحقيق نتيجة مشتركة ومنسقة. تعد المهارات التي تم تطويرها من قيادة المشاريع الكبيرة والمعقدة أساسية لإدارة البرامج. ومع ذلك، يتطلب التوسع من المشاريع إلى البرامج تحولاً في التركيز.
يجب على مديري البرامج التركيز على “الصورة الكبيرة” وتقليل “نسبة الإشارة إلى الضوضاء” و”رؤية الغابة من الأشجار”. ولتجنب الغرق في تفاصيل المشروع الدخيلة، يجب عليهم إتقان فن التفويض. يجب على مدير البرنامج تمكين مديري المشاريع الفردية وتفويضهم بتنفيذ المشاريع الفردية وتحويل انتباههم إلى التركيز على نجاح البرنامج بشكل عام.
تسلط إدارة البرنامج الضوء على التبعيات المشتركة بين المشاريع، ونقاط الاتصال، والاتصالات، والحوكمة، والإشراف. وينبغي أن تركز حالة الجدول الزمني وإعداد التقارير على معالم البرنامج وعمليات التسليم. تتناول المخاطر والمشكلات وإدارة التغيير التأثيرات على مستوى البرنامج.
غالبًا ما يكون أصحاب المصلحة في البرنامج أعلى مستوى في المؤسسة، لذا فإن صقل مهارات إدارة أصحاب المصلحة ومهارات التواصل أمر بالغ الأهمية. يسمح فهم السياسات الداخلية وديناميكيات السلطة واتجاهات التأثير لمدير البرنامج بالاستفادة من العلاقات. إن القدرة على التواصل بوضوح وفعالية وتلبية احتياجات أصحاب المصلحة أمر لا يقدر بثمن.
كما أن إنشاء هيكل البرنامج والحوكمة والإشراف وخطة الإدارة أمر مفيد للغاية. تتطلب المشاريع الصغيرة هيكلاً وشكليات أقل. ويتطلب تنسيق عمل العديد من الفرق والمنظمات اتساقًا وتوحيدًا للمعايير. يمكن للفرق التعاون بشكل أكثر فعالية باستخدام لغة وتصنيف مشتركين. إعداد التقارير والرقابة أسهل.
تم إعاقة أحد البرامج لأن فرق المشروع الخمسين استخدمت 20 نظاماً مختلفاً لتتبع العيوب. يتطلب الإبلاغ عن جودة البرمجيات عملية يدوية.
إدارة المحافظ
تتيح إدارة المحافظ للمؤسسة تحقيق رؤيتها الاستراتيجية. يعمل مدير المحفظة مع الإدارة العليا والجهات الراعية ومديري المشاريع والبرامج من أجل:
تحديد الأولويات واختيار المشاريع والبرامج المتوافقة مع الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة;
توفير الإشراف والحوكمة وإعداد التقارير على مستوى المحفظة؛ و
ضمان تحقيق الفوائد.
ينصب التركيز الأساسي لمدير المحفظة على تحسين نتائج المؤسسة. وتتمثل الخطوة الأولى في صياغة رؤية المؤسسة وأهدافها ومقاييس نجاحها. بعد ذلك، يمكن تقييم حالات أعمال المشاريع والبرامج مقابل هذه المعايير، ويمكن اتخاذ القرارات. قد ينطوي تحقيق الرؤية على موازنة المخاطر مقابل المكافآت، والمراهنة على التقنيات والمنتجات الناشئة مع عدم الاستثمار في منتجات أخرى، أو دعم السلامة والسلامة على النمو.
المواءمة الاستراتيجية هي كلمة السر في إدارة المحفظة. يركز مديرو المشاريع والبرامج على التنفيذ والتسليم، بينما يقوم مديرو المحافظ بإنشاء هياكل الحوكمة والإشراف التي تخلق الشفافية والمساءلة. وتقوم المبادئ التوجيهية والممارسات والأدوات ببناء هذا الإطار وتحديد السلوكيات المتوقعة.
المهارات “الناعمة” لها أهمية قصوى. فالقدرة على التفاوض والتأثير أمر حيوي للنجاح. يتنقل مديرو المحافظ بين المصالح المتنافسة لأصحاب المصلحة الأقوياء. وغالبًا ما يدافع المديرون التنفيذيون عن مصالحهم الضيقة. يطالب مديرو المشاريع والبرامج بالموارد اللازمة لجهودهم. ويمكن للعملاء أو المستخدمين أو الدوائر المتأثرة أن يقلبوا حتى أفضل الخطط الموضوعة رأساً على عقب. يجب على مدير المحفظة أن يوازن بين جميع هذه الاحتياجات، وأن يفعل ما هو أفضل للمنظمة، وأن يترك الجميع “راضين”.
إدارة منظمات المشاريع
تتطلب إدارة منظمات تنفيذ المشاريع الفعالة تبني تعريف دروكر للقيادة. يجب على القائد التأكد من أن المنظمة “تقوم بالأشياء الصحيحة”. ولتوسيع النطاق، يجب على القائد أن يثق ويؤمن بأن مديري المشاريع “يقومون بالأمور بشكل صحيح”. لذلك، يتحول دورهم من التوجيه إلى التيسير. يجب عليهم تطوير علاقات ثقة مع مديري المشاريع وتدريبهم خلال التحديات لتجنب المشاكل بشكل استباقي.
يحتاج قادة مؤسسات تنفيذ المشاريع إلى تطوير بنية تحتية تمكّن من تحقيق النجاح، بما في ذلك:
إنشاء أصول مثل المبادئ التوجيهية والنماذج والأدوات التي تعزز العمليات المتسقة والقابلة للتكرار;
الاستثمار في رأس المال البشري من خلال التدريب الرسمي وغير الرسمي;
إزالة العقبات التنظيمية والعوائق التي تحول دون تنفيذ العمليات بفعالية وكفاءة؛ و
امتلاك رؤية استراتيجية للصناعة والمهنة والمكان الذي تحتاج مؤسستهم إلى التوجه إليه.
يسعى قادة مؤسسات إدارة المشاريع إلى بناء القدرات اللازمة لإدارة وتقديم المشاريع والبرامج بشكل أكثر اتساقًا وفعالية. وتوفر القوالب والأدوات والممارسات الأساس. ومع ذلك، فإن إنشاء ممارسات لتبادل الحكمة والخبرة يميّز المؤسسات عالية الأداء.
© 2024، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
انظر المقالات ذات الصلة:
تمكين فرقك
إدارة المعرفة: مشاركة الحكمة
إدارة المشاريع: نموذج التلمذة الصناعية للتعلم
إدارة المشاريع: المبادئ والممارسات والسياق
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/
صورة تم إنشاؤها بواسطة ChatGPT
اقرأ المقال: https://pmessentials.us/blog/ شاهد المقطع الدعائي: https://youtu.be/lISN5ZnouHU