تحديات مديري المشاريع في منظمة مصفوفة |إدارة المشاريع

تحديات مدير المشروع في منظمة مصفوفة
بصفتك مدير مشروع، يمكنك أن تتوقع مواجهة عدد من التحديات أثناء توليك مسؤولية إدارة المشاريع في مؤسستك. ومع ذلك، تزداد التحديات أضعافًا كثيرة عندما تدير مشروعًا في منظمة وظيفية بحتة – وفي كثير من الحالات، منظمة مصفوفية. في المنظمة المصفوفية، يكون جميع الأشخاص الذين يقومون بنوع واحد من العمل في مجموعة. على سبيل المثال، يكون جميع المهندسين جزءًا من قسم الهندسة ويرفعون تقاريرهم إلى مدير هندسي. قد يتم تعيين هؤلاء المهندسين في مشاريع مختلفة ويقدمون تقاريرهم إلى مدير مشروع أثناء العمل في هذا المشروع. ومع ذلك، كونك مدير مشروع، لن يكون لديك الكثير من السلطة على أعضاء الفريق هؤلاء لأنهم يقدمون تقاريرهم إلى مديريهم الوظيفي. يجب ألا تتوقع أن يتم منحك الكثير من السلطة الرسمية لأن المديرين الوظيفيين يحتفظون بجميع السلطات على أعضاء فريق المشروع وميزانية المشروع. الفجوة بين المسؤولية والسلطة واسعة جداً.
ومما يزيد الطين بلة، أنه من النادر في المنظمات الوظيفية أن يكون لمديري المشاريع مدخلات مباشرة في تقييمات أداء أعضاء الفريق، لذا، ونظراً لأن هذه التقييمات يقوم بها المديرون الوظيفيون وحدهم، فمن المنطقي أن يكون ولاء أعضاء الفريق لهم وسيعطون الأولوية للمهام التي يكلفون بها. لذلك يجب أن تكون مستعدًا للحالات التالية:
يتغير توفر أعضاء الفريق دون أي تحذير من المدير الوظيفي.
يتغير تخصيص أعضاء الفريق بشكل متكرر. بين الحين والآخر يتم تعيين موظفين جدد في مشروعك.
يتم استبدال أعضاء الفريق بدون إشعار مسبق لمدير المشروع
يتم تحذير مديري المشاريع من المتابعة المباشرة مع أعضاء الفريق بشأن حالة العمل أو التقدم المحرز
لا يحضر أعضاء الفريق اجتماعات حالة المشروع أو لا يهتمون كثيراً باجتماعات حالة المشروع
لمساعدتك في التغلب على التحديات المختلفة التي تواجهك كمدير مشروع في منظمة مصفوفة، فيما يلي بعض التدابير التي يمكنك اتخاذها لما أعتبره أربعة تحديات رئيسية
التحدي الأول تضارب الأهداف:
يحدث أحد أصعب التحديات عندما يكون للأشخاص الذين يعملون في نفس المشروع أهداف مختلفة. تنبع الأهداف المتضاربة من عدم وجود رؤية مشتركة للصورة الأكبر. افهم أن المديرين الوظيفيين قد يكون لديهم أهداف وغايات وأولويات مختلفة، ويجب معالجة هذه الأمور من أجل إنجاز المهمة. كن على استعداد لتطبيق العادة الخامسة لكوفي “اسعَ أولاً إلى أن تفهم أولاً، ثم إلى أن يتم فهمك”.
تأكد من أن أهدافك على الرغم من اختلافها تتماشى مع نفس رؤية الآخرين الذين تعمل معهم.
في أوقات النزاع، تواصلوا وناقشوا الاختلاف في الآراء قبل أن تبدأوا بلوم بعضكم البعض.
طوّر الفريق بطريقة يفهمونها، سواء كانوا جميعًا يتبعون نفس الشخص أم لا، فهم فريق واحد. إذا لم يكن الفريق ناجحًا، فلن ينجح أي منهم. فكر “نحن” بدلًا من “أنا”.
التحدي الثاني تغير الولاءات:
عندما يكون الأشخاص المعينون في مشروعك جزءًا من فرق مختلفة ولا يقدمون تقاريرهم إليك مباشرة، فإنهم لا يرون أنفسهم جزءًا من نفس الفريق. لذلك إذا حاولت ممارسة السلطة والسيطرة عليهم فإن الاهتمام يتجه في الاتجاه الخاطئ. يندلع الصراع بين المدراء الوظيفي ومدير المشروع حول تحديد أولويات المشاريع وتخصيص الموارد.
وللتعويض عن افتقارك الملحوظ للسلطة الرسمية، اعتمد على سلطة الخبراء (الاحترام الذي يمكنك الحصول عليه من خلال المعرفة أو القدرة الفائقة) أو السلطة المرجعية (غالبًا ما يتم الوصول إليها من خلال ممارسة أسلوب القيادة الممتاز).
ركز على العمل المطلوب إنجازه وأفضل طريقة لإنجازه.
كن مستعدًا لتقدير العمل الجيد الذي يقوم به أي من أعضاء فريق المشروع بصراحة.
كن متواجدًا لدعم عضو فريق المشروع في وقت الأزمات حتى لو لم تكن مديره المباشر.
طوِّر علاقات شخصية مع أعضاء الفريق حتى يروك كصديق وليس كمتسلط متسلط.
بالنسبة لكل مشروع رئيسي أو مجال مسؤولية رئيسي، قم بإنشاء ميثاق للفريق يسرد بوضوح الأولويات والعمليات وعمليات اتخاذ القرار والموارد وما إلى ذلك.
اعتمد بشكل كبير على قدرتك على التأثير والإقناع.
التحدي الثالث – الأدوار والمسؤوليات غير الواضحة:
عندما يكون أعضاء فريق المشروع في فرق مختلفة قد لا يكونون واضحين بشأن من يتصلون به للحصول على المعلومات و/أو قد يفشلون في مشاركة المعلومات المهمة مع من يحتاجها. قد يُنظر إلى شخص ما على أنه أسقط الكرة في حين أنه لم يكن يعلم أن الكرة في ملعبه.
ضع خطة تواصل وشاركها مع جميع الأطراف المعنية.
حافظ على التواصل الصحي وكن على استعداد للتحدث مع بعضهم البعض لمعرفة العوائق التي تواجههم في إكمال مهامهم.
قم بإنشاء مخطط RACI. لكل جانب من جوانب المشروع، حدد الدور الذي يؤديه كل شخص: R= مسؤول عن القيام بالعمل والمشاركة في اتخاذ القرارات (عدة أشخاص). أ= مسؤول في نهاية المطاف عن النجاح (عادة ما يكون شخص واحد فقط، على الرغم من أنه يمكن أن يكون مشتركًا). ج= استشاري للمشروع لأن لديهم المعلومات أو الخبرة اللازمة ولكنهم لا يتخذون القرارات أو يقومون بالعمل. I= مطلع، الأشخاص الذين لا يشاركون بشكل مباشر ولكن يجب إطلاعهم على التقدم المحرز.
إشراك المدراء رفيعي المستوى لتمكين المدراء الوظيفيين من ملء أي ثغرات تتركها التكليفات لأعمال المشروع حتى لا يتم إعاقة عملهم.
قد يكون العمل في المنظمات المصفوفة صعبًا. ولتحقيق النجاح، تأكد من وضوح الأدوار والأولويات، وتفاوض بشأن أي تضارب أو عدم تطابق في هذه الأدوار بحزم.
التاريخ
عن المؤلف
سيدهارت باريك
الفئة