تشرح هذه المقالة الأسباب النموذجية لتجاوزات تكلفة المشروع وتوفر رؤى جديدة حول كيفية اكتشاف علامات تجاوز التكلفة وكيفية وضع تدابير للتحكم في التكاليف وتقليلها.
وفقًا لـ Wikipedia ، يتم تعريف تجاوز التكلفة على أنه زيادة في التكلفة الفعلية على الميزانية. يُشار أحيانًا إلى تجاوز التكلفة أيضًا باسم “زيادة التكلفة” أو “زيادة التكلفة” أو “تجاوز الميزانية”.
على سبيل الخلفية ، يعد تجاوز التكلفة أمرًا شائعًا جدًا في مشاريع البنية التحتية والبناء والتكنولوجيا. وجدت إحدى الدراسات الأكثر شمولاً [1] حول تجاوز التكلفة الموجودة أن 9 من أصل 10 مشاريع قد تجاوزت النفقات ، وأن التجاوزات بنسبة 50 إلى 100 في المائة كانت شائعة. بالنسبة لمشروعات تكنولوجيا المعلومات على وجه الخصوص ، وجدت دراسة صناعية [2] أجرتها مجموعة Standish Group أن متوسط تجاوز التكلفة كان 43 بالمائة ، وأن 71 بالمائة من المشروعات كانت تتجاوز الميزانية ، بمرور الوقت ، وتحت النطاق.
ومن الأمثلة الرائعة على تجاوز التكلفة دار أوبرا سيدني ودار أوبرا سيدني بنسبة 1400 في المائة ، وطائرة كونكورد الأسرع من الصوت بنسبة 1100 في المائة. تجاوزت تكلفة Big DigBig Diwas في بوسطن 275 بالمائة ، أو 11 مليار دولار أمريكي. كانت التكلفة الزائدة لنفق القنال بين المملكة المتحدة وفرنسا 80 في المائة لتكاليف البناء و 140 في المائة لتكاليف التمويل. إلى جانب النقص الكبير في توقعات الإيرادات ، أدى هذا المشروع إلى الانهيار القريب وإعادة التمويل على المدى الطويل
يمكن اعتبار جميع التفسيرات أعلاه شكلاً من أشكال المخاطرة. يجب أن تتضمن التكاليف المدرجة في ميزانية المشروع دائمًا أموال طوارئ التكلفة لتغطية المخاطر (بخلاف تغييرات النطاق المفروضة على المشروع). كما هو موضح في أبحاث هندسة التكلفة [1] ، فإن تحليل المخاطر الضعيفة وممارسات تقدير الطوارئ يمثلان العديد من التجاوزات في تكلفة المشروع. لقد وجدت العديد من الدراسات أن السبب الأكبر لنمو التكلفة كان النطاق السيئ التحديد في الوقت الذي تم فيه وضع الميزانية. يمكن التنبؤ بنمو التكلفة (تجاوز الميزانية قبل إضافة التكلفة الطارئة) من خلال تصنيف مدى تعريف النطاق ، حتى في المشاريع المعقدة ذات التكنولوجيا الجديدة. [2]
أسباب تجاوز التكلفة
إذن ما الذي يجعل المشاريع تتكبد تجاوزات في التكاليف؟ بعض تلك الواضحة مذكورة أدناه:
المشروع والمتطلبات غير محددة بوضوح وأولويات على سبيل المثال كما يتضح من “قوائم الرغبات”
عدم كفاية البيانات والتكاليف المخفية أو غير المتوقعة
زحف النطاق
عدم وجود ضوابط على الإنفاق على سبيل المثال المساءلة عن الإنفاق غير المتوافق مع المسؤولية ، والتكاليف التي لم تتم مراقبتها أو مراجعتها ، وعدم وجود أي ضوابط على التغيير
المهارات والموارد غير متوفرة عند الحاجة
تمديد الجداول الزمنية
النفايات وإعادة العمل
الافتقار إلى اتجاه المشروع وإدارة المشروع الضعيفة وعديمة الخبرة
سوء إدارة الموارد.
الأقل وضوحًا هي…
عدم وجود دراسة جدوى قوية
تقييم ضئيل أو معدوم لمحركات التكلفة أو فهم تكاليف المشروع الثابتة والمتغيرة
الاستخدام غير الكافي لأدوات وتقنيات التخطيط مثل تقييم ضئيل أو معدوم للمسار الحرج وتأثير التغيير في نشاط حرج على المسار ؛ التنبؤ السيئ
عدم وجود تقييم للخيارات بشأن التكاليف والجودة والوقت وتقييم وتأثير البدائل الأقل تكلفة
عدم وجود خطة للجودة وعدم الاتفاق على الجودة كما يتضح من إعداد المخرجات وآليات المراجعة ومعايير القبول
التعقيد الذي يحمل في ثناياه عوامل والتأخيرات الزمنية ، على سبيل المثال الاستخدام المفرط للهندسة أو الاستخدام غير المناسب للمخازن الزمنية أثناء أو في نهاية خطة المشروع
خطط التكامل الضعيف وعدم التوازن بين عمليات الأفراد والأنظمة مما أدى إلى تكاليف إضافية لاحقًا لتجنب الفشل وتصحيح الخلل
عدم وجود اتفاقيات / عقود حيث توجد اعتمادات على أطراف ثالثة ، أو عقود مع أطراف ثالثة غير متوافقة مع أهداف المشروع الداخلية وتكاليفه وفوائده
ثقافة تجنب المخاطر أو مجرد القضايا والمخاطر التي لم يتم النظر فيها أو التعامل معها بشكل فعال
ضعف التواصل والقرارات
إعداد مشروع
إعداد المشروع هو مفتاح النجاح النهائي. إن استخدام منهجيات إدارة المشروع المقبولة مثل Prince 2 أو PMBOK سيقطع شوطا ما في إعداد المشروع بشكل صحيح إلى جانب درجة جيدة من الفطرة السليمة.
قم بإعداد موجز مشروع واضح بأهداف ونطاق محددين بالإضافة إلى الملكية المعينة والمتفق عليها لمخرجات محددة بوضوح وآليات مراجعة مضمنة لمراجعة التسليمات وتوقيعها.
قم بتطوير حالة عمل قوية تحتوي على تكاليف وفوائد مفصلة وموقوتة ومراقبتها من قبل قسم المالية. تأكد من مراجعة دراسة الجدوى بانتظام وعندما تكون هناك تغييرات في المشروع.
فهم الفرق بين التكاليف المباشرة وغير المباشرة (انظر أدناه) ، وتحديد أي تكاليف خفية محتملة واستخدام أدوات التقدير ، على سبيل المثال 3 نقاط تقدير (منخفض متوسط ، مرتفع) ، تحليل الاتجاه ، قياس الأداء ، إلخ
خطة مشروع مفصلة ومتكاملة مع مراحل منفصلة يمكن إدارتها بما في ذلك بعض التحليل والتقييم على سبيل المثال للمسار الحرج ، والحساسية مدعومة بخطة موارد متفق عليها بما في ذلك عدم التوافر ، على سبيل المثال العطلات) ، ومسؤوليات ومسؤوليات الفريق الفردي المتطابقة مع متطلبات المهارة.
العمليات المحددة لتحديد وتسجيل وإدارة المخاطر والمشكلات والافتراضات والتبعيات والقرارات (يشار إليها غالبًا باسم سجل RAID).
كن على دراية أيضًا بالمكان الذي يتماشى فيه المشروع مع الإستراتيجية ، وإذا كان ذلك ممكنًا ، وضعه ضمن محفظة الشركة. لاحظ بشكل نموذجي:
تحتوي محافظ 1 فقط من كل 5 شركات على مشاريع ذات قيمة عالية للأعمال
1 فقط من بين كل 4 شركات تصنف وترتب أولويات مشاريعها بشكل فعال
فقط 1 من كل 5 لديه التوازن الصحيح للمشاريع في محافظهم
هذه نتائج قاتمة ، ولكنها أيضًا عادةً:
4 من أصل 5 شركات لديها عدد كبير جدًا من المشاريع بالنسبة للموارد المتاحة ، مما يعني أن المشاريع تعاني من نقص الموارد
تمتلك شركة واحدة فقط من كل 5 شركات نظام إدارة محافظ أو اختيار مشروع منهجي في
إدارة الوقت والتكلفة
كيف يمكننا حماية تاريخ الوعد بشكل منهجي وتجنب ارتفاع تكاليف المشروع عند مواجهة:
“قانون مورفي” – احتمالية حدوث خطأ ما وعدم اليقين دون تحديد جميع المهام في المواعيد النهائية في التقويم ، و
“قانون باركنسون” – توسيع العمل لملء الوقت المسموح به
هذه يمكن أن تساعد:
أنشئ الجدول بفترات زمنية مستهدفة ضيقة جدًا للسماح / لتشجيع تحويل الانتباه وتعدد المهام.
ركز على مواعيد التسليم بدلاً من المهمة المستحقة
كلف الإدارة بمسؤولية حماية موارد المشروع من الانقطاعات بدلاً من الوقوف في طريقها دون داع
التكاليف
يتم حساب تجاوز التكلفة عادةً بإحدى طريقتين. إما كنسبة مئوية ، أي التكلفة الفعلية مطروحًا منها التكلفة المدرجة في الموازنة ، بالنسبة المئوية للتكلفة المدرجة في الموازنة. أو كنسبة ، التكلفة الفعلية مقسومة على التكلفة المدرجة في الميزانية. على سبيل المثال ، إذا كانت ميزانية بناء جسر جديد 100 مليون دولار والتكلفة الفعلية 150 مليون دولار ، فيمكن التعبير عن تجاوز التكلفة بنسبة 50 بالمائة أو بنسبة 1.5.
تعريفات أنواع التكلفة:
التكاليف غير المباشرة للمشروع
التكاليف التي لا يمكن ربطها بأي حزمة عمل أو نشاط مشروع معين ، على سبيل المثال
إشراف وإدارة واهتمام
التكاليف المباشرة للمشروع
التكاليف العادية التي يمكن تخصيصها مباشرة لحزمة عمل أو نشاط مشروع معين ، على سبيل المثال
العمالة والمواد والمعدات و
بعض النصائح:
عادة ما تكون مدة المشروع مدفوعة بعوامل خارجية مثل متطلبات العملاء والعقود والمنافسة بحيث لا يمكن تحقيق التكلفة المثلى
يقلل تقليل مدة المشروع من التكاليف غير المباشرة ولكنه قد يزيد من التكاليف المباشرة
يجب أن يكون التركيز على ما يدفع ويضيف قيمة إلى ناتج المشروع المرغوب (مبدأ العجاف) ، علاوة على ذلك ، يجب ربط الفوائد بالتكاليف
تحديد التكاليف المباشرة وغير المباشرة والمحركات الرئيسية وإعداد الرسم البياني لمدة التكلفة لإبلاغ قرارات الجدول الزمني للمشروع وإجراء تحليل الحساسية للإبلاغ عن التكاليف التي يجب التركيز عليها
يمكن تحسين مدة المشروع ووقته على وجه التحديد على النحو التالي:
عملت المهام بترتيب الأولوية على مستوى المهمة
تصغير تعدد المهام
أثيرت القضايا على الفور
تم الإبلاغ عن اكتمال المهمة على الفور
يتم توفير تحديثات المهام بشكل أكثر انتظامًا (على سبيل المثال يوميًا) مع إبقاء المشاريع على المسار الصحيح لتاريخ الاستحقاق وتوفير عمليات إكمال سابقة لمديري المهام
الحصول على المعلومات اللازمة بشكل استباقي لإنجاز المهام بنجاح
تقديم تنبيهات بشأن إكمال المهمة وتوافر الموارد
ضع في اعتبارك توزيع المخازن المؤقتة بناءً على سلسلة الأنشطة الحرجة وليس مجرد إضافتها إلى نهاية المشروع
شجع استعادة المخزن المؤقت عند الضرورة
أخيرًا ، ابحث عن برنامج إدارة المشاريع الذي يوفر:
خيارات تطبيق المخزن المؤقت التلقائي والحد منها
تقارير حالة المشروع والمخزن RAG
توافر الموارد وإكمال المهمة / مشغلات
فلاتر التصعيد
تحليل السبب الجذري
ستدعم هذه الرؤية ثقافة إدارية نشطة وتحكمًا أفضل في التكاليف.
استنتاج
هناك العديد من العوامل التي تساهم في تجاوز تكلفة المشروع. يعد فهم أنواع التكلفة وما الذي يدفعها وكيفية إدارة الأنشطة التي تدفعها أمرًا بالغ الأهمية للإدارة الفعالة للتكلفة وتجنب تجاوز التكاليف.
