الموضوعات الساخنة في اختبار PMP

شهادة محترف إدارة المشاريع (®PMP) هي الشهادة الرائدة عالمياً في مجال إدارة المشاريع. والآن بما في ذلك المناهج التنبؤية والرشيقة والمختلطة، تثبت شهادة ®PMP خبرة قيادة المشاريع والخبرة في أي طريقة عمل. كما أنها تعزز الحياة المهنية لقادة المشاريع في مختلف القطاعات وتساعد المؤسسات في العثور على الأشخاص الذين يحتاجون إليهم للعمل بذكاء وأداء أفضل. أدرج أدناه قائمة بالموضوعات الساخنة في امتحان PMP حيث تأتي معظم أسئلة الامتحان:
التعامل مع التغييرات. يقوم مجلس التحكم في التغيير بمراجعة طلبات التغيير المحددة، ويعتمد ذلك على سلطة مدير المشروع، ولكن بالنسبة للتغييرات التي لا تؤثر على خطة إدارة المشروع أو خطوط الأساس للأداء أو ميثاق المشروع أو العقود أو بيان العمل، قد تسمح سياسة إدارة التغيير في المؤسسة لمدير المشروع باتخاذ القرار. كمدير مشروع، ما هو الإجراء الدقيق الذي يجب اتباعه عند التعامل مع التغييرات؟
كن استباقيًا من خلال العمل على منع الأسباب الجذرية للتغيير، لقد رأيت الكثير من مديري المشاريع الذين يركزون فقط على إدارة تغييرات المشروع ويفقدون الصورة الأكبر المتمثلة في منع التغييرات غير الضرورية.
ابحث عن التغييرات في وقت مبكر وحدد الحاجة إليها. عادةً ما تأتي التغييرات من قياس العمل الفعلي ومقارنته بخطوط الأساس للأداء، ويمكن أن تأتي التغييرات من مختلف أصحاب المصلحة، أو من الراعي أو العميل أو فريق المشروع أو حتى من مدير المشروع، يجب على مدير المشروع الاستباقي أن يواصل البحث عن التغييرات لأن اكتشافها مبكرًا سيقلل من تأثيرها.
تقييم تأثير التغيير، يجب تقييم تأثير التغيير أولاً في مجال المعرفة الخاص به. إذا كان تغييراً في الجودة أو تغييراً في التكلفة، فيجب تقييمه على جميع جوانب المشروع.
قم بتوثيق طلب تغيير رسمي، يجب أن تتبع عملية إجراء التغيير خطة إدارة التغيير الخاصة بمشروعك، والخطوة التي عليك القيام بها الآن هي إنشاء وتوثيق طلب تغيير رسمي.
تابع عملية التحكم في التغيير المتكاملة:
–
–
قم بتقييم التغيير، أثناء قيامك بتقييم التغيير، لاحظ أن أي تغيير تم إنشاء احتياطي له بالفعل سيتم احتسابه في خطة إدارة المشروع كجزء من جهود إدارة المخاطر، ويجب أن يتم تسليمه كجزء من أعمال المشروع المباشرة والإدارة بدلاً من التحكم المتكامل في التغيير.
ابحث عن الخيارات، وتشمل الخيارات التي ستبحث عنها زيادة الفرص وتقليل التهديدات، أو ضغط الجدول الزمني من خلال التعجيل أو التتبع السريع، أو تغيير كيفية تنفيذ العمل، أو تعديل الجودة أو تقليص النطاق بحيث يتم تقليل تأثير التغيير إلى الحد الأدنى.
يتم الموافقة على التغيير أو رفضه، في بعض الأحيان قد يكون مدير المشروع قادرًا على الموافقة على العديد من التغييرات وفقًا لمستوى السلطة التي لديه، ولكن تلك التي تؤثر على خطة إدارة المشروع وخطوط الأساس للأداء وميثاق المشروع … إلخ من المحتمل أن تحتاج إلى الذهاب إلى مجلس مراقبة التغيير، وسيتم تنفيذ التغييرات المعتمدة في إدارة عمل المشروع المباشر وإدارة المشروع.
–
–
تحديث حالة التغيير في سجل التغيير، وسيساعد ذلك فريق المشروع وجميع أصحاب المصلحة المعنيين على معرفة حالة التغيير، حتى لو لم تتم الموافقة على التغيير يجب توثيق أسباب رفضه.
تعديل خطة إدارة المشروع ووثائق المشروع وخطوط الأساس للأداء حسب الضرورة، وهذا يعني ضرورة إعادة التخطيط لدمج تأثيرات التغييرات التي تمت الموافقة عليها في النسخة الجديدة من الوثائق والخطة قبل أن يبدأ الفريق في تنفيذ التغيير.
إدارة توقعات أصحاب المصلحة من خلال إيصال التغيير إلى أصحاب المصلحة المتأثرين بالتغيير.
إدارة المشروع وفقًا لخطة إدارة المشروع ووثائق المشروع المعدلة.
استراتيجيات الاستجابة للمخاطر. يجب على مدراء المشروع العمل على إزالة التهديدات قبل حدوثها. وبالمثل، يجب على مديري المشروع العمل على ضمان حدوث الفرص. وبالمثل، فإن مدير المشروع مسؤول أيضًا عن تقليل احتمالية وتأثير التهديدات وزيادة احتمالية وتأثير الفرص. وبالنسبة للتهديدات التي لا يمكن التخفيف من حدتها، يحتاج مدير المشروع إلى وضع خطة طوارئ وكذلك خطة استجابة في حال عدم نجاح حالات الطوارئ. ليس مطلوبًا القضاء على جميع مخاطر المشروع بسبب قيود الموارد والوقت. يجب على مدير المشروع مراجعة المخاطر طوال فترة المشروع. التخطيط للمخاطر هو تخطيط تكراري. لا تنتهي المخاطر النوعية والمخاطر الكمية والتخطيط للاستجابة للمخاطر عند بدء العمل في المشروع. وعموماً، تكون خطط الاستجابة للمخاطر مطلوبة للمخاطر العالية من حيث الاحتمالية والتأثير. على سبيل المثال، قد يكون لمشروع إصلاح الطاقة النووية خطط استجابة تم وضعها لأحداث التعرض للإشعاع. تتضمن استراتيجيات الاستجابة للمخاطر للتهديدات ما يلي التجنب والتخفيف والتحويل والقبول والتصعيد. أما بالنسبة للفرص، فتشمل الاستغلال والتعزيز والمشاركة والقبول والتصعيد.
تخطيط الإصدار والتكرار. إدارة الإصدار هي جزء من عملية إدارة البرمجيات التي تتعامل مع تطوير واختبار ونشر ودعم إصدارات البرمجيات للمستخدم النهائي. في العصر الجديد من التسليم المستمر (CD)، أصبحت المؤسسات أكثر مرونة ورشاقة أثناء إدارة هذه العملية. إدارة الإصدار هي دائمًا إدارة وتخطيط وجدولة ومراقبة تسليم البرمجيات والتحكم في تسليم البرمجيات طوال دورة حياة الإصدار. التطوير التكراري هو طريقة لتقسيم تطوير برمجيات تطبيق كبير إلى أجزاء أصغر. في التطوير التكراري، يتم تصميم التعليمات البرمجية للميزات وتطويرها واختبارها في دورات متكررة.
المبادئ الرشيقة. هناك 12 مبدأ رشيق مذكورة في بيان أجايل بالإضافة إلى القيم الرشيقة الأربعة. تساعد هذه المبادئ الاثني عشر لتطوير البرمجيات الرشيقة في إرساء مبادئ العقلية الرشيقة. فهي ليست مجموعة من القواعد لممارسة الرشيقة، ولكنها مجموعة من المبادئ التي تساعد على غرس التفكير الرشيق. في اختبار PMP، سيكون هناك 6-8 أسئلة لاختبار فهمك لهذه المبادئ والقيم، وتطبيقها في سيناريوهات الحياة الواقعية.
تقنيات تقدير تكلفة النشاط/المدة الزمنية. عندما يتعلق الأمر بتقديرات تكلفة النشاط والمدة الزمنية، من المهم معرفة تقنيات التقدير التي يجب عليك استخدامها، ومتى يجب استخدام كل من تلك التقنيات، يجب استخدام تقنيات مثل تقدير النظائر، والتقدير البارامترية، وتقدير النقاط الثلاث، أثناء استخدام تلك التقنيات يجب على مدير المشروع تزويد المقدرين بالمعلومات الكافية لتقدير كل نشاط بشكل صحيح، ومنع الحشو (إضافة المزيد) والتحقق من سلامة التقديرات المنفذة، قد تتضمن العديد من تقنيات التقدير التي يمكن استخدامها في المشاريع ما يلي
تقدير النقطة الواحدة. يقوم المقدر بتقديم تقدير واحد لكل نشاط، وعادةً ما يعتمد تقدير الوقت/التكلفة على حكم الخبراء أو المعلومات التاريخية للمشاريع والأنشطة المماثلة، وأحيانًا قد يكون ذلك تخمينًا، وعادةً ما يكون لهذه الطريقة بعض الآثار السلبية مثل تضمين الحشو في التقديرات وقد ينتج عنها جدول زمني أو ميزانية لا يصدقه أحد، ومع ذلك فإن تقدير النقطة الواحدة ليس أفضل طريقة يمكن استخدامها، فهو يوفر طريقة أسهل للعثور على المسار الحرج ورسم مخطط شبكي بسيط لمشروعك، كما أن استخدام تقدير النقطة الواحدة يسمح بإجراء حسابات سريعة في الامتحان!
التقدير التناظري. تستخدم هذه الطريقة حكم الخبراء والمعلومات التاريخية للتنبؤ بالمستقبل، وعادةً ما يتم ذلك على مستوى المشروع. من الأفضل استخدامه أثناء إنشاء ميثاق المشروع لإنشاء تقدير شامل للمشروع يتم تقديمه إلى الإدارة العليا أو راعي المشروع، وفي بعض الحالات يمكن تطبيقه على مستوى النشاط إذا كان النشاط قد تم إنجازه في مشاريع سابقة مشابهة، ويعتمد مستوى دقة هذه التقديرات على مدى تطابق المشروع أو النشاط مع التاريخ السابق.
التقدير البارامتري. يبحث في العلاقة بين المتغيرات في النشاط لحساب تقديرات الوقت والتكلفة، وعادةً ما تأتي البيانات من السجلات التاريخية أو متطلبات الصناعة أو المقاييس القياسية أو أي مصادر أخرى ممكنة. في مجال الإنشاءات، يعد التقدير البارامترى ممارسة شائعة في مجال الإنشاءات، مثل حساب الوقت لكل عملية تركيب أو التكلفة لكل متر مربع.
تقدير ثلاثي النقاط باستخدام تقنية النقاط الثلاث، يعطي المقدرون تقديرًا متفائلًا (O) ومتشائمًا (P) وتقديرًا مرجحًا (M) لكل نشاط. يسمح التقدير ثلاثي النقاط بمزيد من الاعتبار لعدم اليقين في التقدير والمخاطر المرتبطة بالأنشطة. يمكن استخدامه لحساب تقدير المدة المتوقعة على أساس المخاطر من خلال أخذ متوسط بسيط أو متوسط مرجح للتقديرات الثلاثة.
المخاطر في العقود. قد يطرح سؤال نموذجي في اختبار PMP سيناريو مشتريات، وسيقدم السيناريو بعض التفاصيل حول العقد الذي يستخدمه مدير المشروع، ثم يطرح السؤال بعد ذلك من الذي لديه مخاطر أكبر في السيناريو الموصوف – المشتري أم البائع. سيتعين عليك أولاً فهم نوع العقد الموصوف في الموقف ثم الإجابة على السؤال وفقًا لذلك. يتحدث دليل PMBOK® عن ثلاثة أنواع أساسية من العقود. وتنقسم الأنواع الثلاثة الأساسية للعقود إلى عدة أنواع فرعية. في هذه المقالة، سأقوم بسرد كل ما تحتاج إلى معرفته حول أنواع العقود لامتحان PMP/PMI-RMP. سأقوم أدناه بإدراج العقود بطريقة يمكنك من خلالها أن تفهم بسهولة من يتحمل مخاطر أكبر في كل نوع من العقود، المشتري أو البائع. ستكون المخاطرة على المشتري هي الحد الأقصى في عقد التكلفة زائداً النسبة المئوية للتكاليف (CPPC)، بينما يتحمل البائع الحد الأقصى من المخاطر في عقد السعر الثابت. مخاطر التكلفة على المشتري من مختلف أنواع العقود (من الأعلى إلى الأقل): التكلفة زائد نسبة مئوية من التكلفة -> التكلفة زائد الرسوم الثابتة -> التكلفة زائد رسوم الترسية -> التكلفة زائد رسوم الترسية -> التكلفة زائد رسوم الحوافز -> الوقت والمواد -> السعر الثابت السعر الاقتصادي المعدل -> رسوم حوافز السعر الثابت -> السعر الثابت الثابت الثابت.
إطار عمل سكروم. Scrum هو إطار عمل يساعد الفرق على العمل معًا. ويشبه إلى حد كبير فريق الرجبي (حيث استمد اسمه) الذي يتدرب على المباراة الكبيرة، يشجع سكروم الفرق على التعلم من خلال التجارب، والتنظيم الذاتي أثناء العمل على مشكلة ما، والتفكير في مكاسبهم وخسائرهم للتحسين المستمر. بالنسبة للاختبار، يجب أن تكون على دراية بأدوار سكرم وأحداثه ومقتنياته. توقع 4-6 أسئلة حول هذه المواضيع.
الهيكل التنظيمي. تتأثر المشاريع بالأعراف الثقافية وسياسات الإدارة والإجراءات الخاصة بالمؤسسات التي تنتمي إليها وتؤثر عليها. أحد الأشكال الرئيسية للتأثير هو كيفية تنظيم الشركة، حيث سيحدد الهيكل التنظيمي الجهة التي يلجأ إليها مدير المشروع للحصول على المساعدة في الموارد، وكيفية التعامل مع الاتصالات والجوانب الأخرى لإدارة المشروع. الهياكل التنظيمية هي: وظيفية، ومصفوفية، ومركبة، ومركبة، ومركبة. يتم تجميع المنظمات الوظيفية حسب مجالات التخصص داخل مجالات وظيفية مختلفة؛ وهنا تحدث المشاريع بشكل عام داخل قسم واحد، ويقوم الموظفون بإحالة الطلب إلى رئيس القسم الذي يقوم بإيصال الطلب إلى رئيس القسم الآخر، ويعمل مدير المشروع هنا بشكل أساسي كمنسق ولديه سلطة محدودة للغاية. في المنظمات ذات المصفوفة الضعيفة، يقدم أعضاء الفريق تقاريرهم إلى رئيسين، مدير المشروع والمدير الوظيفي، وتنتقل الاتصالات من أعضاء الفريق إلى كلا الرئيسين، وفي المصفوفة الضعيفة تقع السلطة على عاتق المدير الوظيفي ويعمل مدير المشروع كمنسق أو معجل. في منظمة مصفوفية متوازنة، يقدم أعضاء الفريق تقاريرهم إلى رئيسين، مدير المشروع والمدير الوظيفي، وتنتقل الاتصالات من أعضاء الفريق إلى كلا الرئيسين، وفي المصفوفة المتوازنة تكون السلطة مشتركة بين المدير الوظيفي ومدير المشروع. في منظمة مصفوفية قوية، يقدم أعضاء الفريق تقاريرهم إلى رئيسين، مدير المشروع والمدير الوظيفي، وتنتقل الاتصالات من أعضاء الفريق إلى كلا الرئيسين. تكون سلطة مدير المشروع متوسطة إلى عالية. في منظمة مصفوفة قوية، يقدم أعضاء الفريق تقاريرهم إلى رئيسين، مدير المشروع والمدير الوظيفي، وتنتقل الاتصالات من أعضاء الفريق إلى كلا الرئيسين. سلطة مدير المشروع متوسطة إلى عالية.
مشعاع المعلومات. “مشعاع المعلومات” هو المصطلح العام لأي عدد من شاشات العرض المكتوبة بخط اليد أو المرسومة أو المطبوعة أو الإلكترونية التي يضعها الفريق في مكان مرئي للغاية، بحيث يمكن لجميع أعضاء الفريق وكذلك المارة رؤية أحدث المعلومات في لمحة: عدد الاختبارات الآلية، والسرعة، وتقارير الحوادث، وحالة التكامل المستمر، وما إلى ذلك. توقع طرح 2-3 أسئلة في اختبار PMP حول هذه الأدوات.
سجل المخاطر وتحديثات تقارير المخاطر. يلتقط سجل المخاطر تفاصيل مخاطر المشروع الفردية المحددة. يتم تسجيل نتائج إجراء التحليل النوعي للمخاطر، وتخطيط الاستجابات للمخاطر، وتنفيذ الاستجابات للمخاطر، ومراقبة المخاطر في سجل المخاطر حيث يتم إجراء هذه العمليات خلال المشروع. قد يحتوي سجل المخاطر على معلومات محدودة أو شاملة عن المخاطر اعتمادًا على متغيرات المشروع مثل الحجم والتعقيد. ويعرض تقرير المخاطر معلومات عن مصادر مخاطر المشروع بشكل عام، إلى جانب معلومات موجزة عن مخاطر المشروع الفردية المحددة. يتم تطوير تقرير المخاطر تدريجياً خلال عملية إدارة مخاطر المشروع. كما يتم تضمين نتائج إجراء التحليل النوعي للمخاطر، وإجراء التحليل الكمي للمخاطر، وتخطيط الاستجابات للمخاطر، وتنفيذ الاستجابات للمخاطر، ومراقبة المخاطر في تقرير المخاطر عند اكتمال تلك العمليات. بالنسبة لسياق اختبار PMI-RMP، من المهم أن تكون على دراية بسجل المخاطر وتحديثات تقرير المخاطر بعد تنفيذ كل عملية من عمليات إدارة المخاطر.
الأدوات والتقنيات الرشيقة. تتلاءم الأساليب والأدوات الرشيقة بشكل أكثر ملاءمة مع الأنظمة والمشاريع التي يصعب فيها غالبًا الحصول على تقديرات دقيقة وخطط وتوقعات مستقرة في المراحل الأولى من المشروع. يفضل التطوير الرشيق نهج التطوير التكيفي والتكراري والتطوري. بالنسبة للاختبار، ستواجه ما لا يقل عن 10-12 سؤالاً حول الأدوات والتقنيات الرشيقة الشائعة الاستخدام. سيكون لديك سؤال واحد على الأقل حول كل من التقنيات التالية: MoSCoW، و 5-Whys، ومخططات التحكم، والميثاق الرشيق، وزمن الدورة، و WIP، وتحليل التباين والاتجاهات، والتراكم المعدل للمخاطر.
المشروع والبرنامج والمحفظة. يمكن إدارة المشروع من خلال ثلاثة سيناريوهات منفصلة: كمشروع مستقل أو ضمن برنامج أو ضمن محفظة. المشروع عبارة عن مسعى مؤقت له بداية ونهاية، ويخلق منتجًا أو خدمة أو نتيجة فريدة من نوعها. إدارة المشروع هي تطبيق المعرفة والمهارات والأدوات والتقنيات على أنشطة المشروع لتلبية متطلبات المشروع. ويتم تحقيق ذلك من خلال التطبيق المناسب والتكامل بين عمليات إدارة المشروع المحددة للمشروع. ومن شأن الإدارة الفعالة للمشروع أن تمكّن المؤسسات من ربط نتائج المشروع بأهداف العمل والمنافسة بفعالية أكبر في أسواقها واستدامة المؤسسة. والبرنامج هو مجموعة من المشاريع والبرامج الفرعية وأنشطة البرامج ذات الصلة التي تدار بطريقة منسقة للحصول على فوائد لا تتوفر من إدارتها بشكل منفرد، وينبغي أن يتم ذلك فقط عندما يضيف نهج البرنامج قيمة، فمن خلال تجميع المشاريع ذات الصلة في برنامج، يمكن للمنظمة تنسيق إدارة تلك المشاريع. تُعرّف إدارة البرامج بأنها تطبيق المعرفة والمهارات والمبادئ على برنامج ما لتحقيق أهداف البرنامج والحصول على فوائد وتحكم غير متوفرة من خلال إدارة مكونات البرنامج بشكل منفرد. وتركز على أوجه الترابط بين المشاريع وبين المشاريع ومستوى البرنامج لتحديد النهج الأمثل لإدارتها. المحفظة عبارة عن مجموعة من البرامج والمشاريع الفردية والأعمال التشغيلية الأخرى ذات الصلة التي يتم تحديد أولوياتها وتنفيذها لتحقيق هدف استراتيجي للأعمال، ويساعد هذا النهج على الاستخدام الأمثل للموارد ويعزز الفوائد التي تعود على المنظمة ويقلل من المخاطر. قد لا تكون المشاريع والبرامج التي تشكل المحفظة مرتبطة ببعضها البعض، بخلاف حقيقة أنها تساعد على تحقيق هدف استراتيجي مشترك. تُعرّف إدارة المحفظة بأنها الإدارة المركزية لمحفظة واحدة أو أكثر لتحقيق الأهداف الاستراتيجية.
الأدوات والتقنيات المتقدمة في إدارة المخاطر، وفقاً لمعيار الممارسة لإدارة المخاطر، هناك أدوات وتقنيات إضافية مستخدمة لإدارة المخاطر، مثل مخططات السبب والنتيجة، ومخططات التقارب، ومخططات التقارب، وعملية ما قبل الوفاة، وعملية التسلسل الهرمي التحليلي، وتحليل تأثير نمط الفشل. توقع ما لا يقل عن 5 أسئلة في الامتحان حول أدوات وتقنيات إدارة المخاطر المتقدمة، وتحديداً من عملية تحديد المخاطر.
مفهوم فريق التنظيم الذاتي. في أبسط المستويات، الفريق ذاتي التنظيم هو الفريق الذي لا يعتمد على المدير أو ينتظر تكليفه بالعمل. بدلاً من ذلك، تجد هذه الفرق عملها الخاص وتدير المسؤوليات والجداول الزمنية المرتبطة بها. بالطبع، هناك ما هو أكثر من مجرد العثور على العمل وإنجازه في فرق التنظيم الذاتي. تتولى فرق التنظيم الذاتي أيضًا مسؤولية اختيار الطريقة الأكثر فعالية وكفاءة لإكمال عملها وتبحث بانتظام عن طرق للتحسين من خلال التجريب. توقع أن تعتمد إجابة بعض الأسئلة القائمة على السيناريوهات في الامتحان على هذا المفهوم.
إدارة القيمة المكتسبة. إدارة القيمة المكتسبة، تُستخدم القيمة المكتسبة في مراجعات الأداء لقياس أداء المشروع مقابل خطوط الأساس للنطاق والجدول الزمني والتكلفة. تحليل القيمة المكتسبة (EVA) هو أسلوب تحليل يقارن الجدول الزمني والتكلفة الفعلية بخط الأساس لقياس الأداء. تدمج القيمة المكتسبة التكلفة والجدول الزمني والنطاق (العمل المنجز). يمكن استخدامها للتنبؤ بالأداء المستقبلي وتواريخ إنجاز المشروع وتكاليفه. تقارن إدارة القيمة المكتسبة ما تم استلامه أو إنتاجه بما تم إنفاقه. تراقب إدارة تقييم الأداء باستمرار القيمة المخططة والقيمة المكتسبة والتكاليف الفعلية التي تم إنفاقها لإنتاج أعمال المشروع. ولإجراء حسابات إدارة التكلفة والإنجاز، تحتاج أولاً إلى جمع القياسات الثلاثة المذكورة سابقًا: القيمة المخططة (PV)، والتكلفة الفعلية (AC)، والقيمة المكتسبة (EV). توقع 3-5 أسئلة في الامتحان حول تقنية مراجعة الأداء هذه.
احتياطيات الطوارئ هي الأموال التي يضيفها مدير المشروع إلى تقديرات تكلفة المشروع للأحداث/المخاطر غير المؤكدة التي قد تحدث (المعروفة أيضاً باسم “المجهول”). الاحتياطي هو مبلغ من الوقت و/أو التكلفة يضاف إلى المشروع لمراعاة المخاطر. هناك نوعان من الاحتياطيات: احتياطيات الطوارئ هي أموال تضاف إلى تقديرات تكلفة المشروع من قبل مدير المشروع للأحداث/المخاطر غير المؤكدة التي قد تحدث (المعروفة أيضاً باسم “المجهول المعروف”). احتياطيات الطوارئ هي الأموال التي تضاف إلى تقديرات تكاليف المشروع من قبل مدير المشروع للتعامل مع الأحداث/المخاطر غير المؤكدة التي قد تحدث، أي المجهول المعروف. يتم تخصيص احتياطي الطوارئ للأنشطة أو حزمة العمل أو المشروع. بالنسبة لامتحان PMP، تحتاج إلى فهم الفرق بين احتياطي الطوارئ واحتياطي الإدارة، وتحتاج إلى فهم كيفية تحديد الاحتياطيات المطلوبة للمشروع.
المخططات البيانية المحترقة. المخطط التنازلي هو تمثيل بياني لمدى سرعة عمل الفريق من خلال قصص المستخدم الخاصة بالعميل، وهي أداة رشيقة تُستخدم لالتقاط وصف لميزة ما من منظور المستخدم النهائي. يُظهر المخطط البياني التنازلي إجمالي الجهد المبذول مقابل كمية العمل لكل تكرار. يتم عرض كمية العمل المتبقية على محور عمودي، في حين يتم وضع الوقت الذي انقضى منذ بداية المشروع أفقيًا على المخطط، والذي يوضح الماضي والمستقبل. يتم عرض المخطط التنازلي بحيث يمكن للجميع في الفريق رؤيته ويتم تحديثه بانتظام للحفاظ على دقته.
السرعة. تعد السرعة في أجايل مقياسًا مهمًا يساعد الفريق على تحسين الكفاءة من خلال تحديد مقدار ما يمكن تحقيقه بمرور الوقت. بعد كل عملية تكرار، يقوم الفريق بإضافة تقديرات الجهد المرتبط بقصص المستخدمين التي تم إنجازها. في إدارة المشروع، يساعد ذلك في تحديد المدة التي سيستغرقها إكمال المشروع. في جوهرها، توفر السرعة في أجايل لفرق أجايل طريقة لحساب مدى سرعة إنجاز العمل، ونتيجة لذلك، كم عدد سباقات السرعة المطلوبة للوصول بالمشروع إلى درجة معينة، وإحداث تغيير كبير بشكل عام. توقع 2-3 أسئلة رياضية في الامتحان حول هذا المفهوم.
قصة المستخدم ونقاط القصة. نقطة القصة هي مقياس يُستخدم في إدارة وتطوير المشاريع الرشيقة لتقدير صعوبة تنفيذ قصة مستخدم معينة، وهو مقياس مجرد للجهد المطلوب لتنفيذها. بعبارات بسيطة، نقطة القصة هي رقم يخبر الفريق عن مستوى صعوبة القصة. يمكن أن تكون الصعوبة مرتبطة بالتعقيدات والمخاطر والجهود المبذولة. عادةً ما يتم إجراء تقدير نقطة القصة، وهو نوع من التقدير النسبي، في جلسات إعداد تراكمات المنتج، ويتم تقييم تراكمات المنتج من قبل الفريق المسؤول عن أعمال التطوير والاختبار الفعلية.
من أجل تقييم مدى استعدادك لاختبار PMP، أنصحك بالاطلاع على بعض أجهزة محاكاة اختبار PMP عالية الجودة.
حظاً موفقاً في رحلتك!