المشروع التجريبي ليس دائمًا أفضل طريقة لبدء رحلتك الرشيقة – موارد أكاديمية إدارة المشاريع

يتفق الكثير منا على أنه عندما تحاول تنفيذ تغيير كبير، ابدأ بخطوات صغيرة. فكما أن ابتلاع حبة صغيرة أسهل من ابتلاع حبة كبيرة من حبة كبيرة، فإن القدرة على تبني التغيير والحفاظ عليه غالباً ما تكون أسهل عندما يتضمن التغيير خطوات صغيرة. وينطبق هذا النهج من التغييرات التدريجية الصغيرة على أجايل أيضًا. على سبيل المثال، يجب أن تكون تجارب التحسين التي يحددها الفريق خلال استعراض سريع بأثر رجعي صغيرة لتقديم ملاحظات سريعة حول ما إذا كانت تستحق المتابعة أم لا.
ولكن عندما قرأت مقالاً حديثاً في HBR لرون أشكيناس ونديم متى حول التحديات التي تواجه توسيع نطاق مشروع تجريبي ناجح، ذكّرني ذلك بأن مبدأ البدء على نطاق صغير قد لا يعمل دائماً مع التحولات الرشيقة.
قم بتنزيل الدليل النهائي للتعرف على شهادة PMI-ACP.
في المقال، أدرج المؤلفون بعض التحديات الرئيسية في تطبيق الدروس المستفادة من مشروع تجريبي بنجاح في سياق أكبر، بما في ذلك
التردد من السوق الشامل لأصحاب المصلحة الذين يُطلب منهم العمل بطريقة مختلفة إذا كان الجمهور المستهدف من المشروع التجريبي هم أصحاب المصلحة الذين من المرجح أن يكونوا الأكثر تقبلاً للتغييرات المقترحة. هذه مشكلة “عبور الهوة”.
إن تجنب العوائق أو العقبات التنظيمية أمر بسيط نسبيًا في سياق مشروع واحد ولكنه يزداد صعوبة هندسيًا مع زيادة نطاق التغيير.
المعاناة في محاولة رفع وتحويل الممارسات والتعلم من المشروع التجريبي إلى السياقات المتنوعة لمشاريع متعددة مختلفة.
أود أن أضيف إلى هذه القائمة واحدة أخرى.
إن المصدر الرئيسي لعدم اليقين في التسليم لمعظم المشاريع القائمة على المعرفة هو التوافر المتوقع للأشخاص المناسبين ذوي المهارات المناسبة والوقت المناسب. في حالة المشروع التجريبي، من الممكن أن نكدس الموظفين لصالحنا من خلال سحب الأشخاص المهرة من أدوارهم العادية للعمل في المشروع.
وإذا لم نستبدل هؤلاء الموظفين بآخرين احتياطيين مؤقتين، فإن ذلك يؤثر على قدرة كل فريق من الفرق التي كانوا جزءًا منها، ومن المحتمل ألا يحسن ذلك من علاقاتنا مع قادة تلك الفرق. ولكن الأسوأ من ذلك، عندما ينتهي المشروع التجريبي ونبدأ بالتربيت على ظهورنا بسبب تحسن نتائج التسليم، فإن السبب الرئيسي في أن الأمور سارت على ما يرام ليس لأننا كنا مرنين، ولكن لأننا سمحنا للأشخاص بالتركيز على مسار عمل واحد بدلاً من الانخراط في مستوى تعدد المهام المعتاد. وعندما حاولنا بعد ذلك توسيع نطاق تطبيقنا ليشمل مشاريع متعددة، كانت النتائج أقل تفاؤلاً لأننا لم نعالج حجم العمل المتزامن الذي نقوم به.
لا ينبغي أن يثنيك هذا عن اتباع نهج المشروع التجريبي في تحولك الرشيق، ولكن قبل الترويج للدروس المستفادة من هذا المشروع التجريبي، يجب معالجة القضايا الأساسية لإدارة العمل أولاً إذا كنت ترغب في تحقيق فوائد مستدامة في التسليم.
لقراءة المزيد من مقالات كيرون بوندالي، تفضل بزيارة مدونته.