القيمة المخططة والقيمة المكتسبة والتكلفة الفعلية في إدارة تكلفة المشروع

القيمة المخططة (PV) والقيمة المكتسبة (EV) والتكلفة الفعلية (AC) في إدارة تكاليف المشروع
لقد فهمنا جميعًا إدارة المشروع على أنها تطبيق المعرفة والمهارات والأدوات التي تساعدك على تحقيق متطلبات المشروع أو أهدافه. على الرغم من ذلك، قد يفاجئك أن العديد من المشاريع لا تزال تفشل في تحقيق النتائج المرجوة حتى عند اتخاذ جميع التدابير اللازمة والعمليات المناسبة لنجاح المشروع.
إن الإدارة الناجحة للمشروع هي تحقيق تدفق مستمر لأهداف المشروع ضمن الوقت والتكلفة ومستوى الأداء أو التكنولوجيا المطلوب. يتضمن ذلك الاستخدام الفعال والكفء للموارد المخصصة لإنتاج منتجات أو نتائج أو خدمات يقبلها العميل.
أحد المتطلبات الرئيسية للمشروع الناجح هو تحقيق النتائج أو الأهداف أو الخدمات المتوقعة في حدود الميزانية المخصصة للمشروع. والطريقة الوحيدة لتحقيق ذلك هي إدارة المشروع بفعالية من حيث التكلفة وفقًا لخطة إدارة التكاليف.
إدارة تكاليف المشروع
إدارة تكاليف المشروع هي عملية تتضمن تخطيط المشروع وإدارته والتحكم فيه للالتزام بالميزانية المعتمدة. وهي توفر إرشادات وتوجيهات حول كيفية إدارة تكاليف المشروع طوال فترة المشروع. ويتناول ذلك في المقام الأول تكلفة الموارد المطلوبة لإكمال أنشطة المشروع.
تضمن إدارة التكاليف أن يتم تمويل المشروع وتوزيعها بطريقة تدريجية. لذا، فإن تنفيذ المشروع يحدث بلا هوادة وفقاً للخطة المعتمدة. هذه العمليات خاصة بالمشروع ويتم اختيارها بشكل مناسب من قبل فريق المشروع.
يراقب مديرو المشروع أداء المشروع طوال مدته. وبهذه الطريقة، يمكن لفريق المشروع التحكم في انحرافات الأداء التي قد تحدث خلال مدة المشروع. هذه الطريقة التي يستخدمها الفريق هنا هي نظام إدارة القيمة المكتسبة (EVMS).
نظام إدارة القيمة المكتسبة (EVMS)
نظام إدارة القيمة المكتسبة (EVMS) هو خط أساس لقياس الأداء. إنها عملية منهجية لقياس أداء المشروع في أي نقطة زمنية معينة ضمن مرحلة المشروع. وهو يدمج خط الأساس لنطاق المشروع مع خط الأساس للتكلفة وخط الأساس للجدول الزمني.
ويراقب نظام إدارة التكلفة والأداء الأبعاد الرئيسية الثلاثة التالية:
القيمة المخططة (PV)
القيمة المكتسبة (EV)
التكلفة الفعلية (AC)
المزايا الرئيسية لاستخدام نظام إدارة التكلفة المكتسبة هي
العرض الدقيق لحالة المشروع
التحديد المبكر والدقيق للاتجاهات
التحديد المبكر والدقيق للمشاكل
الأساس لتصحيح المسار
يمكن لنظام إدارة تقييم الأداء الإجابة عن الأسئلة التالية في أي مرحلة من مراحل المشروع
ما هي الحالة الدقيقة والحقيقية للمشروع؟
ما هي المشاكل؟
ما الذي يجب القيام به لإصلاح المشاكل؟
ما هو تأثير هذه المشكلات على أداء المشروع؟
ما هي المخاطر الحالية والمستقبلية؟
يُعلمك نظام إدارة تقييم الأداء مبكراً بالاتجاهات والفروق عن الخطة. وبالتالي، إتاحة الوقت الكافي لمدير المشروع لاتخاذ التدابير اللازمة قبل أن تتفاقم المشكلات.
دعنا نحلل هذه المصطلحات بناءً على الإصدار السادس من PMBoK,
القيمة المخططة (PV)
القيمة المخططة هي الميزانية المصرح بها التي تخصصها لنشاط أو هيكل تقسيم العمل (WBS). لا تتضمن هذه الميزانية احتياطي الإدارة.
تقوم بتخصيص القيمة المخططة على مراحل على مدى عمر المشروع. وإن كانت القيمة المخططة، في نقطة زمنية معينة، تحدد القيمة المخططة العمل الفعلي الذي أنجزته.
يُعرف إجمالي القيمة المخططة (PV) أيضًا باسم خط أساس قياس الأداء (PMB)، أو الميزانية عند الإنجاز (BAC)، أو في كثير من الأحيان باسم التكلفة المدرجة في الميزانية للعمل المقرر (BCWS).
يمكنك حساب القيمة المخططة (PV) باستخدام العلاقة:
PV= BAC × النسبة المئوية المخططة للإنجاز.
يوضح المثال التالي العلاقة:
تم تخطيط مشروع ABC لمدة 15 شهرًا بميزانية (BAC) تبلغ 150,000 دولار أمريكي. إذا كانت النسبة المئوية المقررة للعمل المنجز بعد ثلاثة أشهر هي 20%، فإن القيمة المخططة بعد ثلاثة أشهر ستكون
PV= 150000 × 20% = 150000x(20/100) = 30,000 دولار أمريكي
تعد القيمة الكهروضوئية أيضًا أداة مفيدة لحساب مؤشر الأداء المجدول (SPI) وتباين الجدول الزمني (SV)
القيمة المكتسبة (EV)
EV هي مقياس للعمل المنجز أو الميزانية المصرح بها لهذا العمل. بمعنى آخر، إنها الميزانية المصرح بها للعمل المنجز. لا يمكن أن تكون قيمة EV أكبر من الميزانية المصرح بها للعمل المنجز للمكون.
نظرًا لأن EV تحسب النسبة المئوية للمشروع الذي أنجزته، فإنك ستقيسه بالرجوع إلى معايير قياس التقدم المحرز الموضوعة لكل مكون من مكونات WBS.
يُشار إلى EV أيضًا باسم تكلفة العمل المنجز المدرجة في الميزانية (BCWP).
ولحساب EV، ستستخدم العلاقة التالية
EV = النسبة المئوية للعمل المنجز/المكتمل × تكلفة العمل المنجز في الميزانية
يلقي المثال التالي مزيدًا من الضوء على حساب EV.
تم التخطيط لمشروع ABC لمدة 15 شهرًا بميزانية (BAC) قدرها 150,000 دولار أمريكي. النسبة المئوية المقررة للعمل المنجز بعد ثلاثة أشهر هي 20%. العمل المنجز بعد الشهر الثالث هو 25%، والمبلغ المنفق هو 30,000 دولار أمريكي. EV للمشروع هو :
EV= 25% × 150,000 دولار أمريكي = (25/100) × 150,000 = 37,500 دولار أمريكي
هنا، لا تحتاج إلى التركيز على المبلغ المنفق. أنت تحتاج فقط إلى النسبة المئوية للعمل المنجز.
من بين جميع أدوات تقييم أداء المشروع، فإن EV هي الأكثر أهمية. ستستخدمها مع PV و AC لحساب:
مؤشر أداء التكلفة (CPI)
مؤشر الأداء المجدول (SPI)
تباين التكلفة (CV)
تباين الجدول الزمني (CV)
مؤشر الأداء حتى الإكمال (TCPI)، و
تقديرات الإنجاز (EAC).
التكلفة الفعلية (AC)
التكلفة الفعلية هي التكلفة المحققة المتكبدة للعمل المنجز في نشاط ما خلال فترة زمنية محددة. وبعبارة أخرى، التكلفة التي تتكبدها أثناء إنجاز العمل الذي يتم قياس التكلفة الفعلية له.
أنت تقيس التكلفة الفعلية AC من حيث علاقتها بالتكلفة الفعلية (المدرجة في الميزانية) والتكلفة الفعلية (EV) (المقاسة)، ولكن ليس لها حد أعلى، فكل ما تنفقه لتحقيق التكلفة الفعلية سيتم قياسه.
يشار إلى AC أيضًا باسم التكلفة الفعلية للعمل المنجز (ACWP). أنت لا تحتاج إلى معادلة لحساب AC لأنه المبلغ الفعلي الذي تم إنفاقه على تنفيذ العمل المخطط له، وهو ما يوضحه المثال التالي.
تم التخطيط لمشروع ABC لمدة 15 شهرًا بميزانية (BAC) قدرها 150,000 دولار أمريكي. وقد مرت ثلاثة أشهر بالفعل الآن، وإجمالي المبلغ المنفق خلال هذه الفترة هو 40,000 دولار أمريكي، وتم إنجاز 15% من العمل خلال هذه الأشهر.
من الحالة أعلاه، يمكننا أن نلاحظ بسهولة أن AC بعد ثلاثة أشهر هو 40,000 دولار أمريكي، وأن النسبة المئوية للعمل المنجز هي 15%.
إذا قمت بمراجعة الحالة عن كثب، فمن الواضح أن AC (40,000 دولار أمريكي) أكثر من PV (30,000 دولار أمريكي). ما يعنيه هذا هو أن المشروع قد استهلك ميزانية أكثر مما كان مخططًا له، أي أنه تجاوز الميزانية.
لاحظ أيضًا أن المشروع متأخر عن نسبة الإنجاز المخطط لها. فبدلاً من إنجاز 20%، لم يحقق سوى 15% فقط من نسبة إنجاز العمل. لذا، فإن المشروع متأخر عن الجدول الزمني أيضًا.
تطبيق EV
من الصورة أعلاه، يمكنك أن ترى أن EV أداة مهمة جدًا في تقييم أداء المشروع. بالإضافة إلى مساعدة فريق المشروع على فهم صحة المشروع، فهو يساعد على إعادة المشروع إلى المسار الصحيح في حالة وجود أي انحرافات أو اختلافات عن الخطة.
باتباع الإصدار السادس من PMBoK، يتم تقدير الاختلافات في المشروع من خلال النظريات التالية.
تحليل التباين
يستعرض تحليل التباين الاختلافات (أو التباين) بين الأداء المخطط له والأداء الفعلي. يمكن أن يكون ذلك في الجدول الزمني للمشروع أو التكلفة أو الأداء الفني الآخر أو تحليل البيانات الأخرى.
فيما يلي بعض الاختلافات التي يمكنك استخدام EV لتقديرها:
تباين الجدول الزمني (SV)
يحلل SV أداء المشروع من حيث الجدول الزمني المخطط للمشروع. وهو يساعد على فهم ما إذا كان المشروع متأخرًا عن الجدول الزمني أو متقدمًا عليه في نقطة زمنية معينة. وهذا يعطي معلومات عن حجم التباين عن خط الأساس للجدول الزمني.
من الأفضل استخدام SV بالاقتران مع جدولة طريقة المسار الحرج (CPM) وإدارة المخاطر. وفيما يلي تقديرها:
SV= EV-PV
حيث,
SV = صفر، يمكننا القول أن المشروع يتقدم وفقًا للجدول الزمني المخطط له.
SV= موجبة، أي أن المشروع يتقدم على الجدول الزمني المخطط له.
SV= سالب، يعني أن المشروع متأخر، وقد يحتاج إلى مزيد من الوقت للانتهاء منه
مثال: تم التخطيط لمشروع ABC لمدة 15 شهرًا بميزانية قدرها 150,000 دولار أمريكي. إذا كانت النسبة المئوية المجدولة للعمل المنجز بعد ثلاثة أشهر هي 20% وإنجاز العمل الفعلي هو 15%، أوجد التباين في الجدول الزمني.
القيمة الصافية= 150000 × 20% = 150000 × (20/100) = 30.000 دولار أمريكي
EV: 150000 × 15٪ = 150000 × (15/100) = 22,500 دولار
وبالتالي فإن القيمة الصافية = EV-PV = 22,500 دولار = 30,000 دولار = – 7,500 دولار
القيمة الافتراضية سالبة، وبالتالي فإن المشروع متأخر عن الجدول الزمني.
مؤشر أداء الجدول الزمني (SPI)
يعد مؤشر أداء الجدول الزمني للمشروع مقياسًا لكفاءة جدوله الزمني ويتم التعبير عنه كنسبة القيمة المكتسبة إلى القيمة المخطط لها. وبالتالي، فإن معادلته هي
SPI = EV/PV
وهو يقيس كفاءة فريق المشروع في إنجاز العمل. عادةً ما يتم قياس مؤشر الأداء الاستراتيجي بالاقتران مع الجدول الزمني لإدارة المشروع.
وكمؤشر، إذا كان
SPI=1، يعني أن المشروع يسير وفق الجدول الزمني,
مؤشر SPI <1، يعني أن المشروع متأخر عن الجدول الزمني SPI>، المشروع متقدم على الجدول الزمني
من المثال الأخير، يمكننا استنتاج ما يلي:
SPI = 22500/30000 = 0.75 <1 أي أن المشروع متأخر عن الجدول الزمني. تباين التكلفة (CV) تباين التكلفة له علاقة مباشرة بميزانية المشروع. إنه مقدار العجز أو الفائض في ميزانية المشروع في أي وقت معين. وهذا يساعد أيضًا في التنبؤ بالميزانية عند اكتمال المشروع. تعتبر السيرة الذاتية بالغة الأهمية لأنها تشير إلى العلاقة بين الأداء المادي والتكاليف التي تم إنفاقها. معادلة التباين في التكلفة، CV = EV-AC إذا كانت السيرة الذاتية = صفر، فإن إنفاق المشروع يكون وفقًا للميزانية المخططة (أي وفقًا للميزانية) إذا كانت السيرة الذاتية = موجبة، فإن إنفاق المشروع أقل من الميزانية المخططة (أي أقل من الميزانية) السيرة الذاتية= سالبة، أي أن إنفاق المشروع أكثر من الميزانية المخططة (أي أكثر من الميزانية) ومع ذلك، فإن القيمة السلبية للسيرة الذاتية تكون أكثر خطورة على المشروع من أي سيناريو آخر. إليك مثال على ذلك. مثال: تم تخطيط مشروع ABC لمدة 15 شهرًا بميزانية (BAC) قدرها 150,000 دولار أمريكي. النسبة المئوية المقررة لإنجاز العمل بعد ثلاثة أشهر هي 20%، والنسبة المئوية الفعلية لإنجاز العمل هي 35%. المبلغ المنفق حتى الآن هو 40,000 دولار أمريكي. أوجد فرق التكلفة. EV: 150000 × 35% = 150000 × (35/100) = 52,500 دولار أمريكي AC = المبلغ المنفق حتى تاريخه = 40,000 دولار أمريكي لذلك فإن السيرة الذاتية = EV AC = 52,500 دولار = 40,000 دولار = 12,500 دولار السيرة الذاتية موجبة؛ وبالتالي فإن المشروع تحت الميزانية. مؤشر أداء التكلفة (CPI) مؤشر أداء التكلفة هو مقياس لكفاءة التكلفة للموارد المدرجة في الميزانية، ويتم التعبير عنه كنسبة القيمة المكتسبة إلى التكلفة الفعلية. ومن ثم، فإن المعادلة مؤشر أداء التكلفة = القيمة المكتسبة/التكلفة الفعلية يعتبر مؤشر أداء التكلفة هو المقياس الأكثر أهمية ويقيس كفاءة تكلفة العمل المنجز. وكمؤشر، إذا كان CPI=1، يعني أن تكلفة المشروع كما هو مدرج في الميزانية CPI <1، يعني أن المشروع تجاوز الميزانية (تجاوز تكلفة العمل المنجز) CPI>، المشروع أقل من الميزانية (تجاوز تكلفة العمل المنجز حتى الآن)
لذا، باستخدام المثال أعلاه، يمكننا استنتاج ما يلي,
CPI= EV/AC = 52500/40000= 1.31> 1، المشروع لديه تجاوز في التكلفة (تجاوز في التكلفة (تجاوز في التكلفة للأداء حتى تاريخه)
القيود العملية
أثناء محاولة فهم EVM، قد تلاحظ بعض القيود في التطبيقات العملية. بعض هذه القيود هي
تقيس السيرة الذاتية في الواقع كفاءة تكلفة العمل المادي المنجز مقارنةً بالخطة، على الرغم من أنك تقيسها بالدولار (أو أي عملة أخرى). ولتصحيح السيرة الذاتية السلبية، فإنك تحدد أولوية معدل الإنتاجية (أي معدل الحرق) الذي يتم به إنجاز العمل.
يقيس SV الجدول الزمني للتقدم المادي مقارنةً بالخطة. عندما تكون السيرة الذاتية سلبية، فإن أفضل ما يمكن فعله هو تحسين سرعة العمل.
تتعلق السيرة الذاتية بالتكلفة الحقيقية، بينما تُظهر SV الجدول الزمني الحقيقي. يمكنك تحديد SV من حساب التكلفة أو تكاليف حزمة العمل، ولكنها لا تتعلق بالضرورة بالجدول الزمني الحقيقي. لا تميز SV بين حزم عمل المسار الحرج وغير الحرج.
لا يقيس SV في حد ذاته الوقت. بالإضافة إلى أن قيمة SV السالبة تشير إلى أن المشروع متأخر عن الجدول الزمني، ولكنها لا تشير إلى التأخر عن المسار الحرج.
الملخص
تعد إدارة القيمة المكتسبة جانبًا مهمًا من جوانب إدارة المشروع. تعتبر EV و PV و AC من أهم الأدوات في تقييم أداء المشروع في أي وقت من الأوقات.
يجب على مدير المشروع استخدام هذه الأدوات لاتخاذ التدابير التصحيحية أو الوقائية اللازمة أثناء تحليل صحة المشروع. وتلعب هذه الأدوات دورًا حيويًا في التنبؤ بإنجاز المشروع فيما يتعلق بالميزانية والوقت المخصصين. سيجدها فريق المشروع مفيدة أيضًا في إنشاء تقارير حالة المشروع.
ستجد بعض الصيغ في الجدول أدناه: