القضاء على الهدر في العمل المعرفي

شكراً جزيلاً لأحد مدربي سبوتو الخاصين بنا، آلان زوكر، على إنشاء محتوى هذه المدونة. يمكنك الاشتراك في مدونته والاطلاع على مصادر هذا المحتوى باتباع هذا الرابط: http://pmessentials.us/blog/
الكثير منا “عاملون في مجال المعرفة”. نحن لا نصنع منتجًا ماديًا. نحن نعمل في مجالات مهمة لمؤسستنا، ولكننا لا نخدم العملاء بشكل مباشر. نحن نعمل في مجال التمويل أو التسويق أو التكنولوجيا أو وظائف مماثلة.
وبصفتنا عاملين في مجال المعرفة، من الصعب رؤية أو قياس القيمة المحددة التي نساهم بها. نحن مشغولون. لكن هل نضيف قيمة أم نخلق الهدر؟ يُعرّف التفكير اللين القيمة على أنها العمل الذي يفيد عملاءنا بشكل مباشر – وكل شيء آخر يعتبر هدرًا. قد يكون الهدر خطوات موافقة غير ضرورية أو تقارير يتم إنشاؤها ولكن لا يتم استخدامها أبدًا.
في التصنيع – حيث ترسخت اللين لأول مرة – من السهل تحديد الهدر. النفايات هي الخردة التي يتم التخلص منها في نهاية اليوم. إنه المخزون الزائد. ومع ذلك، في العمل المعرفي، يصعب اكتشاف الهدر في العمل المعرفي.
يصف “دليل ديف أوبس” مصادر الهدر في العمل المعرفي. سيتعرف معظمنا على هذه العناصر. فهي منتشرة في أنشطتنا اليومية. ولكن، ربما لم ندرك أن هذه الأنشطة لا تضيف قيمة. كما أننا لا نتخذ خطوات للقضاء على الهدر. فيما يلي مصادر الهدر في العمل المعرفي والأمور التي يمكن القيام بها للقضاء عليها:
البطولة
تشيد العديد من الثقافات المؤسسية بالبطل – الشخص الذي يحل المشكلة وينقذ اليوم، أو ينجز العمل طوال الليل. فالبطل هو الشخص الذي يمكن الاعتماد عليه – الشخص “الوحيد” الذي يمكن الاعتماد عليه.
يخلق البطل هدرًا ويعزز ثقافة غير صحية. حيث ينخرط شخص واحد في حل المشكلة بينما يكون باقي الفريق عاطلًا عن العمل. إنه يخلق تبعية الشخص الرئيسي. شخص واحد فقط يمكنه حل المشكلة. تكون المنظمة هشة. ماذا يحدث إذا فاز هذا الشخص “باليانصيب”؟
تخلق البطولات بيئة وثقافة خاطئة. ينصب الاهتمام والثناء على الفرد بدلاً من الفريق. المكافآت النفسية والمالية (غالبًا) تحفز هذا النمط وتعززه. يجب أن يكون العمل المعرفي نشاطًا جماعيًا.
وقد أثبتت الدراسات أن الفرق تحقق نتائج أفضل من الأفراد. وقد انضمت مايكروسوفت وديل وآي بي إم إلى العديد من الشركات الاستشارية في تغيير نظام التقدير والمكافآت لتقدير العمل الجماعي على حساب المساهمات الفردية. فقد أوجد النظام القديم ثقافة حيث كانت المعرفة معزولة وغير مشتركة.
كيف يمكننا القضاء على البطولات؟ نحن بحاجة إلى تغيير الثقافة. تحتاج المؤسسات إلى خلق بيئات يتم فيها مشاركة المعرفة بشكل مفتوح وحر. يحتاج المدراء إلى تقدير إنجازات الفريق والاعتراف بها على حساب الإنجازات الفردية. يجب أن يقدّر الأفراد نجاح الفريق.
العمل الجزئي
في التصنيع، من السهل تحديد العمل الجزئي. إنه مخزون الأجزاء التي تنتظر تركيبها في المنتج النهائي. المخزون هو عمل جزئي. فهو لا يخلق قيمة حتى يتم شحن المنتج إلى العميل.
في العمل المعرفي، من الصعب رؤية وقياس العمل الجزئي. نتحدث عن مدى انشغالنا أو مقدار الجهد الذي بذلناه. ولكننا لا نتحدث عن القيمة التي أنشأناها.
تأمل هذه الأمثلة:
يعد إنشاء عرض تقديمي عملاً جزئيًا حتى يتم تقديم الإحاطة والإجراءات التي تخلق قيمة;
كتابة التعليمات البرمجية أو اختبار البرمجيات لا يضيف قيمة حتى يتم إطلاقها في الإنتاج؛ أو
إنشاء برنامج تدريبي لا يضيف قيمة للموظفين حتى يتم تقديم التدريب.
يتطلب التخلص من العمل الجزئي أن نعيد النظر بشكل أساسي في ما نقوم به وكيف تخلق جهودنا منتجات أو خدمات منتهية. تحت التدقيق الدقيق، قد نجد أن الكثير من جهودنا حبيسة العمل الجزئي.
يجب أن ندرك ونفهم كيف يساهم عملنا في تدفق القيمة. يجب أن نركز بعد ذلك على تقديم المنتج أو الخدمة النهائية. سيؤدي ذلك إلى تغيير جذري في كيفية رؤيتنا لعملنا وقياسه. يجب أن نتأكد من أن جهودنا كاملة وتوفر قيمة.
تبديل المهام
تبديل المهام هو بدء العمل على عنصر واحد ثم الانتقال إلى عنصر آخر دون إنهاء العنصر الأول. الجميع مذنب. نبدأ في مهمة ما، ثم يتشتت انتباهنا بسبب بريد إلكتروني أو مكالمة هاتفية، ثم نحاول إعادة التركيز على المهمة الأصلية. أو نحاول التوفيق بين عدة مشاريع. نكون مشغولين، لكننا لا نشعر بأننا أنجزنا الكثير.
عندما نقوم بتبديل المهام، لا نبدأ من حيث توقفنا. بل علينا أن نبذل الوقت والجهد لإعادة توجيه أنفسنا. هناك تحولات جسدية وعقلية نقوم بها عندما ننتقل من مهمة إلى أخرى. جسديًا، قد نحتاج إلى سحب ملفات أو أوراق مختلفة. ومن الناحية الذهنية، نبذل جهدًا في تذكّر أين توقفنا والمهمة التالية وما إلى ذلك.
بدلاً من التبديل بين المهام، يجب أن نركز على إكمال مهمة واحدة قبل الانتقال إلى المهمة التالية. قم بإنشاء مجموعات مخصصة من الوقت حيث يمكننا التركيز على مشروع واحد قبل الانتقال إلى المهمة التالية. تجنب المشتتات – أغلق بريدك الإلكتروني وأنظمة المراسلة الفورية. ضع هاتفك الذكي جانباً. ركز على إنجاز الأمور بدلاً من الانشغال.
ميزات غير ضرورية
تشير التقديرات إلى أن 64% من ميزات البرامج إما نادراً ما تستخدم أو لا تستخدم على الإطلاق.
وتمثل الميزات غير الضرورية تكلفة الفرصة البديلة والوقت والجهد الذي كان من الأفضل إنفاقه على شيء آخر. في تطوير البرمجيات قد يكون من السهل تحديد الميزات غير المستخدمة بانتظام.
في مجالات أخرى، قد يكون من الأصعب تحديد الميزات غير الضرورية. فكر في هذا: هل هذه المجموعة المكونة من 50 صفحة تمكّن حقًا من اتخاذ قرارات قابلة للتنفيذ، أم أننا نولّد البيانات فقط؟ هل نحتاج حقًا إلى تسوية الحسابات بالقرش الواحد، أم أن عتبة أعلى ستضمن لنا التحكم الكافي؟
تحت الفحص الدقيق قد نجد أن الكثير مما نقوم به ليس ضروريًا. قد يؤدي مستوى أقل بكثير من الجهد إلى نفس النتائج أو نتائج أفضل.
ينص أحد مبادئ “أجايل” على أن “البساطة هي فن زيادة كمية العمل غير المنجز إلى أقصى حد”. ما هو العمل الذي يمكن أن نتجنبه لتبسيط ما نقوم به ونظل فعالين؟ تحدي الوضع الراهن. فكر في الخيارات.
العيوب
في خط الإنتاج المرن، يتم تحديد العيوب وإصلاحها في المصدر. ولا يتم نقلها إلى أسفل الخط ليتم اكتشافها وتصحيحها لاحقًا.
في خط تصنيع تويوتا، يتم تشجيع العمال على سحب حبل (يسمى حبل Andon) وإيقاف الخط إذا كان هناك عيب. يتم سحب الحبل آلاف المرات يوميًا. يتوقف الخط ويتجمع جميع العمال حوله ويساعدون في حل المشكلة. وهذا يوضح التزام تويوتا بالجودة وتمكين الموظفين.
في العمل المعرفي، غالبًا ما نسمح للعيوب أو مشاكل الجودة “بالهروب” إلى الخطوة التالية في العملية. وقد وثق كابرز جوس أن تكلفة تصحيح عيوب البرمجيات تزداد أضعافًا مضاعفة كلما تم العثور عليها بعيدًا عن المصدر.
تخيل بيئة يتم فيها تشجيعنا على ضمان جودة منتج عملنا قبل تمريره إلى الخطوة التالية في العملية. والآن فكر في الإجراءات التي يمكن أن نتخذها لضمان أن تكون الجودة والنزاهة التزامًا شخصيًا. كيف سيؤثر ذلك على البيئة؟
الخطوات الإضافية وعمليات التسليم والانتظار
معظم العاملين في مجال المعرفة ليس لديهم القدرة على إكمال عملية كاملة بشكل مستقل. بسبب التخصص في المهارات أو ضوابط العمل تتطلب عملياتنا التنسيق مع فرق متعددة.
فكر في العملية المفككة التي يمر بها معظمنا لتعيين موظف جديد. يتم تقديم طلب – غالبًا عبر البريد الإلكتروني. تتعدد المواضيع ذهاباً وإياباً لتبرير الحاجة. بمجرد الموافقة، يتم تقديم الطلب رسمياً في نظام التوظيف. يتم استلام السير الذاتية. يتم تتبع المرشحين في جداول البيانات. تتم مطابقة الطلبات المفتوحة يدوياً مع النظام الرسمي.
هل يمكن إنشاء عملية أبسط؟ هل يمكن أن يكون لدينا عملية يكون فيها تدفق القيمة بالكامل في نظام واحد؟ حيث لا حاجة إلى التسويات اليدوية وأوراق التتبع؟
الانتظار، والخطوات الإضافية، وعمليات التسليم اليدوي هي أوجه قصور لا تضيف قيمة. خذ الوقت والجهد لمراجعة عملك وتدفق القيمة بالكامل. ابحث باستمرار عن تغييرات صغيرة ونفذها لتحسين العملية. أزل الخطوات غير الضرورية. قلل من عمليات التسليم والانتظار. قريباً ستصبح العملية أبسط وأكثر كفاءة وأقل إحباطاً.
يجب على العاملين في مجال المعرفة تحرير أنفسهم من قيود العصر الصناعي. كن متمكنًا من تحديد وإزالة الهدر وعدم الكفاءة من مهامك اليومية. سيكون عملك أكثر إرضاءً وستكون مؤسساتك أكثر فعالية.
© 2017، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.