الفارس الشبح من السبعة الرائعين

آه، الفارس غير المرئي – الفارس الشبح – لا يوجد عمل مرئي، ولكن هناك أدلة على وجوده إذا ما فكر المرء في النظر عن كثب…
إذا كنتم من المتابعين، فستتذكرون تشبيهي للاستراتيجيات السبع للاستجابة للمخاطر في فيلم “السبعة الرائعون السبعة” – أبطال فيلم الويسترن الذي أنتج عام 1960. في هذا الجزء الختامي من سلسلة المواضيع، ألقي نظرة على الاستراتيجيات الست الأولى:
تجنب المخاطر
تخفيف المخاطر
تحويل المخاطر
تقاسم المخاطر
تعزيز المخاطر، و
استغلال المخاطر.
أثناء استعدادك لامتحان PMP®، يجب أن تدرس لفهم هذه الأساليب الستة الواضحة والمحددة للاستجابة لتهديدات المشروع وفرص المشروع. إجراءات استدعاء هذه الاستراتيجيات مباشرة وواضحة. يجب أن تعرف أيضًا الاستراتيجية السابعة، التي تنطبق على كل من التهديدات والفرص، على الرغم من أنها ليست واضحة أو مباشرة. في غياب الاستراتيجيات الست الأخرى، تكون هذه الاستجابة للمخاطر موجودة. استراتيجية الاستجابة الافتراضية للمخاطر هذه هي استراتيجية قبول المخاطر.
في مشاريعنا، يكون الطلب على واحدة من استراتيجيات الاستجابة الست الأولى مدفوعًا بمستوى تحمل المخاطر في المؤسسة أو أصحاب المصلحة الرئيسيين في المشروع. فكلما كان مستوى تحمل المخاطر مصنفاً على أنه “كاره للمخاطر”، كلما زاد الدافع لتوظيف إحدى هذه الاستجابات الست بشكل فعال. في حالة كون البيئة أكثر تحملاً للمخاطر، فإن أحداث المخاطر ذات الاحتمالات المنخفضة لوقوعها و/أو ذات التأثيرات المنخفضة في حال وقوعها قد يتم قبولها ببساطة. ربما تكون قد سمعت عبارات مثل “سنعبر هذا الجسر عندما نصل إليه”، أو “يمكننا أن نتقبل ذلك على مضض”. قد لا يشكل تهديد ما تأثيرًا كبيرًا لدرجة أنه يتجاوز قدرة المنظمة على التعامل معه في العمليات اليومية العادية. قد لا تكون الفرصة جذابة لدرجة أنها تستحق الاستثمار لاستغلالها أو تعزيزها أو مشاركتها.
قد يكون قبول المخاطر قرارًا واعيًا، أو قد يكون موقفًا مفترضًا كاستجابة افتراضية إذا لم يتم استهداف استراتيجية استجابة أخرى بشكل فعال. في الواقع، قد يكون قبول حدث المخاطرة حدثًا سلبيًا للغاية – لا يوجد فعل أو تفكير مرئي أو حاضر.
وكبديل للقبول السلبي، يمكن النظر في طريقة نشطة لقبول المخاطر. على الرغم من عدم اتخاذ أي خطوات نشطة، إلا أن التفكير الواعي يحدث فيما يتعلق بما سيكون عليه مسار العمل إذا ما تحقق حدث المخاطرة. وبعبارة أخرى، يتم التفكير في خطة طوارئ مسبقاً.
على سبيل المثال، لنفترض أن عضوًا في الفريق يُدعى جو أبلغك أنت، مدير المشروع، أن هناك احتمال انتقاله إلى شركة أخرى. عدم اليقين – خطر – تهديد – موجود الآن! ما هي الاستجابات التي يمكن اتخاذها في ضوء هذا الحدث الخطر الذي تم تحديده حديثًا؟
التخفيف: تكليف سالي، وهي عضو جديد في الفريق، بملازمة جو لفهم مسؤوليات مشروعه. إذا قرر جو المغادرة، فسيتم تقليل تأثير رحيله لأن سالي ستكون على دراية بدور جو في الفريق.
التجنب: اعرض على جو حافزًا للبقاء في الفريق (مكافأة استبقاء) حتى يكتمل المشروع. يتم التخلص من التهديد!
القبول السلبي: عدم اتخاذ أي رد آخر، أو في الواقع نسيان الأمر وعدم اتخاذ أي قرارات على الإطلاق! إذا ومتى غادر جو الفريق، تعامل مع الأمر في حينه. يجب تصميم بعض الحلول البديلة. (يتم تصميم الحلول البديلة بعد وقوع الحدث).
القبول النشط: قرر عدم فعل أي شيء الآن. ومع ذلك، فكر في خطة طوارئ – ما الذي سيحدث إذا غادر جو الفريق. ربما تخطط أن تطلب من سالي أن تتولى مسؤوليات جو في ذلك الوقت، ولكن دون التخفيف من تعلم سالي دور جو مسبقاً. تختلف خطة الطوارئ عن الحلول البديلة في أن الحلول البديلة لا يتم التخطيط لها مسبقًا – وإلا ستكون خطط طوارئ!
لتلخيص هذه السلسلة من المناقشات حول استراتيجيات الاستجابة لمخاطر المشروع، فكر في السبعة الرائعين. عند مواجهة أحداث غير مؤكدة أثناء تخطيط مشروعك، قرر أي من الأبطال السبعة يجب أن تستدعيه لاتخاذ الموقف الأنسب في التعامل مع حالة عدم اليقين.
Huuummmmmm…. ما الذي يجب أن أكتب عنه في مدوناتي القادمة؟ اليوم، أنا في حالة من عدم اليقين. على حد تعبير سكارليت أوهارا من فيلم “ذهب مع الريح”، “سأفكر في ذلك غدًا.”