السباقات السريعة الرشيقة الفاشلة

تلتزم فرق Agile التي تستخدم إطار عمل Scrum بتقديم قيمة في كل سباق تطوير. عادةً ما تكون مدة سباقات السرعة أسبوعين، والهدف هو إنشاء برمجيات عاملة يمكن نشرها في الإنتاج. في حين أن الالتزام هو أحد القيم الأساسية لسكرم، إلا أن الفرق في الواقع لا تكمل العمل دائمًا. ويُعرف هذا عادةً باسم “العدو السريع الفاشل”.
تؤثر سباقات السرعة الفاشلة على الفريق وكذلك على أصحاب المصلحة. التأثير القابل للقياس هو تسليم عدد أقل من القصص (النطاق) مما كان متوقعًا. وبشكل أقل وضوحًا، يمكن أن تتأثر معنويات الفريق وكذلك العلاقات مع مالك المنتج والعملاء والإدارة. عندما تكون سباقات السرعة الفاشلة متكررة، غالبًا ما يكون هناك إحباط وفقدان للثقة.
تعد سباقات السرعة الفاشلة أكثر شيوعًا مما نود. غالبًا ما يكون تحديد السبب الجذري وتصحيح المشكلات الأساسية أمرًا صعبًا. في هذه المقالة، أشرح في هذه المقالة التسليم الملتزم، وطرق قياس الأداء، ومصادر وخيارات معالجة السباقات الفاشلة.
كيف تعمل سباقات السرعة
تحاول فرق سكروم تقديم قيمة في كل سباق تطوير. يعمل مالك المنتج مع الزبائن وأصحاب المصلحة على بناء قائمة المنتجات المتراكمة وهي قائمة شاملة ذات أولوية للعناصر (القصص) التي يريدونها. وعندما تتم إضافة العناصر إلى قائمة العناصر المتراكمة للمنتج، يقوم فريق التطوير بتقدير الجهد المبذول لإكمال هذا العمل باستخدام نقاط القصة.
نقاط القصة هي تقنية تحديد حجم العمل حيث يمكن للفرق تقدير الجهد النسبي المطلوب لإنجاز عنصر ما بسرعة، ومن ثم تعيين قيمة رقمية (نقطة القصة). استنادًا إلى الأداء السابق، يمكن للفرق التنبؤ بشكل معقول بقدرتها على إنجاز العمل في سباقات السرعة القادمة.
إن تحديد نطاق العمل لسباق السرعة هو مسألة أخذ القصص ذات الأولوية القصوى من تراكمات المنتج ووضعها في تراكمات سباق السرعة (العمل الذي سيتم إنجازه في ذلك السباق) حتى يتم ملء السعة.
قياس الأداء
تستند الأجايل على أساس تفكير الأنظمة، الذي يعزز اتخاذ القرارات المستندة إلى البيانات. سرعة العدو السريع هي مقياس رئيسي لأداء الفريق. والسرعة هي مقدار العمل (يقاس بنقاط القصة) الذي يتم إنجازه في كل سباق سريع.
من السهل قياس سرعة العدو السريع والتباين عن الخطة. تُظهر مخططات سرعة العدو السريع الفرق بين العمل الملتزم به والعمل المنجز (يقاس بنقاط القصة). يمكن للفرق استخدام هذه المعلومات للتعلم والتحسين والتكيف.
إن توقع أن تفي الفرق دائمًا بالتزاماتها في سباق السرعة يخلق توقعات غير قابلة للتحقيق، مما قد يؤدي إلى سلوكيات غير مرغوب فيها مثل الأداء غير المدروس. اقترح مايك كوهن أنه يجب أن نتوقع أن تكمل الفرق في المتوسط 80% من سباقات السرعة الخاصة بهم. إن وضع هذا التوقع يوفر لمالك المنتج وأصحاب المصلحة ثقة كافية في قدرة الفريق دون وضع هدف غير قابل للتحقيق.
لماذا تفشل سباقات السرعة
هناك العديد من الأسباب التي تجعل الفرق تفشل في الوفاء بالتزاماتها في سباقات السرعة. في معظم الأحيان، تكون السباقات السريعة الفاشلة عرضًا لمشاكل أخرى. عندما يكون هناك نمط من السباقات السريعة الفاشلة، فقد حان الوقت لاتخاذ إجراءات تصحيحية. فيما يلي الأسباب الشائعة لفشل سباقات السرعة والخيارات المتاحة لتحسين الأداء:
الثقة المفرطة
من السمات البشرية المبالغة في تقدير قدراتنا. وجد استطلاع حديث أن 65% من الأمريكيين يعتقدون أنهم أكثر ذكاءً من المتوسط. وتنتشر الثقة المفرطة في توقعاتنا لمقدار العمل الذي يمكننا إنجازه. ويمكننا استخدام البيانات التاريخية (النقاط التي تم إنجازها مقابل ما تم التخطيط له) لإجراء محادثة قائمة على الحقائق.
يمكن تخفيف الثقة المفرطة من خلال وضع مبادئ توجيهية تحد من تقديرات قدرة الفريق. على سبيل المثال، لا يمكن أن تكون قدرة الفريق للسباق التالي أعلى من أدائه السابق. إذا كان الفريق يقدم بشكل عام 50 نقطة في كل سبرنت، فيمكننا أن نتوقع أنهم سيستمرون في فعل الشيء نفسه. من غير المحتمل أن يحققوا بشكل سحري 75 أو 100 نقطة في السباق التالي.
كما أن تقييد القدرة على الأداء التاريخي يخفف من الضغوط الخارجية. غالبًا ما يرغب مالكو المنتجات والإدارة العليا في رؤية الفرق تزيد من سرعتها. يؤدي تقييد الزيادات بالأداء الظاهر إلى تجنب هذا المأزق.
العمل غير المخطط له
من الافتراضات غير المعلنة أن جهود الفريق مكرسة لإكمال العناصر المتراكمة في الأعمال المتراكمة في السباق. لسوء الحظ، غالباً ما يكون هذا غير صحيح. العمل غير المخطط له يعترض الطريق. العمل غير المخطط له هو أي شيء لم يتم احتسابه أثناء التخطيط للسباق ولم يتم إدراجه في الأعمال المتراكمة في السباق. ويشمل ذلك مشاكل الإنتاج أو الطلبات العاجلة من الإدارة أو الاجتماعات غير المتوقعة.
لا يمكننا القضاء على العمل غير المخطط له، ولكن يمكننا محاولة تقليل تأثيره إلى الحد الأدنى؛ وتشمل الاستراتيجيات:
خلق الشفافية. يمكننا أن نخلق الشفافية في العمل غير المخطط له من خلال تفصيل العناصر والجهد النسبي للعمل. غالبًا ما تكون الفرق ومالكو المنتجات والإدارة غير مدركين للوقت المستغرق وفقدان الإنتاجية. إن مجرد خلق رؤية واضحة للأعمال غير المخطط لها يمكن أن يقلل منها في كثير من الأحيان.
حجز السعة. يمكننا حجز السعة أثناء التخطيط للسباق السريع للعمل غير المخطط له. على سبيل المثال، إذا كان الفريق يكمل بشكل عام 60 نقطة من القصص في كل سباق وينفقون حوالي 5 نقاط على العمل غير المخطط له، فيجب أن يلتزموا ب 55 نقطة فقط من التطوير الجديد.
تحديد أولويات العمل غير المخطط له. يجب على مالك المنتج تحديد أولويات العمل غير المخطط له ضمن الأعمال غير المخطط لها ضمن الأعمال المتراكمة في السباق. إن إجراء هذه المفاضلة الواضحة بين العمل غير المخطط له والعمل المخطط له يحافظ على تركيز الفريق على تقديم القيمة.
حماية الفريق. أحد أدوار رئيس سكروم هو حماية الفريق. وغالبًا ما يُنظر إلى طلبات الإدارة (التدريبات على مكافحة الحرائق) على أنها عاجلة ويمكن أن تعرقل تقدم الفريق. عادةً ما يمكن التعامل مع هذه العناصر بأقل قدر من التعطيل إذا نظرنا أولاً في الخيارات قبل الاستجابة لها.
سوء فهم العمل
تسعى فرق أجايل إلى تعظيم القيمة المقدمة، مما يعني أنها تريد تحسين إنتاجيتها خلال سباق السرعة. يجب أن يركز الفريق على المهام المرتبطة بإكمال القصص – التصميم والبناء والاختبار. وبعبارة أخرى، يجب أن يتم توضيح القصص وتحليل الاحتياجات والبحث عن الخيارات قبل السباق السريع.
للتخفيف من مخاطر عدم فهم القصص بشكل جيد، يجب على الفرق أن تراجع بنشاط الأعمال المتراكمة للمنتج. خلال السباق الحالي، يجب أن يخصص الفريق وقتًا لمراجعة العناصر المتراكمة التي سيتم تضمينها في السباقات السريعة 2-3 القادمة. إذا كانت لديهم أسئلة، يمكنهم طلب التوضيح. إذا كانت القصة كبيرة جدًا، يمكنهم تقسيمها إلى قصص أصغر. إذا كانت القصة تتطلب بحثًا إضافيًا، فيمكنهم التخطيط لقصة تصاعدية لتحليل المشكلة.
تستخدم أجايل مبادئ التفصيل التدريجي. فكلما تقدمت القصص إلى أعلى في تراكمات المنتج، يجب تنقيحها. وبحلول الوقت الذي يتم فيه إدراجها في سباق السرعة، يجب أن يكون الفريق جاهزًا لتنفيذها.
عالق في مشكلة ما
لقد مررنا جميعًا بوقت كنا فيه عالقين في مشكلة ما ولكننا لا نرغب في الاعتراف بذلك. فبدلاً من طلب المساعدة، نبذل المزيد من الجهد في كثير من الأحيان دون فائدة تذكر. رشيق يعزز التعاون. اشتق اسم Scrum من لعبة الرغبي، حيث يتكاتف الفريق ويعملون معًا لتحريك الكرة في الملعب.
تخلق فرق العمل الرشيقة الناجحة بيئة يتم فيها تقدير العمل الجماعي. يجب أن يشعر أعضاء الفريق بالأمان وأن يعترفوا بأنهم عالقون ويطلبون المساعدة. نريد أيضًا مراقبة التقدم المحرز بحيث يتم تحديد الاختناقات والمشاكل في وقت مبكر. يمكن استخدام ممارسات مثل البرمجة المزدوجة والتوجيه لحل المشاكل بسرعة.
تعزز الرشيقة نجاح الفريق. تخلق الممارسات الرشيقة المتمثلة في إعداد الأعمال المتراكمة والتخطيط السريع الفرصة للفريق لمراجعة العمل القادم بانتظام وقدرة الفريق على إكمال هذا العمل. يتيح الوقوف اليومي للفريق تحديد المشاكل ومعالجتها عند ظهورها. كما أن الاستعراض بأثر رجعي للسباق السريع هو مكان رائع لمراجعة أدائهم وتحديد طرق التحسين للزيادة التالية.
© 2020، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في النشرة الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.
مقالات ذات صلة بـ Project Management Essentials
القضاء على الهدر في العمل المعرفي
اجتماع الاستعداد اليومي: أفضل الممارسات
أهمية مالك المنتج وتراكمات المنتج المتراكمة