الريادة في زمن فيروس كورونا المستجد

إن جائحة فيروس كورونا هي الأزمة الأكثر إثارة للخوف والاضطراب والأكثر انتشارًا في حياتنا. كمدراء وقادة، لم يواجه أي منا تحديات بمثل هذا الحجم أو النطاق. وعلى مدار الأسابيع وربما الأشهر القليلة القادمة، ستتطلع فرقنا إلينا للحصول على التوجيه والدعم والقيادة.
في هذا المقال، أستخلص من خبرتي في إدارة الفرق في أوقات الأزمات. كقادة، يجب أن تكون أولوياتنا هي
الاعتناء بموظفينا,
التقييم المستمر للبيئة، و
التخطيط للطوارئ.
كن قائدًا
قال بيتر دراكر إن “القيادة هي القيام بالشيء الصحيح”. نحن نواجه مشاكل معقدة، بمعلومات محدودة، ونحتاج إلى اتخاذ قرارات صعبة. في نهاية المطاف، يجب أن تكون قيمنا هي دليلنا. يجب أن يكون نجمنا الشمالي هو وضع الناس في المقام الأول.
فعائلاتنا وأصدقاؤنا ومجتمعاتنا وأعضاء فريقنا هم الأهم. ستساعدنا فرقنا على تخطي هذه الأزمة وتساعدنا على إعادة البناء بعد انتهائها. تكمن قوة مؤسساتنا في موظفينا. وكما قال السير ريتشارد برانسون: “اعتنِ بموظفيك، وسيعتنون هم بأعمالك.”
في المواقف العصيبة، يكون ميلنا الطبيعي في المواقف العصيبة هو الانكفاء على أنفسنا. لقد رأيت مديرين ينغلقون على أنفسهم – الانغلاق على أنفسهم، وعدم مشاركة المعلومات، وعدم طلب المشورة من الآخرين. الانغلاق على الذات ليس فعّالاً ويبدأ في الانحدار إلى الأسفل. بدلاً من ذلك، يجب أن نكون أكثر انفتاحاً وشفافية من المعتاد.
المدراء هم من يحددون أسلوب عمل فرقهم. وجدت استطلاعات غالوب أن ما لا يقل عن 70% من مشاركة الموظف تُعزى إلى علاقته بمديره. نحن بحاجة إلى تعزيز هذه الروابط أكثر من أي وقت مضى.
كن متفائلاً
يجب أن نخلق بيئة تحافظ فيها فرقنا على تركيزها وإنتاجيتها. يجب علينا الاعتراف بالتحديات وإيجاد خيارات بنّاءة. إن إشراك فرقنا في حل المشاكل سيؤدي إلى حلول أفضل.
تشير الأبحاث التي أجرتها شركة كورن فيري إلى أن الفرق تقتدي بسلوك مديرها. فالمدراء المتفائلون والمدركون لذاتهم لديهم فرق عمل عالية الأداء ومتحمسة. وبالمثل، فإن الفرق ذات البيئات السلبية تعكس سلوك المدير.
كن متعاطفاً
التعاطف هو الوعي بمشاعر الآخرين وفهمها بطريقة غير قضائية. نتعاطف من خلال الاستماع إلى الآخرين والاهتمام بهم. يجب أن نستخدم مهارات الاستماع النشط: أن نكون منتبهين ومنفتحين ولا نتدخل في حلولنا.
يتعامل الناس مع الكثير من الضغوطات. قد يكون لديهم أفراد أسرة مرضى أو في خطر. وقد يحاولون التوفيق بين العمل عن بُعد والمدارس المغلقة – وهذا ليس مجرد يوم ثلجي آخر. علينا أن نكون متعاطفين.
التواصل باستمرار
يجب أن نوفر اتصالات واضحة ومستمرة ومتسقة. نحن نتعامل مع العديد من الأمور المجهولة، والظروف تتغير بسرعة. إليك بعض أفضل الممارسات:
وضع إيقاع منتظم لتوصيل التحديثات بدلاً من إرسال رسائل متعددة على مدار اليوم؛ و
عقد اجتماع اطمئنان يومي أو مرتين يومياً لمناقشة آخر المستجدات وتعزيز الرسائل السابقة;
تفقد أعضاء فريقك بشكل دوري للاطلاع على أحوالهم. معرفة ما إذا كانت لديهم أسئلة أو ظروف محددة تحتاج إلى اهتمامك.
يتم إمطار الجميع بالمعلومات. يجب أن نحاول إيصال المعلومات الأساسية بوضوح ثم نكرر الرسالة بانتظام. وجدت دراسة نُشرت في مجلة الجمعية الملكية للطب أن المرضى لا يحتفظون إلا بالقليل من المعلومات المعقدة التي يوصلها مقدمو الخدمات الطبية. التركيز على الحقائق الأساسية وتكرارها سيكون أكثر فعالية.
كن تحليلياً
يحتاج القادة إلى إشراك مهاراتهم المنطقية في اتخاذ القرارات عن قصد. ميلنا الطبيعي هو “استخدام حدسنا” واتخاذ قرارات سريعة. ومع ذلك، فإن هذه القرارات لا تكون مدروسة جيدًا.
حيث تستجيب لوزتنا (الدماغ البدائي) على الفور باستجابة “الكر والفر”، وذلك قبل أن يشتغل عقلنا التحليلي. عند تقييم المواقف المعقدة، يجب أن ننظم العملية بحيث ندرس المعلومات بشكل كامل ونتخذ قرارات مدروسة. وهناك إطار عمل بسيط من شأنه تحسين عملية اتخاذ القرار لدينا:
تحديد المشكلة أو تقييم الموقف,
جمع المعلومات النوعية أو الكمية,
تحليل ومراجعة المعلومات المتاحة,
تحديد الخيارات وتقييمها,
اتخاذ القرارات,
إبلاغ القرار، و
مواصلة مراجعة الوضع وإعادة تقييمه.
التخطيط للحالات الطارئة
المخاطر هي أحداث مستقبلية مع احتمال وقوعها وتأثيرها المتوقع. توفر إدارة المخاطر إطار عمل لتحديد وتقييم وتطوير استراتيجيات لمواجهة هذه الأحداث.
لم يفت الأوان بعد لتنفيذ عملية إدارة المخاطر. فوجود هذه الخطة سيجعلنا أكثر استعداداً. وهناك فائدة ثانوية تتمثل في تقليل مستوى القلق العام.
التخطيط للمخاطر هو نشاط مستمر. يجب علينا إعادة تقييم البيئة وخططنا بانتظام. ويعتبر الاجتماع (الاجتماعات) اليومية للاستعداد هو الوقت المناسب لإجراء مراجعة سريعة. قد يحدث تخطيط أكثر تفصيلاً أسبوعياً.
تحديد المخاطر
يمكن أن يكون تحديد المخاطر نشاطًا جماعيًا. اجمع الفريق وامنح الجميع كومة من الملاحظات اللاصقة.
اطلب من أعضاء الفريق إجراء عصف ذهني لجميع التهديدات والفرص التي يمكنهم تخيلها. يجب كتابة المخاطر على شكل عبارات IF/THEN. إذا حدث هذا الخطر، فهذا هو التأثير.
نستخدم هذه التركيبة لأن حدث خطر واحد يمكن أن يكون له العديد من العواقب. على سبيل المثال:
إذا تعرض أحد الزملاء لفيروس كورونا، فقد يصاب بالمرض ويصبح عاجزًا;
قد يكون مكان العمل ملوثاً، أو
قد يكون الشخص قد غادر العمل دون إحضار جهاز الكمبيوتر الخاص به إلى المنزل.
في غضون 5-10 دقائق، سيحدد الأشخاص معظم المخاطر الكبيرة. اطلب من الأشخاص قراءة مخاطرهم ووضعها على حائط أو لوحة افتراضية. يمكنك استخدام جدول بيانات تعاوني (على سبيل المثال، جداول بيانات جوجل أو وضع المشاركة في برنامج إكسل) أو أداة كانبان (مثل Trello أو Microsoft Planner، إلخ).
تقييم المخاطر
نريد تقييم المخاطر بناءً على احتمال حدوثها وشدة التأثير المحتمل. أفضل استخدام تصنيف بسيط: مرتفع ومتوسط ومنخفض. إذا كنت تستخدم لوحة، ارسم شبكة كبيرة 3×3. إذا كنت تستخدم جدول بيانات، قم بإنشاء عمودين، أحدهما للاحتمالية والآخر للتأثير.
راجع كل خطر. اطلب من الفريق تقييم الاحتمالية والتأثير. هذا تقييم سريع، وغالباً ما تكشف الآراء المتباينة عن افتراضات أساسية مهمة.
التخطيط للاستجابة للمخاطر
نريد إيجاد خيارات لمعالجة المخاطر. فكر في خطط استباقية لتجنب المخاطر أو خطط تفاعلية للحد من التأثير في حال وقوع الحدث. بالنسبة للمخاطر العالية، يجب أن نضع مجموعة من استراتيجيات الاستجابة.
هناك 4 خيارات أساسية للتعامل مع التهديدات:
التجنب. هل هناك طريقة لتجنب الخطر؟ يعد العمل عن بُعد وممارسة التباعد الاجتماعي طريقة لتجنب خطر الإصابة بالمرض.
التخفيف. حدد الخطوات التي من شأنها أن تقلل من احتمالية وقوع الحدث أو من شدته. يعد استخدام أدوات عقد المؤتمرات والتعاون وسيلة للتخفيف من تأثير العمل عن بُعد.
التحويل. نقل المخاطر إلى طرف ثالث. في حالة حدوث عطل كبير، قد يكون هناك خيار نقل العمل إلى جزء غير متأثر من المؤسسة أو إلى بائع موثوق به.
التصعيد. عندما يكون الخطر خارج نطاق سيطرتنا المباشرة، يمكننا تصعيده إلى المجموعة المخولة بمعالجة هذه المشكلة. يمكن تصعيد المخاطر المتعلقة بالسياسات على مستوى المؤسسة إلى الموارد البشرية أو القانونية.
تنفيذ الاستجابة
تكمن قيمة التخطيط للاستجابة للمخاطر في أننا نكون قد درسنا خياراتنا قبل وقوع الحدث، مما يساعدنا على الاستجابة بسرعة وبشكل مدروس أكثر. عندما يتحقق الخطر، يمكننا مراجعة الخطة وإجراء التعديلات والتصرف.
يجب علينا أيضاً تحديد محفزات استجابتنا وصناع القرار. تساعدنا المحفزات على تحديد ما إذا كان علينا التصرف الآن أو الانتظار؟ إن معرفة من سيتخذ القرارات المهمة يسمح لنا بالاستجابة بسرعة أكبر.
© 2020، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.
مقالات ذات صلة بروجكت مانجمنت إسنشيالز:
النظر في الكرة الكريستالية: 7 نصائح لإدارة مخاطر المشروع بنجاح
اجتماع الاستعداد اليومي: أفضل الممارسات