الرشيقة والشلال: تركيب الأوتاد المستديرة في الثقوب المربعة

تتحول الشركات الكبيرة والوكالات الحكومية بشكل متزايد إلى أجايل لمشاريعها البرمجية. وهذا تحول صعب، حيث يكافح الكثيرون من أجل إدخال الأوتاد الرشيقة المستديرة الجديدة في ثقوب الشلال المربعة الحالية. كما أن العوائق الثقافية والهيكلية والإجرائية تجعل من “الأجايل” تحدياً.
قد ينتقد الأجايليون هذا الأمر ويطلقون عليه اسم “الرشيق الهش” أو “السقوط الرشيق”. يجب أن نثني على هذه الجهود ونجد طرقاً لسد هذا الواقع المزدوج في نموذج العمل المزدوج. عند العمل مع أولئك الذين يحاولون سد الفجوة، أشاركهم شعار “الرشيق المنضبط”:
“ابدأ من حيث أنت. ابذل قصارى جهدك مع الوضع الذي تواجهه. وتسعى دائمًا إلى التحسن.”
يستكشف هذا المقال بعض تعقيدات “التحول إلى الأجايل” في بيئة المؤسسات التقليدية. هدفي هو التعرف على بعض هذه التحديات وتسليط الضوء عليها، وتوفير السياق، وتقديم الاقتراحات.
تبني العقلية الرشيقة
أجايل هي عقلية. فالمنهجيات وأطر العمل والممارسات هي التي تبني الطريق إلى الرشاقة. لكن اتباعها لا يضمن التغييرات المطلوبة في الثقافة وطريقة العمل.
تؤكد أجايل على بناء فرق عمل تعاونية وممكّنة وعالية الأداء تقدم الحلول بشكل متكرر وتدريجي. يبدو تحقيق هذه الأهداف سهلاً ولكنه يتطلب التخلص من المعتقدات والممارسات الراسخة.
إن خلق بيئة ممكّنة وتعاونية يحوّل عملية صنع القرار والمساءلة من الإدارة إلى فريق التسليم. وقد وصف ديفيد ماركيه كيف توقف عن إعطاء الأوامر كقائد غواصة في كتابه “Turn This Ship Around”. وبدلاً من ذلك، أعطى القصد، مما مكن الطاقم من التفكير والمشاركة وتولي زمام الأمور.
إن التعاون الفعال في جميع مراحل عملية تقديم القيمة – بما في ذلك الأعمال وجميع فرق التكنولوجيا – يقلل من احتكاك العملية ويحسن النتائج. يؤدي القضاء على عقلية “نحن مقابلهم” إلى خلق هدف مشترك. تعمل فرق العمل المشتركة على كسر الحواجز أمام التعاون والمشاركة.
التسليم التزايدي والتكراري يعني تقديم وظائف قابلة للاستخدام على مراحل والاستمرار في تطوير الحل بناءً على الملاحظات. إن مجرد اعتماد دورة تطوير مدتها أسبوعان دون إظهار حتى عملية عمل صغيرة لا يعطي قيمة تذكر. وبالمثل، فإن عدم التماس أو تقديم ملاحظات ذات مغزى يحد من القدرة على التعلم والتعديل والنجاح في نهاية المطاف.
الانتقال من النطاق الثابت إلى النطاق المحدد الأولويات
يهيمن القيد الثلاثي على التفكير في المشروع – النطاق ثابت، والتغييرات سيكون لها تأثيرات مقابلة على الجدول الزمني والتكلفة. يقوّض المثلث الحديدي قدرتنا على أن نكون رشيقين من خلال خلق التوقع بأن:
يجب تحديد المتطلبات والنطاق مسبقاً;
تغيير النطاق أمر سيء؛ و
يجب تسليم جميع المتطلبات لكي ينجح المشروع.
تعكس “أجايل” القيد الثلاثي وتبطل هذه المعتقدات. يمكن تحديد مدة المشروع زمنيًا، ويمكن تعديل النطاق ليتناسب مع الوقت المتاح. يتم حل هذه المشكلة من خلال التركيز على ما هو ضروري ويمكن إنجازه. تتطابق العطلات مع هذا النمط – هناك الكثير من الأشياء التي يجب القيام بها، ولكن هناك أيام كثيرة فقط.
يؤدي تحديد أولويات النطاق والتركيز على تقديم زيادات صغيرة في القيمة إلى حل هذا التحدي. إن القائمة المتراكمة للمنتج هي قائمة واحدة مرتبة لكل ما يجب تسليمه. يجب أن تكون القائمة منظمة بحيث يوفر كل عنصر وظيفة قابلة للاستخدام مثل لبنات البناء المتراكمة.
عندما عملت في شركة اتصالات تنافسية، لم يكن أمامنا خيار سوى اتباع هذه الممارسات الرشيقة على الرغم من أننا استخدمنا دورة حياة تطوير شلالية معدلة. كانت تواريخ إطلاق المنتجات الجديدة ثابتة. وكان يجب تسليم الوظائف اللازمة لدعم الإطلاق في الوقت المحدد. وتم تسليم الميزات الأخرى في إصدارات متتالية بناءً على وقت الحاجة إليها.
لم نكن نبني الطائرة أثناء التحليق بها. لقد كانت عملية بناء الوظائف حسب الحاجة عملية جيدة التوقيت ومنسقة. كما سمح لنا ذلك بالحد من الاستثمار في المنتجات التي فشلت في اكتساب الزخم.
تغيير الأدوار
يلعب مالك المنتج وسكروم ماستر أدواراً رشيقة بالغة الأهمية ليس لها نظير في المشاريع التقليدية. يمكن أن يكون دمج هذه الأدوار في الهيكل التنظيمي القياسي للمشروع أمراً صعباً. بل إن العثور على أشخاص يتمتعون بالمهارات والخبرة والتأثير أكثر صعوبة.
فمالك المنتج هو صوت العميل في فريق المشروع وهو مسؤول عن نجاح المنتج – وهو اختصاص أكبر من نجاح المشروع. فهم يتعاونون مع أصحاب المصلحة لبناء خارطة الطريق وتحديد أولويات العمل المتراكم للمنتج. وهم يعملون مباشرةً مع الفريق لكتابة قصص المستخدمين، وتحديد معايير القبول، والموافقة على العمل المنجز، وتسهيل العروض التوضيحية للمنتج، وتجميع الملاحظات.
مدير سكرم هو القائد الخادم لفريق أجايل. فهم ليسوا مدراء مشاريع أو مدراء وظيفيين. ويتمثل دورهم في مساعدة الفريق على أن يكون رشيقًا وينضج ممارساتهم. فهم يعرضون العقلية والسلوكيات الجديدة، ويسهلون الاحتفالات، ويعملون خارجيًا لإزالة العوائق.
إن وضع توقعات حساسة للسياق لهذه الأدوار أمر لا يقدر بثمن. يجب أن يفهم أصحاب المصلحة والعملاء وفرق التطوير كيف يعمل الجميع معًا في هذه البيئة الجديدة. يعد تدريب الفريق بأكمله إحدى الطرق لخلق فهم متسق ومشترك للأدوار وكيفية تناسب الأشخاص.
المشاركة المنتظمة مع العملاء
المشاركة الجيدة لأصحاب المصلحة هي السبب الرئيسي لنجاح المشروع. ويؤدي ضعف المشاركة إلى الفشل. تقدر أجايل التعاون والمشاركة المنتظمة. وتؤسس ممارساتها نقاط اتصال متعددة لتمكين هذه المبادئ:
يعمل مالكو المنتجات مع أصحاب المصلحة لتطوير خارطة الطريق والأعمال المتراكمة لتأكيد تحديد الأولويات والمواءمة;
تخلق المشاركة بين مالك المنتج وفريق التطوير الفرصة لدورة حميدة من المدخلات والتغذية الراجعة والتعديل؛ و
العروض التوضيحية في نهاية كل سباق سريع لا تقدر بثمن. فهي تبني الثقة وتخلق المشاركة وتوفر للفريق ملاحظات سريعة.
يجب أن يكون الانتقال من الممارسة التقليدية المتمثلة في إشراك أصحاب المصلحة في بداية المشروع ونهايته إلى نموذج المشاركة المنتظمة والمستمرة أمرًا سهلاً. لكنه يتطلب كسر العديد من العادات القديمة.
المشتريات
لطالما كانت عملية الشراء لمشاريع البرمجيات صعبة. فعقود التسليم الثابتة تقلل من مخاطر المشتري ولكنها تتطلب مواصفات دقيقة. كما أن التغييرات في النطاق التي يحركها العميل تأتي بثمن باهظ. توفر الاتفاقيات القائمة على التكلفة مزيدًا من المرونة ولكنها تفتقر إلى ضمان التسليم.
التسليم الثابت هو نمط مضاد للمرونة يتعارض مع مبدأ “الترحيب بالمتطلبات المتغيرة”. العقود المستندة إلى التكلفة أكثر ملاءمة للمرونة ولكنها يمكن أن تحول الكثير من المخاطر إلى المشتري. وتتطلب صياغة اتفاقية رشيقة فعالة الإبداع.
يتمثل أحد مبادئ المرونة في تطوير علاقات طويلة الأمد مع البائعين على أساس الثقة. وهذا يتناقض مع ممارسات الشراء التقليدية القائمة على المعاملات التي تركز في المقام الأول على السعر. يمكن لترتيبات مزودي الخدمات المدارة أن تبني بيئة ملائمة للرشاقة.
إن تمويل الفريق ووضع أهداف واضحة المعالم هو الطريق إلى التعاقد الرشيق. تستخدم الحكومة الفيدرالية العقود المعيارية التي تدعم التسليم التكراري وتوفر المرونة وتخفف من المخاطر من خلال عزل المشكلات. قد تقوم المنظمات التي تتبنى التعاقد الرشيق بإدخال أنماط مضادة عن غير قصد على الرغم من أفضل نواياها.
الاختبار
ممارسات اختبار البرمجيات التقليدية غير فعالة. فهناك العديد من عمليات التسليم والتأخير وحالات الانتظار. وبالتالي، يتم العثور على الأخطاء في وقت متأخر، وتكون تكلفة إعادة العمل عالية، ويشعر الجميع بالإحباط. وكما قال هارولد دودج: “لا يمكنك فحص الجودة”.
تتبنى Agile عقلية الاختبار أولاً. يتم توثيق معايير القبول إلى جانب الميزات وقصص المستخدمين. يقوم المطورون بكتابة اختبارات وحدة قوية وتنفيذها بنجاح قبل الانتقال إلى العنصر التالي. يوافق مالك المنتج على كل قصة عند اكتمالها. ثم يقدم أصحاب المصلحة ملاحظاتهم في العرض التوضيحي للسباق السريع.
يؤدي الاختبار عاجلاً إلى بناء الجودة في المنتج. تغيير العقلية والممارسات هي الخطوة الأولى. إن الاستثمار في أدوات أتمتة الاختبار التي تقلل بشكل كبير من الوقت والجهد اللازمين للاختبار هو تغيير قواعد اللعبة.
© 2023، ألان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
انظر المقالات ذات الصلة:
التحول الرشيق – الأمر يتعلق بالأشخاص
رشاقة الأعمال: الشروع في العمل
تمكين فرقك
التحول الرشيق
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.