الراعي التنفيذي في اقتصاد المشروع

في السنوات الخمس المقبلة ، سيشهد العالم مشاريع أكثر من أي وقت مضى. إن إعادة بناء الاقتصاد بعد أزمة الوباء العالمية المدمرة ستكون غير مسبوقة في تاريخ البشرية. وفقًا لماكينزي ، أعلنت الحكومات عن 10 تريليونات دولار من أموال إعادة الإعمار فقط في الشهرين الأولين من الأزمة ، وهو ما يزيد ثلاث مرات عن الاستجابة للأزمة المالية 2008-2009. هذه ملايين المشاريع التي ستحتاج إلى ملايين من مديري المشروع والراعي (الرعاة) التنفيذيين ؛ تأكيد اقتصاد المشروع ، وهو المصطلح الذي تصوره في عام 2018.

تتوقع الكثير من الشركات أن تضطر إلى إعادة توجيه نفسها نحو إدارة المشروع. وفقًا لاستبيان McKinsey لعام 2021 حول مهارات القوى العاملة بعد أزمة Covid-19 ، تعتبر الشركات الآن إدارة المشاريع من أفضل الكفاءات التي تحتاج إلى تطويرها.

كل هذا يمثل تحولا غير مسبوق سيكون له عواقب تنظيمية وثقافية عميقة. المشكلة هي أن العديد من القادة ما زالوا لا يقدرون قيمة إدارة المشروع. شعورهم هو أن المشاريع هي مضيعة للوقت. نموذجي هو موقف أحد المديرين التنفيذيين ، الذي أخبرني مؤخرًا ، “إذا كنت تريد التأكد من عدم تنفيذ شيء ما ، فاجعله مشروعًا.”

قد يعكس ذلك الواقع الحالي في العديد من المنظمات ، ولكن تجاهل أهمية وإمكانات المشاريع كنتيجة لذلك هو خطأ فادح. عندما يتجاهل المسؤولون التنفيذيون إدارة المشروع ، يتم إطلاق المنتجات في وقت متأخر ، ولا تحقق المبادرات الإستراتيجية ، وتفشل تحولات الشركة. نجاح المشروع هو مفتاح بقاء الأعمال – ومفتاح نجاح المشروع هو حث المديرين التنفيذيين على دعمهم.

تعد إدارة المشروع وتوزيع المساءلة والمسؤولية من المجالات الرئيسية التي يجب تأمينها في المراحل الأولى من تخطيط المشروع. مثلما يوجد لدى منظمة أو شركة تجارية رئيس تنفيذي مسؤول ومسؤول عن عملياتها ، ينطبق الأمر نفسه على مشروع يكون فيه الراعي التنفيذي مسؤولاً عن النجاح أو الفشل الكلي للمشروع. يعد إنشاء هيكل حوكمة واضح في بداية المبادرة أمرًا ضروريًا ، وكذلك اختيار راعي لديه مجموعة المهارات المؤهلة المطلوبة لقيادة المشروع إلى النجاح.

مقياس النجاح الذي يكون الراعي مسؤولاً عنه هو الفوائد التي ستتحقق بمجرد تسليم المشروع أو تشغيله أو استغلاله من قبل المستخدمين (العملاء والموظفين والمواطنين). هذا مهم لأنه يعني أن الراعي لا يحتاج فقط للتأكد من أن المشروع يسلم ولكن الفوائد المرتبطة بالمشروع لا تزال مرغوبة وقابلة للتحقيق. وهذا يفسر سبب وجوب أن يكونوا مدافعين. يتضمن هذا التحقق من المعنى طوال المشروع أنه لا يزال هناك حاجة إليه أو ، في حالة تغير الأشياء ، إعادة توجيه أو التوصية بإلغاء المشروع إذا لم يعد استمرار الدعوة مناسبًا. لاحظ أنه يوجد اليوم ضغوط لتقديم الفوائد قبل تسليم المشروع بالكامل ، مما يتطلب طرقًا أكثر مرونة للنظر في كيفية هيكلة المشروع.

لا تزال العديد من المشاريع تبدأ دون أي قرار واضح من المسؤول في النهاية عن تنفيذها بنجاح. نظرًا لأن المشاريع تميل إلى العمل عبر المناطق الجغرافية ووحدات الأعمال والوظائف والإدارات والحدود التنظيمية ، فإنها غالبًا ما تكون عرضة لـ “المساءلة المشتركة والرعاية الجماعية”. ونتيجة لذلك ، يشعر العديد من المديرين التنفيذيين بالمسؤولية ، ومع ذلك لا أحد مسؤول حقًا عن قيادة المشروع حتى الاكتمال.

ذات مرة ، عندما كنت أتحدث إلى الرئيس التنفيذي لشركة اتصالات عالمية كبيرة ، اعترف بصراحة أنه “حاليًا ، أنا الراعي التنفيذي لـ 18 مشروعًا. المشاريع الثلاثة التي خصص لها الوقت للمتابعة – من خلال دعم قائد المشروع والفريق ، ورئاسة اللجنة التوجيهية – تذهب بشكل أفضل بكثير من المشاريع الخمسة عشر التي أرعاها ولكني لا أكرسها حقًا في أي وقت “.

تحتاج المنظمات إلى فهم أن الراعي التنفيذي هو أحد الأدوار الأكثر حيوية وتأثيراً في أي مشروع ، لا سيما في تلك المشاريع الإستراتيجية والمستعرضة (عبر الإدارات أو المنظمات أو سلاسل التوريد). كلما زاد تعقيد المشروع ، زادت أهمية دور الراعي التنفيذي وزاد الوقت الذي يتطلبه.

فائدة الراعي التنفيذي الفعال

ثلاثة من التحديات التنظيمية التي تواجهها المشاريع التي يجب على المديرين التنفيذيين أن يكونوا على دراية بها والتي سيعالجها الراعي القوي هي:

غالبًا ما لا يتم تخصيص الموارد بالكامل للمشروع ولديها مسؤوليات أخرى: على سبيل المثال ، يُطلب من خبير تطوير Java الذي تتمثل مهمته الرئيسية في الحفاظ على موقع الويب وتشغيله الانضمام إلى مشروع الرقمنة. لم يتم تعديل مسؤولياتها الحالية ، وبالتالي فإن مساهمتها في المشروع الاستراتيجي ستكون على رأس وظيفتها اليومية. عدم التفرغ الكامل سيكون له تأثير على سرعة المشروع.

الموارد لها تسلسل إداري مختلف خارج المشروع: على سبيل المثال ، الخبير القانوني هو جزء من مشروع GDPR (اللائحة العامة لحماية البيانات) ، الذي يقوده نائب رئيس الشركة. عدم مشاركة الخبير القانوني في اجتماعات فريق المشروع الأسبوعية. حاول نائب الرئيس إقناع الخبير القانوني بالانضمام ، لكنها لا ترفع تقاريره إليه ، فهي لا تشعر بأنها مضطرة لاتباع تعليماته.

تختلف أهداف الأقسام عن أهداف المشروع وتكون أكثر أهمية بشكل منتظم من أهداف المشروع: على سبيل المثال ، يلزم وجود مراقب مالي للمشاركة في تطوير دراسة الجدوى لمشروع كبير على مستوى الشركة. ومع ذلك ، فإن رئيسه المباشر ، المدير المالي ، يتعرض لضغوط لإنهاء الحسابات السنوية ، وهو هدف رئيسي للإدارة المالية. على الرغم من وجود بعض المواعيد النهائية الضيقة ، إلا أن المشروع تحت رحمة استعداد المدير المالي للتعاون.

بعد فترة وجيزة من انهيار بنك Fortis Bank في عام 2008 مع الأزمة المالية ، قدم BNP Paribas عرضًا للحكومة البلجيكية للحصول على البنك المتعثر. في مايو 2009 تمت الموافقة على الاستحواذ من قبل المساهمين. قال بودوين بروت ، الرئيس التنفيذي لبنك بي إن بي باريبا: “سيكون مشروع الارتباط مع بنك فورتيس ذو قيمة إبداعية قوية لجميع أصحاب المصلحة …”. ولقيادة مشروع التكامل ، عين جان لوران بونافيه BNP Paribas CFO ، الذي تم إرساله إلى بروكسل في مهمة واضحة: كان لابد من دمج Fortis في غضون السنوات الثلاث المقبلة. أنشأ لجنة توجيهية يومية ، ضمت جميع رؤساء الأعمال والوظائف ، حيث استعرضوا عن كثب حالة التكامل. كان الضغط على المنظمة بأكملها هائلاً. لم يكن لدى القوة العاملة البالغ عددها 15.000 بأكملها أي شك حول الأولوية التي كان يتعين عليهم فيها قضاء وقتهم: أنشطة التكامل.

لعب جان لوران بونافيه دورًا نشطًا للغاية في المشروع ؛ لقد كان ما أسميه راعًا ملتزمًا وملتزمًا وحاسمًا. وغني عن القول إن مشروع الدمج كان ناجحًا ، وتم الانتهاء منه قبل عام واحد.

أنطونيو نييتو رودريغيز (antonionietorodriguez.com) هو خبير رائد في إدارة المشاريع وتنفيذ الإستراتيجية ، معترف به من قبل Thinkers50 بالجائزة المرموقة “Ideas in Practice”. وهو مؤلف كتاب HBR Project Management Handbook (2021 ، Harvard Business Press) ، و Lead Successful Projects (2019 ، Penguin) The Project Revolution (2019 ، LID) و The Focused Organization (2012 Gower) ، وقد قام بتدريس إدارة المشاريع لـ أكثر من عقد لكبار المديرين التنفيذيين في Duke CE و Skolkovo و Solvay Business School و Vlerick. شغل أنطونيو مناصب تنفيذية في PricewaterhouseCoopers و BNP Paribas و GlaxoSmithKline. الرئيس السابق لمعهد إدارة المشاريع ، وهو المؤسس المشارك لمعهد تنفيذ الإستراتيجية والحركة العالمية Brightline. وهو عضو في 100 مدرب مارشال جولدسميث.