الدروس المستفادة من الجائحة: تحويل المنظمات من خلال إدارة التغيير

سيظل عام 2020 محفوراً في ذاكرتنا لأسباب مختلفة غير إيجابية.
فمعظمنا لا يعرف ما يخبئه لنا المستقبل سواء على الصعيد الشخصي أو المهني. وبما أنني مستشار، فإن عدم اليقين على الصعيد المهني لم يزعجني كثيرًا – فعدم معرفة ما سيأتي بعد المهمة الحالية هو أسلوب حياة. وعندما يسألني الأصدقاء والمعارف عن كيفية تعاملي مع هذا الأمر، عادةً ما أعرض عليهم المثل القائل – الطائر الجالس على الغصن لا يقلق من انكسار الغصن لأن ثقته ليست في الغصن بل في جناحيه.
إذا كنت، لأكون صادقًا، فقد هزني الوباء بالفعل، وأتذكر أنني كنت خائفًا. عندما أعود بالذاكرة إلى تلك الأوقات المخيفة، أدرك أن الجائحة علمتني بعض الدروس القيمة، على الصعيدين الشخصي والمهني.
احصل على الاعتراف بك كخبير في منهجيات Agile، ووسّع آفاقك المهنية، وانضم إلى مجتمع عالمي من ممارسي Agile، اتصل بنا اليوم!
ها أنا ذا أعود بالذاكرة إلى العامين الماضيين وألخص تجربتي في العمل مع المنظمات –
عندما بدأت الجائحة قبل عامين، رأيت العديد من قصص نجاح التحول التي اختفت فيها التغييرات المفيدة التي تم إدخالها في أقل من ربع عام. كان من الصعب العثور على أي أثر لأعمال التحول في معظم الحالات، وكان الأمر أشبه بالفوضى.
لقد تجمدت أنا والعديد من أصدقائي وزملائي في مكاننا ولم نعرف كيف نتعامل مع ما واجهناه. لقد كانت العودة إلى الأساسيات بالنسبة لنا، ولكن هذه المرة مع خبرة لعبنا دورًا مفيدًا في التحول التنظيمي، وإن كان ذلك في عالم مختلف.
العودة إلى الأساسيات، فقد كان أمامنا تغيير جديد يتكشف أمام أعيننا والخطر الواضح والماثل لعدم الاستجابة له يحدق بنا من مسافة قريبة.
كان التحدي الأكبر الذي واجهناه هو الإدارة المشلولة، فقد كانت الإدارة مشلولة تمامًا، لأنها كانت خارجة عن نطاقها تمامًا. كان التفويض الشامل وغير القابل للتفاوض من قبل الإدارة بالحفاظ على النظام الحالي مهما كان الثمن. نعم، كان الصراع مطلقًا.
قد تكون مهتمًا بقراءة كيف تطبق نظام SAFe الرشيق في مؤسستك؟
أعادت الجائحة التأكيد على الحاجة إلى نظام جديد.
يتطلب إنشاء نظام جديد قادة مدركين للحاجة الملحة والقدرة على تصور التغيير وقيادته. وقد تطلبت الحالة المزرية للأعمال اتخاذ إجراءات، ولكنها في الوقت نفسه أعطت الحد الأدنى من مساحة المناورة.
لقد أصبح من الواضح جدًا، وبسرعة كبيرة، أن ضخامة التغيير تستدعي تحالفًا إرشاديًا يشكل خبرات ومعلومات وسمعة محددة ولكن متكاملة.
وتطلّب البقاء على قيد الحياة أنشطة بديلة خارج الحدود والتوقعات والبروتوكولات الرسمية التي لم تعد قائمة الآن. هذا الإلحاح الهائل أوجد فريقًا على مستوى الإدارة العليا على الرغم من غرورهم وتباين آرائهم على نطاق واسع – فريق توحده رؤية التغلب على الخطر الحالي.
وهو الإنجاز الذي فشلت معظم التحولات في أيام ما قبل الجائحة في تحقيقه، بغض النظر عن الخطط الاستراتيجية أو من قاد التغيير، أو المستشارين الذين تم تعيينهم بأجور عالية. وقد أوضحت هذه الحقيقة بجلاء أن الاستراتيجيات التي يقودها أفراد يمكن أن تحقق تقدمًا ملموسًا، ولكن سرعان ما يتجمع الخصوم لمقاومة التغيير.
وحالت هذه الرؤية الموحدة والائتلاف دون تفكك التحول إلى عدة مشاريع غير متجانسة ومشتتة تسحب المنظمات في اتجاهات مختلفة.
وكانت النتيجة أن التغييرات اللازمة في طرق عمل فرق التكنولوجيا، والحاجة إلى سياسات الأفراد التي تعزز التعاون في قوة عاملة تعمل عن بُعد، والتغييرات في وضع الميزانية والمحاسبة بدأت تتطور جميعها بطريقة مجدية.
ابدأ مسيرتك المهنية في SAFe اليوم! – التحق بتدريب SAFe® 5.1 الرائد مع شهادة SAFe Agilist
وضعت هذه التغييرات الأساس القوي للتحول. كان لها تأثير كبير لدرجة أن الموظفين تبنوا طرقًا بديلة للعمل كانوا يرفضونها في وقت سابق. ربما لعب الخوف دورًا في هذا التحول خلال الأيام الأولى، لكن إدراكهم أن هذه التغييرات مفيدة لعب دورًا أساسيًا في تغيير قلوبهم وعقولهم.
وقد وفرت جهود الإدارة والقيادة المتعمدة لإيصال رؤية التحول قولاً وعملاً قوة الدفع اللازمة لانطلاق التحول. لا شيء أكثر ضررًا لجهود التحول من عدم الاتساق في أقوال القادة وأفعالهم.
لم يكن الأمر كله سلسًا منذ ذلك الحين. فبينما كان معظم الأشخاص يتفهمون الرؤية ويشتركون في تحويلها إلى واقع، إلا أن الطريق كان مليئًا بالعوائق. ففي بعض الأحيان، كانت المسؤوليات الوظيفية الضيقة، وفي أحيان أخرى، كان الخوف من الفشل الذي يؤدي إلى تطبيق العدالة يقف عائقًا أمام بناء التعاون والتآزر المطلوبين.
وقد أدى نظام التقييم القائم على التعويضات إلى تغليب المصلحة الذاتية على الرؤية الجديدة. وكان التحدي الأكبر هو المديرون الذين كافحوا من أجل تصور دورهم بطرق جديدة وقدموا مطالب لا تتفق مع مفهوم التحول الشامل.
كان من المستحيل التعامل مع جميع العوائق في آن واحد. ومع ذلك، فإن موقف القيادة من تلك العوائق كان له دور كبير في الحفاظ على مصداقية القادة وجهود التغيير ككل.
قراءة موصى بها: فوائد إطار العمل الرشيق المتدرج (SAFe®) – SPOTO
هذه التغييرات اللازمة للنجاح لا تحدث بين عشية وضحاها، ولم يكن بإمكاننا تحمل حجم التغيير الذي ضاع على أحد. كان الحفاظ على الطاقة والتركيز العاليين عندما كان من الواضح أن التغيير سيستغرق وقتاً طويلاً يحتاج إلى استراتيجية خاصة به. إن المشاركة النشطة للإدارة في وضع أهداف قصيرة الأجل تتماشى مع الرؤية والمقاييس ذات الصلة والدعم الحيوي لتمكين الفرق من العمل. وقد ساعد الاحتفال بكل إنجاز تم تحقيقه في الحفاظ على الزخم المطلوب.
كنا حريصين على عدم الخلط بين الإنجازات التي تم تحقيقها ووصول التحول. بل كان التركيز، بدلاً من ذلك، على استخدام المصداقية من المكاسب قصيرة الأجل لملاحقة العوائق الأكثر أهمية، بما في ذلك العوائق المنهجية والهيكلية.
لقد أمضينا الوقت والجهد لمساعدة الفرق على فهم كيف ساعدتنا المناهج والسلوكيات الجديدة على التقدم حتى في أكثر الأوقات صعوبة. كان هناك أيضًا تركيز متعمد على إعادة تعريف الإدارة والقيادة والمواءمة مع طرق جديدة للتفكير وطرق جديدة للعمل وطرق جديدة للقياسات للحفاظ على المدى القصير والتحسين المستمر على المدى الطويل.
إن أي تشابه مع كتاب “قيادة التغيير” لجون كوتر هو تشابه مقصود تماماً، لأن هذا هو ما استخدمناه في مناورة التحدي الذي فرضته الجائحة. كانت هذه التجربة هي التي جذبتني نحو إطار العمل الرشيق المتدرج. المزيد عن ذلك لاحقاً.
يُظهر القادة الفعالون أثناء الأزمات القدرة على التكيف والتواصل الواضح والتعاطف والرؤية المستقبلية لإلهام فرقهم.
يمكن للشركات تعزيز التعاون من خلال الاجتماعات الافتراضية المنتظمة وأنشطة بناء الفريق والأدوات التي تسهل التواصل وإدارة المشاريع.
سلّطت الجائحة الضوء على حاجة المؤسسات إلى التحلي بالمرونة والقدرة على التكيف، مما يشجعها على تبني التغيير والابتكار في عملياتها وإجراءاتها.
وبريث هو مدير تنفيذي تحوّل إلى مستشار تحوّل يتمتع بخبرة تزيد عن 25 عاماً في مجال التعلّم، وهو يدرّب المؤسسات ويدرّبها على أن تكون مرنة، والأهم من ذلك أن تظل مرنة. وتجد براغماتية بريث جذورها في خبرته المتنوعة في مختلف المناصب القيادية.