التمكين: العنصر المفقود لسكروم

الخلاصة: قيل بوضوح في العديد من مقالات سكروم وفهمنا جميعًا أنه من المتوقع أن تكون فرق سكروم ذاتية الإدارة والتنظيم الذاتي. أيضًا، ذكرت المقالات أن فرق سكروم “ممكّنة” حيث أنه بدون التمكين من الصعب أن تكون هناك إدارة ذاتية وتنظيم ذاتي.
الخلفية: أنا أعمل وعملت مع العديد من الفرق التي تحاول أو حاولت تكييف سكروم كإطار عمل للتطوير. في بعض الأحيان يكون هذا التكيف محض قرار اتخذته الإدارة (نهج من أعلى إلى أسفل) أو في بعض الأحيان يكون القرار من قبل الفريق (نهج من أسفل إلى أعلى). كان دوري إما العمل كمسؤول سكروم مخصص لأحد الفرق أو العمل كمدرب داخلي لفرق سكروم المتعددة. في كلتا الحالتين، عملت بشكل وثيق للغاية مع الفرق ومع مسؤول سكروم. أرى بعض المشاكل الشائعة التي تندرج تحت نفس النمط وقد قمت بتفصيلها أدناه.
تفاصيل الفريق: يتم تشكيل فرق سكروم بأعداد صغيرة (8 أشخاص لكل فريق سكروم). لدى الفريق رئيس سكروم مخصص ومالك منتج محلي مخصص. الفريق على دراية جيدة بجميع المراسم ويلتزم بالتوقيت الموصى به لتلك المراسم. وقد خصص الفريق 10% من وقته لاجتماعات ما قبل التخطيط، واجتماع تخطيط للسباق السريع لمدة ساعتين، واجتماع استعداد يومي لمدة 15 دقيقة، واجتماع مراجعة لمدة ساعة، واجتماع استعادي لمدة ساعة. ولدى الفريق إيقاع سباق سريع مدته أسبوعان.
مجالات المشكلة: في كلتا الحالتين، فإن المشكلة الرئيسية أو عنصر العائق ذي الأولوية القصوى الذي واجهته وكافحت من أجل حله هو “تمكين الفريق”. فالفريق على دراية جيدة بالمراسم والمراسم التي يجب اتباعها. وهم مدركون إلى حد ما ويعرضون الأدوار والمسؤوليات المتوقعة من كل دور في إطار عمل Scrum. يدعي الفريق أنهم منظمون ذاتيًا ويديرون أنفسهم بأنفسهم وهناك أدلة واضحة على قيامهم بذلك (مع بعض القيود والبنود المرفقة). لكن نظرة فاحصة على طريقة العمل تُظهر أن الفريق ليس “مخولاً” وأن طريقة تحديد الوقت للعمل ضمن إطار عمل سكروم تخلق وهمًا بأنهم (كفريق) يديرون وينظمون أنفسهم بأنفسهم.
الأعراض: أثناء العمل مع هذه الفرق، لاحظت السلوكيات التالية التي أظهرها أعضاء الفريق ومالك المنتج وسكروم ماستر في مواقف مختلفة. لقد لخصت بعض النقاط الرئيسية وأعطيت لمحة عامة عالية المستوى عنها أدناه:
هذا يضع المزيد من الارتباك والصراع لكل من المديرين وفريق سكروم. إنه يخلق الكثير من المشكلات في تمكين الفريق حيث يمكننا أن نرى أن أدوار ومسؤوليات هذين الدورين مختلفة تمامًا.
ليس من السهل أن تكون مديرًا في مؤسسة ما وتعمل أيضًا كمسؤول سكروم حيث أن كلا الدورين لهما أسلوب إدارة مختلف تمامًا (أسلوب الإدارة التقليدي مقابل أسلوب القيادة الخادمة). أحد الدورين يدعم الكثير من التمكين والآخر ضده تمامًا.
ملاحظة ختامية: إذا أراد المديرون والإدارة أن يتحرك فريقهم نحو حالة الإنتاجية المفرطة (حيث أن سكروم مصمم لهذا الغرض)، فلا يمكن تحقيق ذلك إلا إذا كان الفريق قادرًا على إدارة نفسه وهذا لا يمكن أن يحدث إلا إذا تم “تمكينه”.
ولكن بدون الدعم من المديرين والإدارة لا يمكن أن يحدث التمكين. لذا، إذا كنت سيد سكروم يجب أن يكون العنصر الأكثر أهمية (أولوية قصوى) في قائمة العوائق الخاصة بك هو “تمكين الفريق”.
وهو واحد من أفضل 5 أشخاص في مجتمع أجايل الذين حصلوا على الاعتماد المزدوج للمدرب المحترف (PCC) والمدرب المؤسسي المعتمد (CEC). وباعتباره تقني برمجيات وخبيراً صغيراً ومتوسطاً في مجال تطوير البرمجيات الرشيقة مع أكثر من 20 عاماً من الخبرة، فإن جيري متحمس لبناء فرق عمل فائقة الإنتاجية تساعد المؤسسات في سعيها لتحقيق المرونة والتحول الرقمي في عالم اليوم الذي يتسم بالتقلب والتغير المستمر.