التحويل لليسار، التحويل لليمين، الاحتفاظ بالوسطى

التحول لليسار هو دعوة رشيقة/مؤسسة ديف أوبس للعمل. فقد أشار إلى الحاجة إلى معالجة الجودة في وقت مبكر. بينما نتكيف مع الديناميكيات الحالية، يجب أن نتحدى النماذج القياسية ونعيد تقييم توقيت تنفيذ عمليات المشروع.
التوقيت أمر بالغ الأهمية لتحقيق نتائج ناجحة للمشروع. فمن خلال تحويل الأحداث في وقت مبكر (إلى اليسار) أو متأخر (إلى اليمين) أو القيام بأحداث أخرى باستمرار طوال المشروع (في الوسط)، يمكن تحسين النتائج. وتتمثل الفوائد في اتخاذ قرارات أكثر استنارة، واتساق أكبر، وانخفاض التكاليف، ونتائج أفضل.
التحول إلى اليسار
أنشطة التحول إلى اليسار التي يجب تنفيذها في أقرب وقت ممكن. وهذا يزيد من الوضوح ويقلل من تكلفة إعادة العمل ويحسن من احتمالية النجاح.
تعيين مدير المشروع
عيّن مدير المشروع في أبكر وقت ممكن، وكلما كان ذلك أسرع كان أفضل. بالنسبة للمشاريع الكبيرة والمعقدة، قم بإشراكهم خلال مرحلة ما قبل البدء عندما يتم تطوير حالة العمل.
يتمتع مديرو المشاريع المهرة بالخبرة في العمليات والمجالات التي يمكن أن توجه المشروع وتوجهه. فهم يفهمون البيئة التشغيلية والحدود التقنية وأصحاب المصلحة.
تحدد الافتراضات والقرارات الحاسمة سياق المشروع خلال هذه المراحل التكوينية، مما يؤثر على التخطيط والتنفيذ. وبدون معرفة الخلفية الخلفية، يعمل مدير المشروع في وضع غير مواتٍ.
لقد تم تكليفي بمشاريع “معبأة مسبقًا” أكثر من مرة. فقد تم تحديد المعالم، وقيل لي أن كل ما عليّ فعله هو التنفيذ. وبعد فترة وجيزة من بدء المشروع، بدأت الأمور تتداعى. عندها اكتشفت افتراضات وقرارات أساسية لم يتم توثيقها، مما أدى في النهاية إلى فشل المشروع. ولو كنت قد شاركت في وقتٍ أبكر من ذلك، لكان بإمكاني التأثير على القرارات أو أن أكون على دراية بالمخاطر المعلقة.
أهداف المشروع
يعد الوصف الواضح لبيان المشكلة وأهداف المشروع من أولى خطوات البدء الحاسمة. وغالبًا ما يتم التسرع في هذه الأنشطة التعريفية أو تجاهلها. وتكون النتائج كارثية. يتم بذل الجهد، ولكن نحو النتيجة الخاطئة.
من السهل الوقوع في فخ التنفيذ. في الآونة الأخيرة، بدأت أتلقى تحذيرات “انخفاض الذاكرة” على جهاز الكمبيوتر الخاص بي. قفزت إلى الحل المتمثل في شراء جهاز جديد. قبل القيام بعملية الشراء، قمت بإعادة صياغة المشكلة وتوضيح الأهداف. كان الهدف المعدل هو تحسين الأداء، وهو ما تحقق بسهولة من خلال تغيير التكوين.
لقد رأيت مؤسسات كبيرة ترتكب أخطاء مماثلة وأكثر تكلفة بكثير. الهدف المعلن هو نظام جديد دون توضيح المشكلة أو النتيجة المرجوة. يتم نشر النظام، ولكن المشاكل القديمة لا تزال قائمة.
وكما قال المخترع الشهير تشارلز كيترينج: “المشكلة المعلنة بشكل جيد هي نصف الحل”. تتمثل الخطوة الأولى في فهم النتيجة أو الهدف المنشود بوضوح. وإلا فإن مصيرنا هو خيبة الأمل من الحل.
عوامل النجاح ومعايير القبول
بعد تحديد مساحة المشكلة، يجب أن نحدد مساحة الحل. تصف عوامل النجاح ومعايير القبول النتائج المرجوة.
عوامل النجاح هي توقعات عالية المستوى – ويفضل أن تكون قابلة للقياس الكمي – تصف النتائج المرجوة. الأهداف المحددة جيدًا والواضحة والقابلة للقياس هي مفتاح نجاح المشروع. أما معايير القبول فهي أكثر تفصيلاً وتصف الحل المقصود. يعرف فريق المشروع التوقعات بدلاً من الاضطرار إلى وضع افتراضات أو تخمينات.
“ابدأ مع وضع الغاية في الاعتبار”، كما قال ستيفن كوفي. عندما تكون النتيجة معروفة، فمن المرجح أن نحقق النجاح. يمكن بناء الحل على توقعات واضحة، وتجنب المزالق النهائية مثل المتطلبات غير الواضحة أو المتغيرة أو غير الضرورية والميزات التي يتم تسليمها.
تعريف ما تم إنجازه
معايير القبول خاصة بالميزة أو المتطلبات. يحدد تعريف المنجز معايير الجودة الشاملة لكل خطوة في عملية التطوير. وهذا يسمح للفريق “ببناء الجودة في” ويقلل من إعادة العمل المكلفة.
مشاريع البناء لديها لوائح ومعايير محددة بشكل جيد. أما مشاريع التكنولوجيا ومشاريع العمل المعرفي الأخرى فليس لها معايير مماثلة في الصناعة. سيؤدي تحديد معايير داخلية للمشروع إلى تحسين الجودة وتقليل الإحباط وتحقيق نتائج أفضل.
التحول لليمين
يمكن القيام بأنشطة التحول إلى اليمين في وقت لاحق من المشروع. إن تأجيل هذا العمل يحترم مبدأ اللين المتمثل في “اتخاذ القرار في وقت متأخر قدر الإمكان” أو “في آخر لحظة مسؤولة”. يحسّن الانتظار عملية اتخاذ القرار بسبب توفر معلومات أفضل. كما أنه يتجنب التأخير غير الضروري.
قرارات التصميم
لا يجب اتخاذ جميع قرارات التصميم في بداية المشروع. قد تكون معرفة كل شيء مكلفة، أو قد يكون المشهد التكنولوجي في تطور، أو قد يكون هناك تأخر في المعلومات لا يمكن تفاديه.
يمكننا تطبيق مبادئ التصميم الناشئ على جميع المشاريع تقريبًا – حيث يظهر التصميم مع الكشف عن المزيد من المعلومات مع تقدم المشروع. هذا المفهوم هو جوهر تطوير البرمجيات الرشيقة. أدار أحد الزملاء جهداً استمر 10 سنوات لتحديث التكنولوجيا في مئات السفارات حول العالم. كان النظر في قرارات التصميم للمرافق في نهاية القائمة سيكون إهدارًا – من يستطيع تخيل هذا المشهد؟
تطبق مشاريع البناء مبادئ مماثلة. يتم اتخاذ العديد من قرارات التصميم التفصيلية بعد بدء العمل. من المعروف أن المرافق الكهربائية تتأخر في تقديم المواصفات الخاصة بتوصيل المباني التجارية بالشبكة. يبدأ البناء، ويتم دمج المتطلبات عند توفرها.
قرارات الميزات
غالباً ما يصر أصحاب المصلحة على أن يتم تسليم جميع الميزات الممكنة مع الإصدار الأولي. فهم يخشون “إذا لم يطلبوها الآن، فلن يحصلوا عليها أبدًا”. ومع ذلك، يتم استخدام ثلث الميزات فقط في البرمجيات التجارية بانتظام. من الأفضل فهم الاحتياجات من خلال التجربة بدلاً من محاولة توقعها كلها.
يتم إطلاق كل تطبيق بقائمة تحسينات. يجب علينا تطبيق مبادئ التسليم التدريجي والتكراري لتحويل قرارات الميزات إلى اليمين. بناء “الخيط الفولاذي” من اليسار إلى اليمين عند تخطيط التطبيق وتصميمه وترميزه. يمثل الخيط الفولاذي أكثر المسارات بساطة أو “المسار السعيد”. يمكن إضافة ميزات ووظائف ومستويات تعقيد جديدة لاحقًا.
حافظ على الوسط
الاحتفاظ في الوسط هي الأشياء التي يجب القيام بها في جميع أنحاء المشاريع. تحافظ هذه الممارسات على انضباط التنفيذ.
إشراك أصحاب المصلحة
مشاركة أصحاب المصلحة هي مفتاح نجاح المشروع. أحد عيوب نهج الشلال هو أن أصحاب المصلحة يشاركون بشكل أساسي في البداية والنهاية. تحاول Agile تصحيح ذلك من خلال المشاركة المنتظمة والمتكررة.
تتضمن المشاركة الجيدة لأصحاب المصلحة ما يلي:
إطلاع أصحاب المصلحة بشكل دوري على القضايا التي تهمهم;
المراجعات المنتظمة أو العروض التوضيحية أو التجول في العمل قيد التنفيذ؛ و
مسح أصحاب المصلحة وبيئة العمل لتحديد التغييرات التي قد تؤثر على المشروع.
إدارة المخاطر
إدارة المخاطر هي عملية معالجة عدم اليقين. المخاطر هي أحداث مستقبلية تمثل فرصاً (جيدة) وتهديدات (سيئة). ويجب إدارتها بفعالية للاستفادة من الفرص والتخفيف من الخسائر المحتملة.
طوال فترة المشروع، يجب على فريق المشروع:
تحديد الفرص والتهديدات وتوثيقها بنشاط في سجل المخاطر;
تطوير استراتيجيات استجابة مفصّلة ومحددة السياق بشكل مناسب;
تحديد الأحداث أو التواريخ التي من شأنها أن تؤدي إلى تنفيذ استراتيجية الاستجابة و
مراجعة وتحديث المخاطر واستراتيجيات الاستجابة بشكل دوري.
التحسين المستمر
تمارس المنظمات الرائدة التحسين المستمر. تقوم فرق المشروع بالتفكير بانتظام في كيفية عملها وتحديد وتنفيذ طرق أفضل للعمل. وهذا يتوافق مع ممارسات كايزن ومبدأ كوفي رقم 7 “شحذ المنشار”.
© 2024، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
انظر المقالات ذات الصلة:
إنشاء بيئة تعلم: استفد من أخطائك
النظر في الكرة الكريستالية: 7 نصائح لإدارة مخاطر المشروع بنجاح
إدارة أصحاب المصلحة: مفتاح نجاح المشروع: مفتاح نجاح المشروع
أطلق العنان لقوة خطة إدارة المشروع
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/