الإدارة الرشيقة | العملية الرشيقة | العمل الرشيق | استراتيجية اللين | مفاهيم اللين | نظام الإدارة الرشيقة | التنظيم الرشيق

يمكن أن يكون النظام الليّن متنوعًا ومعقدًا مثل أولئك الذين يشكلون الفرق التي تستخدمه. لمعرفة المزيد عن اللين وشهادات اللين، تأكد من الاطلاع على دورات اللين سيجما الستة اللينة عبر الإنترنت.
مبادئ الإدارة اللينة الخمسة
تجدر الإشارة إلى أنه قد تم تكييف اللين ليلائم سياقات متخصصة جدًا في العديد من الصناعات المتنوعة. قد تختلف مبادئ الإدارة اللينة المفصلة أدناه من حيث العدد والفكر اعتمادًا على الصناعة التي تعمل فيها والمشاريع التي يتم تطبيق اللين عليها.
قد تفصّل بعض إصدارات الإدارة اللينة ما يصل إلى 9 مبادئ للين، ولكن في هذا المثال، سنلتزم بالمبادئ الخمسة الأساسية للين:
1. تحديد القيمة
يتطلب هذا المبدأ الأول من ممارسي اللين استنتاج ما يريده العميل من المنتج. في كثير من الأحيان لن يكون لدى الزبائن فكرة قوية أو قد لا يستطيعون التعبير عما يريدونه. وقد يرجع ذلك إلى نقص المعرفة بالصناعة، أو نقص المعرفة التقنية، أو الرغبة في استخدام تكنولوجيا جديدة غير مجربة.
هناك العديد من الطرق التي يمكن استخدامها لاكتشاف القيمة. يمكننا استخدام معرفتنا الصناعية بالمستهلكين والبرمجيات والتكنولوجيا لابتكار حلول أفضل. أو يمكننا جمع المعلومات ذات الصلة من خلال الاستطلاعات والمقابلات.
2. رسم خريطة لتيار القيمة
بعد ذلك، يجب على ممارسي نهج اللين رسم خريطة لكل خطوة من الخطوات التي سيستغرقها تسليم المنتج. وهذا يساعد الفرق على فهم العمليات التي قد تنتج الهدر. وبمجرد العثور عليها، يجد الفريق طرقًا لإزالة تلك الخطوات أو تقليلها قدر الإمكان.
وغالبًا ما يتم عرض تدفقات القيمة بشكل مرئي وبدون الكثير من المصطلحات التقنية حتى يتمكن جميع المعنيين من الحصول على فكرة واضحة وموجزة عما هو مطلوب لإنشاء المنتج النهائي.
3. إنشاء التدفق
بمجرد التخلص من مصادر الهدر الأكثر وضوحًا، فإن الخطوة التالية هي ضمان استمرار العمليات التي تخلق القيمة دون تأخير أو تعطيل.
وهذا يتطلب تدريب الموظفين على مهارات متعددة، وإنشاء فرق متعددة الوظائف، مما يساعد على تحقيق التوازن بين عبء العمل بين جميع الموظفين.
إن إنشاء سير عمل مناسب يمنع الاختناقات والتأخير في التطوير. ويمكنه أيضًا تحسين الروح المعنوية للمكتب من خلال الحفاظ على عمل الجميع بوتيرة ثابتة دون مواعيد نهائية قاسية وتغييرات مفاجئة في التطوير.
4. إنشاء نظام السحب
يحد نظام السحب من المخزون وعناصر العمل الجاري (WIP) من خلال إنتاج ما يكفي فقط لتلبية طلب العملاء. وهذا يمنع المهام أو الموظفين أو المكونات من الجلوس في وضع الخمول في انتظار قدوم شخص ما لبدء المرحلة التالية من التطوير.
وقد أثبتت أنظمة السحب فعاليتها وتستخدم في العديد من منهجيات إدارة المشاريع الحديثة.
وأكثرها شهرة هو نظام كانبان – في نظام السحب، يتم وضع المهام المكتملة في مجموعة من الموارد. عندما ينتهي أحد المطورين من مهمة ما، ينظرون بعد ذلك إلى المجموعة ويسحبون المهمة التالية ذات الأولوية القصوى التي يمكنهم إكمالها.
5. البحث عن الكمال
يعلمنا نهج اللين أن هناك دائمًا عملية يجب تحسينها أو إهدار يجب التخلص منه. لا يمكن للمؤسسات التي تطبق نهج اللين أن تنجح في ذلك إلا من خلال خلق بيئة من التعلم والتجريب التي تعزز التحسين الشخصي والمهني.
اللين والرشاقة
من الشائع أن يُشار إلى اللين ومتغيراته بالمصطلح الشامل “لين أجايل”.
يشير مصطلح أجايل إلى أي أسلوب إداري يتماشى مع الأفكار التي تم تحديدها لأول مرة في بيان أجايل، الذي كُتب لتحسين تلك العمليات والأساليب الحالية التي تعتبر غير ملائمة للاستخدام في تطوير البرمجيات.
تصف أجايل ثلاثة مفاهيم أساسية مشتركة بين جميع أساليب أجايل المعاصرة: النهج التكراري للتطوير، وحلقات التغذية الراجعة القصيرة، وعملية إدارة المشروع المنضبطة.
بينما قد تظن أن اللين مشتق من الأجايل إلا أن العكس هو الصحيح، فالأجايل متجذرة في اللين.
التصنيع المرن
نشأت المفاهيم التي تخلق معًا ما نعرفه باسم التصنيع المرن لأول مرة في اليابان ما بعد الحرب العالمية الثانية في الأربعينيات، أي قبل عقود من ظهور أجايل.
خلال تلك الفترة، كان الطلب على العديد من المنتجات في الاقتصاد الياباني منخفضًا، لذلك قررت شركة تويوتا لصناعة السيارات أن المبيعات الفعلية وليس أهداف الإنتاج هي التي يجب أن تقود جداول العمل.
وكان هذا يعني تجنب الإفراط في الإنتاج المكلف من خلال بناء المنتجات حسب الطلب، وسحبها إلى السوق بدلاً من التصنيع المدفوع المدفوع المدفوع بالأهداف.
تمت صياغة مصطلح التصنيع الليّن لأول مرة في عام 1988 من قبل المهندس جون كرافسيك في مقالته “انتصار نظام الإنتاج الليّن”. وقد تم تطويره لاحقًا من قبل جيمس ووماك ودانيال ت. جونز ودانيال روس في أوائل التسعينيات.
لا تختلف مبادئ التصنيع اللين الأساسية كثيرًا عن المبادئ المستخدمة في الإدارة اللينة اليوم:
تحديد القيمة
تحديد مسار القيمة
إنشاء سير العمل
إنشاء نظام سحب
التركيز على الكمال.
ما هو المختلف هو التفاصيل الدقيقة مثل “ما هي القيمة؟” أو “ما الذي يخلق الهدر؟ في التصنيع، ينشأ الهدر عن الآلات البالية، أو تكاليف النقل، أو المكونات سيئة التصميم، أو المخزونات الزائدة.
في الصناعات الحديثة، قد يشير الهدر إلى البرامج المتضخمة ذات الميزات الإضافية التي لا توفر قيمة للمستخدمين أو إجراءات التسجيل عبر الإنترنت المعقدة والمستهلكة للوقت.
المبادئ الرشيقة
على مستوى أساسي للغاية، لا يمكن تقريبًا التمييز بين اللين والأجايل.
في تطوير البرمجيات الرشيقة، تطبق الفرق نهجًا تكراريًا لتسليم البرمجيات. حيث يقوم المطورون أولاً بإنشاء الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق، والتي، على الرغم من أنها قد تفتقر إلى العديد من الميزات المخطط لها، إلا أنه يمكن وضعها في العمل والبدء فورًا في توليد قيمة للعملاء.
وبالمثل، يشجع نهج اللين الفرق على التسليم السريع من خلال إدارة أعباء العمل والحد من كمية العمل قيد التنفيذ لتحسين التركيز وتقليل وقت التطوير. تدير كل من فرق اللين والأجايل التدفق من خلال العمل في فرق متعددة الوظائف وتقديم تكرار واحد في كل مرة.
تعزز الرشيقة حلقات التغذية الراجعة القصيرة بحيث لا يقوم المطورون إلا بالعمل الذي يلبي أحدث متطلبات العمل.
كما تشجع الرشيقة على ذلك في تعريفها للهدر – إذا كنت تصنع شيئًا لا يلبي احتياجات عملائك، فهو هدر. تساعد حلقات التغذية الراجعة القصيرة على التخلص من الأنشطة التي لا تقدم قيمة.
تعتمد الأساليب الرشيقة على الحوكمة المنضبطة التي تشجع على المراجعة والتعلم المتكرر. يساعد هذا النهج المطورين على اكتشاف رؤى قيمة بعد كل إصدار يمكن تطبيقها بعد ذلك لتحسين جودة التكرارات المستقبلية.
يشجع مبدأ “بناء الجودة في البناء” الشركات على أتمتة أي عملية معرضة للخطأ البشري حتى يتمكن المطورون من التركيز على المهام الأكثر تعقيدًا. وتساعد هذه الأتمتة واستكشاف الأخطاء وإصلاحها وعملية التسليم المتسقة فرق العمل اللينة على تحسين عمليات التطوير وتحسينها باستمرار.
تطبيق الإدارة اللينة
إن اعتماد الإدارة اللينة في نموذج التطوير الخاص بك ليس بسيطًا مثل تعلم مبادئ الإدارة اللينة. إنها عملية طويلة قد تفشل دون توجيه وإعداد كافٍ. قد ترغب في التفكير في طلب المساعدة من مديري التغيير المحترفين للمساعدة في تسهيل الانتقال إلى الإدارة اللينة.
ولكن في حالة أكثر عمومية، إذا لم نأخذ في الاعتبار قضايا إدارة التغيير، فلا تزال هناك صعوبة في تحديد أي من أدوات اللين العديدة التي يجب استخدامها واعتمادها. يتضمن النظام الليّن عشرات الأدوات والأساليب والتقنيات التي تتسم أهميتها بالظرفية. يتطلب تطبيق اللين أن تتخذ المؤسسات بعض القرارات المهمة جدًا (نأمل أن تكون مبنية على الكثير من الأبحاث!).
وينطوي تطبيق اللين دائمًا على مخاطر مرتبطة به. ولسوء الحظ، لا توجد أدوات محددة لاختيار الأساليب وتحديد أولوياتها أثناء التنفيذ. للتخفيف من مخاطر تطبيق اللين في شركتك أو مؤسستك، من المهم أن يتم تدريب جميع الموظفين الرئيسيين بشكل كافٍ على مستوى اللين المناسب لموقعهم ضمن التسلسل الهرمي التنظيمي. فكل مستوى من مستويات شهادة Lean Six Sigma، على سبيل المثال، يتوافق مع واجبات الموظفين في تطوير المشروع. لمعرفة المزيد، تأكد من الاطلاع على مجموعتنا المختارة من دورات Lean Six Sigma عبر الإنترنت والتدريب الداخلي.
قد يكون من المفيد للمؤسسات تقييم قيمة اللين من منظور التكلفة/الفائدة/المخاطر وطرح الأسئلة التالية
ما هي فائدة هذه التقنية اللينة وما مدى صعوبة تحقيقها؟ (هل يستحق القيام بذلك؟ هل يستحق المخاطرة بالفشل؟)
هل يفيد هذا الأسلوب المرن في استدامة تدخل التغيير؟ (هل سيكون لها فوائد على المدى الطويل؟)
في حين أن قرار اعتماد أسلوب اللين عادةً ما يكون قرارًا من أعلى إلى أسفل، ضع في اعتبارك دائمًا أن التغيير المفاجئ من المرجح أن يواجه مقاومة. فالمرونة هي في الأساس ثقافة تنظيمية. يتطلب اعتماد اللين عملية إدارة التغيير التي تعزز النتائج الإيجابية من خلال التدريب والتوجيه بدلاً من مجرد التغيير المباشر من أعلى إلى أسفل.