اعترافات قائد رشيق: دروس في التحول والقيادة الخادمة

هناك بعض الفصول القليلة في مسيرة القائد الرشيق التي لا يكون مستعدًا لقراءتها بصوت عالٍ. وفي تقديري أن ذلك لا يفيد الفرق التي يستمر في قيادتها من الآن فصاعداً. فالمشاكل تكبر وفرقه تعاني إلى ما لا نهاية. وهذا ما يؤدي في النهاية إلى
فرق مضللة نصف رشيقة
بالتأكيد لا يمكنني تحمل ذلك. لذا إليكم قصتي اليوم. قبل بضع سنوات، جاء اليوم الذي قررت فيه المؤسسة التي كنت أعمل بها أن تتبنى الأجايل من أجل تلبية متطلبات العملاء المتمثلة في 1- التسليم المبكر 2- تحسين الجودة. كمؤسسة، كنا قد تبنينا إرضاء العملاء كهدف لنا، وكان لعملائنا الذين يدفعون أكثر من غيرهم رأيًا فيما يتم تضمينه في المنتج.
ومع ذلك، فقد كانوا يخسرون ميزتهم التنافسية بسبب دورة الإصدار التي تتراوح بين 12 و15 شهرًا. برز نظام Agile كحل لهذا المأزق. كان من المنطقي أن تقوم فرق تطوير المنتجات الجديدة بتجربة التحول الرشيق وبالتالي كان فريقي هو الذي سيبدأ التحول وأنا المسؤول. لقد جئت بخبرة في تطوير البرمجيات في بيئة شبه XP من قبل.
ومع التسلح بالخبرة السابقة، والوضع الذي كان يفرض تطبيق الأجايل ودعم الإدارة العليا وفرق العمل التي كانت متحمسة لتجربة طريقة جديدة لتطوير البرمجيات بدا لي الوضع المثالي للتحول وبالتالي بدأت رحلتنا. تابع القراءة للتعرف على رحلتي الشاقة. أيام سعيدة! أمضيت الأيام الأولى في وضع خطة مفصلة وتواريخ ومعالم رحلة التحول.
احصل على الاعتراف بك كخبير في منهجيات أجايل، ووسّع آفاقك المهنية، وانضم إلى مجتمع عالمي من ممارسي أجايل. سجل اليوم
كان المدير الذي بداخلي مقتنعًا تمامًا بأنه من خلال خطة مفصلة وبمشاركة الفريق، يمكن تحقيق أي شيء. لم تكن هناك طريقة يمكن أن أكون مخطئًا لأنني قمت بذلك عدة مرات من قبل. خرجت خطة التحول التي تم تدقيقها والموافقة عليها من قبل الإدارة العليا وقبول الفريق بها إلى حيز الوجود – كان خطأي الأول هو تجاهلي التام للتحول باعتباره أمرًا طبيعيًا.
لم تكن الفرق وحدها بل النظام بأكمله هو الذي تمرد وثار. يتطلب التحول أن يخرج الأشخاص والفرق والصوامع الوظيفية ووحدات الأعمال والإدارة وفرق الدعم من منطقة الراحة الخاصة بهم. لا يمكن الخلط بين التحوّل الرشيق والانتقال إلى الأجايل – لا يمكنك أن تشق طريقك نحو الأجايل.
في أجايل، القيادة الخادمة هي الحل والطريق إلى الأمام! كان Scrum هو الإطار الذي تم اختياره وفي مكان ما خلال مرحلة التخطيط والتصميم للتحول أصبح الامتثال لإطار العمل هو الهدف. كنت قد فقدت تماماً الدافع وراء التحول، فقد أنشأت مقاييس تقيس الامتثال لإطار العمل بدلاً من القدرة على التغيير.
لذا، وصلنا بالفعل إلى مرحلة تمكنا فيها من وضع علامة على جميع خانات الاختيار من وجهة نظر إطار العمل، ولكن كان لدي فريق كان متعثرًا في العملية، ويعيش حياة أكثر إرهاقًا من ذي قبل، والأهم من ذلك أنه لم يكن قادرًا على تقديم أي شيء ذي معنى وتراجع في الجودة.
كانت إحدى التجارب الغريبة التي مررت بها هي أن الفرق كانت تأتي إليّ بشكل متكرر وتخبرني عن الاختلالات المختلفة في النظام التي تبطئ أو تمنعهم من إحراز تقدم. ثم كانوا يتوقعون مني التعامل معها. تمتلك أطر العمل الرشيقة هذه القدرة الكامنة في إظهار العوائق النظامية ويتوقعون منا اكتشاف الحل المناسب.
لقد فعلت ما اعتقدت أنه أفضل ما يمكنني فعله في ذلك الوقت – إلقاء اللوم على الثقافة التنظيمية وتكييف إطار العمل حول الخلل الوظيفي. لقد دفعت حرفياً المشاكل ذاتها التي كنا نحاول حلها تحت السجادة وجعلت الفرق تعمل حولها.
لقد اعتقدت أن الفرق كانت مهيأة للتنظيم الذاتي. لقد تم تدريبهم على إطار عمل Scrum وتم تمكينهم ولكن بطريقة ما، لم يتحملوا أبدًا المسؤولية أو ملكية التسليم كما كان من المفترض أن يفعلوا. كان هذا أمرًا صعبًا إلى أن حصلت على إرشادات للنظر إلى العملية وليس النتيجة، وعندها أدركت أن لدينا هيكلية تم إعدادها لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة وكان مقياس النجاح هو الأداء الفردي وأداء القسم. كان لا بد من تغيير المقياس إلى تقديم القيمة الإجمالية وإعطاء الفرق سببًا للتنظيم الذاتي.
بدأ الجانب الأكبر من الفرق الموزعة يطل برأسه خاصةً عندما تكون الفرق بعيدة بأكثر من 10 ساعات من فارق التوقيت. كيف يمكنك القيام بسكروم عندما يجلس أعضاء الفريق على جانبي الكوكب خاصة إذا كنت جزءًا من مركز التكلفة؟ كيف لا تضغط على الفرق؟ خاصةً عندما لا يكون السفر عبر الزمن أحد الأدوار المحددة لقائد Agile!
وكان هذا هو الفخ الذي وقعت فيه-
إن العمل مع فرق أجايل التي تعمل عن بُعد في جميع أنحاء العالم ليس بالأمر السهل!
لقد نصحني الاستشاريون الموجودون على متن الطائرة بأهمية التواصل عندما تمر الفرق بالتغيير. حتى أنهم شجعوا على الإفراط في التواصل خلال مراحل التغيير، وهذا بالضبط ما كنت أفعله. كنت أتواصل لكن الفرق كانت لا تزال منفصلة عن بعضها البعض ولم نكن نتحسن. واجهت هذه المشكلة حتى دخل أحد أعضاء الفريق الساخطين إلى مكتبي ووصفني بالمنافق. وقال إنني بحاجة إلى أن أكون مرسلاً وليس مجرد مرسل إذا كنت أريد النجاح في التحول. عندها اتضح لي أن التواصل يجب أن يكون ذا اتجاهين.
كان اعتبار نفسي أعلى من التحول خطأ آخر ارتكبته. ركزت رحلة التحول بأكملها على الفريق فقط. لم تجد الفرق أي تطابق بين ما كان يُطلب منها وما كانت تعرضه فرق الإدارة. وقد خلق ذلك انفصالًا كبيرًا مع الفرق، وأعطى انطباعًا لدى الأشخاص الذين لم يقتنعوا بفكرة التحول نفسها.
إن الاعترافات تبعث على الارتياح! بما أن صندوق اعترافات أجايل مفتوح على مصراعيه اليوم، آمل ألا يكون لدي في المستقبل فريق أجايل مرتبك ينظر إلى سكروم إلى حد ما كما هو موضح أدناه-
هل لديك أيضًا اعتراف (اعترافات) كقائد أجايل؟ أخرجها من خزانتك السرية اليوم!
على عكس التغيير التقليدي في العمليات، يركز التحول الرشيق على تحولات العقلية والثقافة، وتعزيز المرونة والتحسين المستمر وتمكين الفريق.
تشمل التحديات الشائعة مقاومة التغيير، والحفاظ على التعاون متعدد الوظائف، والتحول من القيادة المسيطرة إلى القيادة الخادمة، ومواءمة الثقافة التنظيمية مع قيم الأجايل.
تشمل علامات التحول الرشيق الناجحة زيادة تعاون الفريق، ودورات تسليم أسرع، وتحسين رضا العملاء، وثقافة التحسين المستمر.
هناك اعتقاد خاطئ شائع بأن الأجايل تتعلق فقط بتسليم أسرع؛ في الواقع، يتعلق الأمر في الواقع بتعزيز منظمة مرنة وقابلة للتكيف تقدر العمل الجماعي والابتكار.
وبريث هو مدير تنفيذي تحوّل إلى مستشار تحوّل يتمتع بخبرة تزيد عن 25 عاماً في مجال التعلّم، وهو يدرّب ويوجّه المؤسسات لتكون رشيقة والأهم من ذلك لتبقى رشيقة. وتجد براغماتية بريث جذورها في خبرته المتنوعة في مختلف المناصب القيادية.