إنشاء القيمة: رسم خريطة لمسار القيمة

“إذا كنت لا تستطيع وصف ما تقوم به كعملية، فأنت لا تعرف ما تقوم به.” و. إدواردز ديمنج
إن حياتنا في العمل والمنزل مقيدة بإجراءات وعمليات تشغيل قياسية – والكثير منها سيء للغاية. لقد واجهنا جميعًا بيروقراطيات تشبه البيزنطية حيث الطوابير طويلة، والقواعد متناقضة، ولا شيء منطقي. يمكن العثور على تصميم تجربة المستخدم (UX) السيئ حتى في شركات التكنولوجيا الرائدة. تشترط إحدى منصات الكتب الإلكترونية شراء الكتب الجديدة من خلال موقعها الإلكتروني بدلاً من التطبيقات القائمة على الأجهزة. لماذا؟
يجب أن يسعى أصحاب العمليات التجارية إلى إنشاء
للتحسين، نحتاج إلى فهم تدفق القيمة (العملية)، والتخلص من الهدر والمراجعة والتعديل بانتظام، بحيث تسعد بدلاً من أن تحبط. تصميم عمليات أفضل ليس أمرًا سحريًا، كما أنه ليس حدثًا لمرة واحدة. للتحسين، نحتاج إلى فهم تدفق القيمة (العملية)، والتخلص من الهدر، والمراجعة والتعديل بانتظام.
رسم خريطة تدفق القيمة
خريطة تدفق القيمة هي رسم تخطيطي لتدفق العمليات التي تتمحور حول العميل. تبدأ بطلب العميل وتنتهي بتلبية طلبه. الخطوة الأولى هي تحديد ما نقوم بتخطيطه:
من هم العملاء؟
ما الذي يحفز طلبهم؟
ما الفوائد التي يحصلون عليها؟
ما الذي تحصل عليه المؤسسة؟
تخيل أنك تريد فهم تدفق القيمة في مطعم. العملاء هم الزبائن. يتم تشغيل الحدث من خلال جوعهم أو رغبتهم في تجربة تناول الطعام. يحصلون على وجبة وتجربة. وفي المقابل، يحصل المطعم على فوائد مالية وفوائد أخرى.
ثانياً، نريد إنشاء تدفق مرئي للعمل. أسهل طريقة لإنشاء هذه الخريطة هي إيجاد جدار كبير وكومة من الملاحظات اللاصقة. يبدأ تدفق القيمة عندما يدخل الزبون من الباب وينتهي عندما ينهي وجبته ويغادر. تمثل كل ورقة ملاحظات لاصقة خطوة منفصلة في رحلة العميل.
تحديد التأخيرات
ثالثاً، نريد تحديد التأخيرات في العملية. هناك نوعان أساسيان من التأخير – الانتظار وعمليات التسليم. يحدث الانتظار عندما:
نحن ننتظر بدء العملية. (ندخل المطعم وننتظر تسجيل الدخول);
تتم مقاطعة العملية، في انتظار مدخلات من شيء آخر. (يحاول الخادم أخذ طلبنا قبل أن نستلم قوائم الطعام)، أو
اكتملت العملية إلى حد كبير، لكننا ننتظر الخطوة الأخيرة. (انتهينا من تناول الطعام وننتظر الفاتورة).
يمكننا جمع مقاييس حول متوسط أوقات الانتظار بين الخطوات ثم ترميزها بناءً على طولها وتأثيرها. نستخدم اللون الأخضر للإشارة إلى الانتظار المقبول، والأصفر للمتوسط، والأحمر للانتظار الطويل غير المقبول.
لقد وجدنا أن هناك انتظاراً طويلاً غير مقبول بعد تسجيل وصول العميل وقبل جلوسه في مقعده. هناك أيضًا قلق بشأن التأخير من وقت جلوس الزبائن حتى طلبهم للطعام، ثم بعد استلامهم للفاتورة وقبل مغادرتهم.
قد يكون المطعم لديه سعة محدودة للجلوس، مما يتسبب في الانتظار الطويل لجلوس الناس. زيادة السعة قد لا تكون قابلة للتطبيق. ومع ذلك، قد يؤدي قبول الحجوزات إلى تقليل وقت الانتظار.
عند تحليل الفارق الزمني بين الجلوس والطلب، قد نلاحظ تأخيراً في استلام الزبائن لقائمة الطعام. قد يؤدي قيام المضيف بإعطاء الزبائن قوائم الطعام عند جلوسهم إلى حل هذه المشكلة. يمكن أن يؤدي استخدام ماكينات بطاقات الائتمان بجانب الطاولات (وهي شائعة في أوروبا) إلى إلغاء العديد من الخطوات وتقليل توقيت دورة الدفع الإجمالية.
تحدث عمليات التسليم عندما يتم توزيع خطوات العملية على عدة أفراد أو فرق عمل. عندما يتم تمرير العمل من مجموعة إلى أخرى، يضيع الوقت والسياق. في المطعم، نلاحظ هذه الظاهرة عندما لا يعرف عامل تشغيل الطعام من طلب أي طبق. في العمل المعرفي، تضيع المعلومات القيّمة عندما يُطلب من الأشخاص تنفيذ مهمة ما فقط دون فهم المنظور الأوسع.
تحديد الهدر
بعد تخطيط مسار القيمة، نقوم بتقييم كل خطوة لفهم مساهمتها في العملية الشاملة. نأخذ بعين الاعتبار ما إذا كانت الخطوات هي
الأنشطة الأساسية التي تساهم بشكل مباشر في تجربة العملاء;
الأنشطة الداعمة أو التمكينية التي لا تساهم في التجربة، ولكنها ضرورية؛ أو
النفايات التي لا تضيف قيمة ويمكن التخلص منها.
عند النظر في عمليات تطوير البرمجيات، فإن الأنشطة الأساسية تشمل التصميم والبناء والاختبار ونشر التعليمات البرمجية في الإنتاج. بدون هذه الخطوات، لن يكون لدينا تطبيق يعمل.
قد تشمل الأنشطة الداعمة أو التمكينية تطوير خطة وإدارة المخاطر وعروض العملاء. هذه الأنشطة ليست ضرورية، لكنها تساعد على ضمان عملية أفضل وأكثر قابلية للتنبؤ.
هناك أنشطة مهدرة في معظم تدفقات القيمة. المراجعات غير الضرورية وخطوات الموافقة هي شكل من أشكال الهدر. كما أن الاجتماعات غير المنتجة شائعة ومكلفة. فقد أنشأ أحد برامج تطوير التطبيقات مجموعة حالة من 50 صفحة كل أسبوع تمت مراجعتها في 3 اجتماعات إدارية متتالية استغرق كل منها ساعتين.
قياس التحسين
قياس الأداء أمر ضروري. وكما قال ديمينغ، “بدون بيانات، أنت مجرد شخص آخر لديه رأي.” ويمكننا استخدام البيانات لمساعدتنا في تحديد أين توجد لدينا مشاكل وما إذا كنا قد تحسنا.
تشمل المقاييس المفيدة ما يلي:
المهلة الزمنية. إجمالي الوقت المستغرق لإكمال العملية من البداية إلى النهاية;
معدل الإنجاز. عدد العناصر المكتملة في فترة زمنية معينة;
وقت الانتظار. مقدار الوقت الذي يستغرقه العنصر بين الخطوات في العملية؛ و
معدل العيوب. النسبة المئوية للعناصر التي لا تفي بمعايير الجودة أو تحتاج إلى إعادة صياغة.
تقيس المهلة الزمنية المدة الزمنية من الوقت الذي يبدأ فيه العملاء طلبًا ما حتى يتم تنفيذه. غالبًا ما تبدأ العديد من مؤسسات الخدمات في تتبع الطلب عند بدء العمل عليه. ومع ذلك، تبدأ ساعة العميل قبل ذلك بكثير. فكر في آخر مرة اتصلت فيها بخدمة العملاء. بالإضافة إلى الدقائق الخمس التي تحدثت فيها مع الممثل، ربما حسبت الساعة التي كنت فيها على الانتظار في انتظار الرد على سؤالك.
معدل الإنجاز هو مقياس مستوى الإنتاجية. كم عدد الوحدات التي يتم إنتاجها كل ساعة أو يوم أو أسبوع؟ يمكننا استخدام هذا المقياس لمعرفة ما إذا كان هناك تباين في العملية أو ما إذا كنا نتحسن. عندما نبدأ جهود التحسين، يجب أن نتتبع التغييرات في كل من معدلات الإنجاز ومعدلات العيوب لتجنب التركيز على الإنتاج على حساب الجودة.
التحسين المستمر
دورة ديمينج للتخطيط-التحقق-التنفيذ (PDCA) تكاد تكون مرادفة لدورة ديمينج (PDCA) لتحسين العملية. في دورة PDCA، تقوم الفرق بـ
التخطيط لعملية جديدة أو إجراء تغييرات على عملية قائمة;
تنفيذ (تنفيذ) العملية وجمع مقاييس الأداء;
دراسة (التحقق) مقاييس الأداء والنتائج؛ و
تعديل (العمل) لتحسين العملية خلال التكرار التالي.
تقوم المؤسسات الناجحة بتنفيذ دورة التحسين بانتظام. التحسين تدريجي ويستند إلى ملاحظات حول كيفية تأثير هذه التعديلات على العملية. غالبًا ما يكون للتغييرات عواقب غير متوقعة أو غير مقصودة. أيضًا، مع تحسن جزء واحد من العملية، يتم الكشف عن الاختناقات أو المشكلات في مجالات أخرى.
© 2020، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.
مقالات ذات صلة بـ Project Management Essentials