إدارة محفظة المشاريع ونظرية القيود

تعاني الشركات الكبيرة في إدارة محافظ مشاريعها بفعالية. فهي تقع فريسة لمغالطة تحسين تخصيص الموارد. أو ببساطة، فهم يركزون على التأكد من أن الجميع مشغولون بدلاً من إنجاز الأمور.
يتم تخصيص أعضاء الفريق بنسبة 100% على الأقل لعمل المشروع، إن لم يكن أكثر من ذلك. ونتيجة لذلك، يعمل الأشخاص على مشاريع متعددة – أكثر مما يمكنهم التوفيق بينها بشكل واقعي. في حين أن استخدام الموارد مرتفع – وهو ما يعني أن العديد من المشاريع سيتم تسليمها – فإن التقدم الملموس بعيد المنال.
الأمثلة كثيرة.
كانت إحدى شركات الخدمات المالية في خضم جنون تحويلي. فقد أطلقوا أكثر من 3 إلى 12 مبادرة استراتيجية رئيسية تؤثر على جميع جوانب أعمالهم. وبعد عدم تحقيق إنجازات وتأخيرات في الجدول الزمني، قامت القيادة بمراجعة الأولويات الاستراتيجية. وكانت النتيجة تأجيل مبادرتين ثانويتين. واستمرت الشركة في المعاناة.
أراد المدير التنفيذي للمعلومات في إحدى الوكالات الفيدرالية خطة تخصيص موارد سنوية كاملة ومحمّلة بالكامل لمؤسستهم. تم تنفيذ أداة. وتم بذل الكثير من الجهد كل شهر لتحديث البيانات ومراجعتها وتحليلها. في الأساس، لم يتحسن أي شيء. كان رئيس قسم المعلومات يركز على المقياس الخاطئ.
إدارة القيد
هناك تعبير قديم يقول: “تحكم في القيد، وإلا فإن القيد سيتحكم فيك”. بعبارة أخرى، إذا لم نتعرف على القيود التي نواجهها ونديرها بشكل استباقي، فإننا نصبح أسرى لها دون قصد.
كلنا نواجه قيوداً. وهناك قيد واحد، وهو دخلنا، يحكم إنفاقنا الشخصي. أما إدارة المحافظ الاستثمارية فيحكمها قيدين أساسيين هما مستويات التمويل والقدرة على الإنجاز. في المنزل والعمل على حد سواء، غالبًا ما تتجاوز رغباتنا حدودنا.
يجب أن تحدد الموارد المالية للمؤسسة واستراتيجيتها مستويات تمويل المحفظة. بينما تتحدد القدرة بعدد المشاريع التي يمكن للمؤسسة إنجازها بنجاح.
مستويات التمويل هي القيد الأكثر وضوحًا. الجميع على دراية بعملية الميزانية السنوية. فنحن نطلب أموالاً أكثر مما يمكننا استخدامه على أمل الحصول على ما نريد.
ومع ذلك، فإن القدرة على الإنجاز هي القيد الأكثر أهمية. تخيل ساعة رملية؛ فالعنق الضيق هو القدرة على الإنجاز. يمكننا ضخ الأموال في الأعلى، لكن ذلك لا يُترجم إلى إنجاز المزيد من المشاريع في الأسفل.
في العمل المعرفي، يحدد الناس القدرة على الإنجاز. وكما ذكر فريدريك بروكس في كتابه “شهر الإنسان الأسطوري”، فإن “إضافة القوى العاملة إلى مشروع برمجي متأخر، [فقط] يجعله متأخرًا”. فقط عدد كبير من الأشخاص يمكنهم العمل بفعالية في مشروع واحد.
تأخرت شركة إنشاءات في إعداد مقترح لمشروع بنية تحتية كبير. لذا، قررت القيادة إرسال أشخاص من جميع أنحاء البلاد للمساعدة. لكن ذلك أدى إلى تأخير الأمور أكثر. كان توجيه الأشخاص الجدد مصدر إلهاء. وأدى تقسيم العمل إلى مشاكل في التنسيق.
علينا أن ندرك ونحترم القيد الأساسي الذي يواجهنا وهو القدرة على الإنجاز. إن قياس القدرة أمر صعب وغالبًا ما يتطلب تقليل عدد المشاريع حتى يزداد معدل الإنجاز. وبعبارة أخرى، افعل القليل لإنجاز المزيد.
التخطيط التدريجي والمحلي
غالبًا ما تتوافق دورات تخطيط المحفظة مع السنة المالية، مما يبسط المحاسبة. لكن دورات الأعمال والمشاريع لا تتبع هذا النمط بشكل طبيعي. إن فرض تخطيط المحفظة وتخطيط المشاريع على التقويم المالي يخلق مشاكل.
وغالباً ما تبدأ دورات التخطيط قبل أشهر من بداية السنة المالية. وتتجاوز طلبات المشاريع مستويات التمويل المعقولة بكثير. وتُعقد الالتزامات بناءً على افتراضات بيئة العمل المستقبلية. ويتمثل الأثر المترتب على ذلك في سوء القرارات، والمهل الزمنية الطويلة، وانخفاض المرونة، وإهدار ساعات لا حصر لها في توثيق وتحليل وتبرير هذه الطلبات.
يفرض التمويل السنوي إيقاعًا مصطنعًا غير صحي للمشروع. فبدلاً من وجود تدفق تمويل يمكن التنبؤ به، هناك ذروة وانخفاضات غير فعالة. هناك اندفاع لبدء المشاريع في بداية العام، على الرغم من أن الفرق لا تملك القدرة على الإنجاز. وقرب نهاية العام، هناك إما جنون الإنفاق “استخدمه أو اخسره” أو هدوء في انتظار المزيد من الأموال.
إن التخطيط التدريجي لدورات التمويل أكثر فعالية. فهي تمكّن المنظمات من اتخاذ قرارات أفضل في الوقت المناسب، وبالتالي اتخاذ قرارات أفضل. فهي تزيد من المرونة وتضمن توافق المشاريع المعتمدة مع أولويات العمل. كما أنها تقضي على الجهد الضائع المتمثل في الإفراط في التخطيط وتبرير المشاريع التي لا ينبغي أو لن يتم تمويلها.
يمكن للإدارة العليا ومؤسسات التخطيط تحديد مستويات الاستثمار المؤسسي بناءً على الأولويات الاستراتيجية والاعتبارات المالية. ويمكن توزيع أهداف التمويل على الأقسام ووحدات الأعمال بناءً على الاحتياجات المتوقعة. تسمح هذه الأهداف المرنة للمؤسسة بإعادة ضبط الأولويات بناءً على الأحداث المستجدة.
يمكن مواءمة دورات تمويل الوحدات والإدارات مع الإيقاع والإيقاعات وأحداث السوق المناسبة. على سبيل المثال، مشاريع البنية التحتية الكبيرة ذات الآفاق الطويلة وقد تتخذ قرارات التمويل سنويًا أو كل ثلاثة أشهر. أما محافظ تطوير المنتجات ومحافظ التسويق فستكون لها آفاق أقصر، مما يسمح لها بالاستجابة لأحداث العمل بسرعة. أما تمويل الصيانة الذي يدعم التحسينات المستمرة والتحديثات التكنولوجية فيمكن أن يكون له إمكانية التنبؤ.
للتخطيط بشكل دوري وتوطين قرارات التمويل عدة فوائد. أولاً، يتم إسناد عملية صنع القرار إلى أولئك الذين لديهم معلومات أفضل ولديهم مصلحة مباشرة، مما يخلق الملكية والمساءلة. ثانيًا، يمكن للمؤسسات الاستجابة بسرعة أكبر لاحتياجات العمل المتغيرة. وأخيرًا، فإن التدفق المستمر للتمويل يلغي الذروة والهبوط في عمليات التمويل السنوية.
تمويل الفريق وليس المشروع
المشاريع هي مساعٍ مؤقتة. ولكن لا يجب أن تكون فرق المشاريع قصيرة الأجل. يزيد تمويل الفريق من احتمالية نجاح المشروع ويزيل تحديات تخصيص الموارد.
لا تنشأ الفرق عالية الأداء بشكل عفوي. فالأمر يستغرق وقتًا حتى يتمكن الأعضاء من بناء الثقة، ومعرفة نقاط القوة والضعف لدى بعضهم البعض، وتطوير إيقاع العمل. يصف سلم توكمان كيف تمر الفرق بمراحل التشكيل، والعصف، والتطبيع، والأداء. وبالتالي، من المرجح أن تصبح الفرق طويلة الأمد ذات أداء عالٍ أكثر من الفرق التي تبدأ جديدة باستمرار.
الناس ليسوا آلات. لا ينجح تنظيم المشاريع مثل المصنع. فالأفراد لديهم معرفة خاصة بالمجال والمشروع، والتي يصعب نقلها. ويشكل إنشاء فرق مشاريع جديدة وإدارة التخصيص الجزئي للموارد وتقلبات الطلب تحدياً. وقد نجح عدد قليل من المؤسسات، إن وجدت، في تنظيم موارد المشاريع باستخدام نماذج السعة والطلب.
إن تمويل الفرق متعددة الوظائف وشبه المستقلة ذات المهارات اللازمة لتقديم الحلول يقضي على هذه المشاكل. وجود فرق طويلة الأمد يبسط العديد من جوانب إدارة المشروع والتخطيط له. فعدد الموارد والتكلفة والقدرة على الإنجاز معروفة ومستقرة.
تحدد سعة الفريق قطر خط التسليم، وهو القيد الأساسي. هذا الحد مفهوم جيدًا، مما يسمح لنا بوضع توقعات حول مقدار العمل الذي يمكن إنجازه.
يمكن تخصيص المشاريع لهذه الفرق المستمرة على أساس القدرة الاستيعابية. كان هناك فريق تقني مخصص يدعم التطبيقات المالية التي كنت أديرها في إحدى شركات الاتصالات. وكان الفريق قائماً منذ فترة طويلة، وكان الأشخاص مدربين تدريباً متبادلاً. ولم تبدأ المشاريع الجديدة إلا عندما كانت الموارد متوفرة.
يؤدي اعتماد التخطيط التدريجي وصنع القرار المحلي وفرق المشاريع المستمرة إلى تبسيط عملية التخطيط والإدارة المستمرة لمشاريعنا ومحافظنا. يمكن للمؤسسات اتخاذ قرارات أفضل. ويمكن تحقيق الهدف المزدوج المتمثل في المرونة والقدرة على التنبؤ. وستكون فرقنا أكثر إنتاجية.
© 2021، آلان زوكر؛ Project Management Essentials, LLC
انظر المقالات ذات الصلة:
حوكمة المشاريع الرشيقة: يجب أن تكون سهلة
إدارة محفظة المشروع: تبسيط عملية الاختيار
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.