إدارة محفظة المشاريع: تبسيط عملية الاختيار

تعاني العديد من المؤسسات في إدارة محفظة المشاريع (PPM). في الظاهر، يجب أن تكون إدارة المحافظ سهلة. فنحن نرغب في مواءمة قراراتنا في مجال التمويل مع الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة. ونظرًا لأن الميزانيات محدودة، يصبح هذا الأمر مشكلة تحسين مقيدة، والتي يتم تنفيذها بسهولة أكبر في الفصل الدراسي.
وغالبًا ما تُستخدم إدارة المحافظ الاستثمارية كمقياس لإدارة المحافظ الاستثمارية. نحن على دراية بمفهوم الموازنة بين المخاطر والعائد. ففي محافظ التقاعد لدينا، نحتفظ بمزيج من الأسهم لتحقيق النمو والسندات لتحقيق الاستقرار. من الناحية النظرية، إدارة الاستثمار سهلة. أما في الواقع، فهي صعبة.
تقليديًا، تستفيد إدارة المحافظ الاستثمارية من المقاييس المالية المماثلة لتحديد المشاريع ذات العائد المحتمل الأكبر. لسوء الحظ، يصبح القياس معقدًا بسرعة. ليس لدينا دائمًا مقاييس متسقة لمقارنة الأداء المتوقع – كيف يمكنك تقييم فائدة المتطلبات التنظيمية؟ بدلاً من فرق مخصصة من مديري الاستثمار، نحن محظوظون بوجود عدد قليل من الأشخاص الذين يديرون المحافظ الاستثمارية بالإضافة إلى مسؤولياتهم الأخرى.
تحاول العديد من المؤسسات إدارة محافظ مشاريعها باستخدام عمليات معقدة ومقاييس مالية معقدة. ومن واقع خبرتي فإن البساطة والمرونة هما مفتاحا بناء عملية فعالة لإدارة المحافظ الاستثمارية. في هذه المقالة أقدم بعض الممارسات لتبسيط عملية اختيار المشاريع.
عملية الاختيار على مرحلتين
من الصعب اختيار المشاريع التي يجب متابعتها. فمن المعروف جيداً أن الناس يعانون من صعوبة اتخاذ القرارات التي تنطوي على خيارات متعددة. فكّر في مدى صعوبة اختيار طبق رئيسي في مطعم يحتوي على صفحات من الخيارات مقابل قائمة طعام من صفحة واحدة.
ينطبق تشبيه قائمة الطعام هذه عند اختيار المشاريع. فعندما يكون هناك المئات من المشاريع التي يجب تقييمها، قد يكون من الصعب اختيار المشاريع “الصحيحة”.
تعد العملية ذات المرحلتين طريقة فعالة لتبسيط عملية اتخاذ القرار هذه. فهي تسمح لنا بالتخلص بسرعة من عدد كبير من الخيارات وتركيز اهتمامنا على أكثر المشاريع المرشحة قابلية للتطبيق. تُظهر الدراسات أنه من خلال استبعاد الخيارات نزيد من قدرة دماغنا الإدراكية على تقييم الخيارات الأخرى.
بدأت إحدى الشركات دورة تمويل مشاريعها السنوية في أوائل أغسطس ولم تنتهِ منها حتى عيد الشكر. كانت طلبات المشاريع المقدمة أكبر بثلاث مرات على الأقل من الميزانية المتاحة. وتم إنفاق عدد لا يحصى من الساعات في تحليل وتبرير ومراجعة ومناقشة المشاريع التي لم يكن لها أي فرصة للتمويل. كان ذلك إهدارًا رهيبًا للجهد واستنزافًا لتركيز الإدارة.
الخطوة الأولى في العملية هي إجراء تقييم سريع وسريع للمشاريع. يمكن توزيع أوراق التقييم بسهولة وإدارتها عبر عدد كبير من أصحاب المصلحة. يقوم أصحاب المصلحة بتقييم المشاريع بشكل مستقل. ثم يقوم مدير المحفظة بتوحيد النتائج وتجميعها.
والخطوة الثانية هي بناء محفظة مشاريع متراكمة ذات أولوية من المشاريع التي حصلت على أعلى الدرجات. بعد أن يتم تقييم المشاريع، يعمل مدير المحفظة مع أصحاب المصلحة على بناء المشاريع المتراكمة ذات الأولوية للمشاريع المرشحة. وهو عبارة عن ترتيب ترتيبي للمشاريع القادمة.
الخطوة 1: تصنيف المشاريع
تحاول العديد من المؤسسات الاستفادة من استعارة التخطيط الاستثماري وتقييم المشاريع بناءً على مقياس معدل العائد/الاستثمار. يمكن أن تنجح هذه المقاييس عند تقييم محفظة مدرة للإيرادات.
لا تولد العديد من المشاريع إيرادات مما يجعل من المستحيل تقريبًا حساب معدل العائد. تُعد البنية التحتية والتغييرات التنظيمية والامتثال أمثلة على المشاريع التي يصعب فيها تقدير الفائدة.
كما أن المحافظ التي تحتوي على مزيج من المشاريع المدرة للإيرادات والمشاريع غير المدرة للإيرادات تواجه تحديات خاصة. فالأمر أشبه بمقارنة التفاح والموز؛ فحتى الشكل ليس متشابهًا.
يوفر نموذج تسجيل المشاريع طريقة فعالة لتقييم القيمة النسبية للعديد من المشاريع غير المتجانسة بسرعة. ستختلف المعايير المستخدمة لتسجيل المشاريع باختلاف المؤسسة والمحافظ. على سبيل المثال، قد يقدّر قسم الشؤون المالية الامتثال على توليد الإيرادات، بينما قد يكون للتسويق أولويات معاكسة.
يتضمن نموذج تسجيل النقاط معلمات ذات مغزى لتلك المحفظة. قد يتم ترجيحها لتعكس أهمية عامل على آخر. قد تتضمن المعلمات ما يلي
إمكانية توليد الإيرادات;
فرص تجنب التكاليف أو توفير التكاليف;
المتطلبات التنظيمية أو متطلبات الامتثال;
المشاريع المفوضة من الإدارة العليا للمؤسسة;
التوافق مع الخطط الاستراتيجية للمؤسسة، و
طلبات الصيانة والتحسينات الضرورية.
تعتبر عناصر تجنب التكاليف والامتثال والتفويضات والصيانة مهمة ولكن يصعب قياسها باستخدام المصطلحات المالية. يمنح الترجيح هذه الجهود التي غالبًا ما تكون غير مهمة وضوحًا إضافيًا. لتنفيذ الترجيح، خصص 100 نقطة عبر المعلمات. استخدم الأوزان للتعبير عن الأولويات والأهداف التنظيمية. على سبيل المثال: قد يكون الامتثال أهم بمرتين من تجنب التكاليف.
عندما يتعلق الأمر بالتسجيل استخدم مقياسًا من 3 أو 5 مستويات مثل: مرتفع أو متوسط أو منخفض؛ أو صغير جدًا أو صغير جدًا أو متوسط أو كبير أو كبير جدًا أو كبير جدًا. يمكن للأشخاص التفريق بين العناصر وفرزها بسهولة في هذه الفئات.
تعيين قيم مرجحة غير متناسبة للفئات. تبرز القيم غير المتناسبة الاختلاف وتضمن أن تطفو العناصر الأكثر قيمة إلى الأعلى. على سبيل المثال: عالية = 9، ومتوسطة = 3، ومنخفضة = 1.
الخطوة 2: بناء الأعمال المتراكمة
تتشابه الأعمال المتراكمة للمحفظة مع الأعمال المتراكمة للمنتجات الرشيقة. ويمتلك مدير المحفظة الأعمال المتراكمة للمحفظة ويحتفظ بها وهو المسؤول عن العمل مع أصحاب المصلحة لتطوير وصيانة الأعمال المتراكمة.
إن الأعمال المتراكمة للمحفظة هي قائمة مرتبة ترتيبيًا لجميع المشاريع المرشحة ذات التصنيف الأعلى. يجب أن تكون المشاريع في أعلى القائمة “جاهزة للتنفيذ” ويمكن أن تبدأ بمجرد توفر القدرة على تنفيذها. يجب أن تكون هذه المشاريع:
أن تكون متوافقة مع الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة;
أن تكون لها متطلبات واضحة ومفهومة جيداً؛ و
أن تكون قد أكملت أعمال التحليل والتقييم الأولية.
لا تحتاج المشاريع في فئتي الأولوية المتوسطة والمنخفضة إلى ترتيبها حسب الأولوية. وينبغي مراجعتها بشكل دوري لمعرفة ما إذا كانت الظروف قد تغيرت وتحتاج إلى رفع المشروع أو خفضه أو إلغائه. يجب بذل الحد الأدنى فقط من الجهد الكافي لإعداد هذا القسم من القائمة.
بالنسبة للمشاريع التي تتصدر القائمة، يجب الحفاظ بانتظام على ترتيب المكدس. يجب على مدير المحفظة وأصحاب المصلحة الرئيسيين مراجعة هذه المشاريع بشكل دوري. يعتمد التكرار على حجم المشاريع ومعدل التغيير وما إلى ذلك. يمكن أن تتم المراجعة شهرياً أو كل ثلاثة أشهر.
عند مراجعة وترتيب المشاريع ذات الأولوية العالية، من المفيد استخدام تقنيات التيسير التي تحافظ على تركيز العملية وتحركها. يمكن أن ينهار الاجتماع الذي يتم تيسيره بشكل سيء بسرعة.
استخدم تقنيات التيسير التي تقلل من التفكير الجماعي والصراع. أحد الأساليب التي أوصي بها هي كتابة المشاريع على بطاقات الملاحظات الملصقة وترتيبها في حائط بناءً على ترتيبها الحالي. اكتب الاسم والترتيب الحالي على كل بطاقة.
ادع أصحاب المصلحة إلى الصعود وإعادة ترتيبها. يجب أن يتم ذلك كعملية محددة زمنيًا وصامتة. لا نقاش. امنح أصحاب المصلحة حوالي 10-15 دقيقة لإعادة ترتيب القائمة. يمكن لأصحاب المصلحة ببساطة إعادة ترتيب البطاقات. إذا بدا أن مشروعين لهما نفس الترتيب، ضعهما بجانب بعضهما البعض.
إذا بدا أن هناك الكثير من الحركة أو الخلاف بشأن وضع بطاقات مشاريع معينة، ضع نقطة حمراء أو نجمة عليها تشير إلى أننا سنحتاج إلى إجراء مناقشة.
عندما يستقر النشاط، يجب على مديرة المحفظة مراجعة الترتيب الجديد. يجب أن تبدأ من البداية وتقرأ جميع العناصر. أثناء مراجعتها لكل بطاقة، يجب أن تتوقف مؤقتًا وتتحقق من الاتفاق. في بعض الأحيان، يكون من الأسهل طلب الموافقة في الحالة السلبية، من خلال السؤال “هل هناك أي شخص لديه خلاف كبير مع هذا القرار؟
إذا كانت هناك حاجة إلى النقاش، فقم بتهيئة بيئة آمنة حيث يمكن للأشخاص مشاركة وجهات نظرهم بصراحة. تتمثل إحدى طرق تيسير هذه العملية في وضع جدول زمني للمناقشة. على غرار الكونغرس، يكون لكل مشارك وقت محدد لإبداء وجهة نظره دون مقاطعة.
في نهاية جلسة تحديد أولويات المحفظة، قم بمراجعة التصنيفات النهائية وشكر أصحاب المصلحة على مشاركتهم. عندما يتم تيسير هذه العملية بشكل جيد، يمكن استخدام هذه العملية بفعالية لتقييم محفظة كبيرة في غضون ساعات قليلة.
© 2018، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
للاشتراك في مدونة آلان زوكر والاطلاع على مصادر هذا المحتوى اتبع هذا الرابط: http://pmessentials.us/blog/