إدارة المعرفة: مشاركة الحكمة

تُعرّف إدارة المعرفة (KM) بشكل عام بأنها عملية إنشاء المعلومات ومشاركتها عبر المؤسسة. وهدفها هو تمكين التعلم. وقد أصبحت إدارة المعرفة تلميذاً رسمياً في مجال الأعمال في تسعينيات القرن الماضي على الرغم من أنها تعود إلى قرون مضت. أعتقد أن إدارة المشاريع تتبع نموذج التدريب المهني.
وطوال مسيرتي المهنية في الإدارة، كان خلق بيئة تعليمية لفريقي سعياً مستمراً وتحدياً في كثير من الأحيان. وبمرور الوقت، أدركت أن العقبات كانت ترجع إلى منهجي الذي لم يكن مناسبًا لإنشاء منظمة حكيمة.
واصلت بناء عمليات منهجية ومقننة. وطورنا إجراءات ومبادئ توجيهية، ومواقع معرفية في لوتس نوتس نوتس وشيربوينت ومواقع الويكي. كانت هذه الأساليب مناسبة تماماً لمشاركة المعرفة الصريحة. ومع ذلك، أردت مشاركة المعرفة الضمنية، وهي الخبرة والحكمة.
المعرفة الصريحة هي العمليات والإجراءات القائمة على القواعد. ويعد إنشاء هذه الأدلة والإجراءات المكتبية والمساعدات الوظيفية والحفاظ عليها أمراً سهلاً ومباشراً، وإن كان يستغرق وقتاً طويلاً. تم تكليف الموظفين بشكل دوري بمراجعة المواد وتحديثها. تم بذل جهد كبير، لكن المردود كان منخفضاً.
لم يستخدم هذه الأدوات إلا عدد قليل من الموظفين بعد تأهيلهم وتوجيههم الأولي. كان تعلم آليات العمل هو قمة جبل الجليد فقط. وفي غضون أشهر قليلة، تمكن معظم الموظفين من تنفيذ الإجراءات المحفوظة عن ظهر قلب. ومع ذلك، أردتهم أن يمتلكوا فهماً أكثر تعمقاً.
تستند المعرفة الضمنية إلى الخبرة الشخصية والحكم والحكمة، والتي يصعب التعبير عنها وتوثيقها ومشاركتها. توجه المعرفة الضمنية عملية اتخاذ القرار عند الاختيار بين الظلال الرمادية، أو الفرز بناءً على المنطق الضبابي والتعرف على الأنماط. إنها القدرة على تجميع ودمج المعلومات المتضاربة أو المطالب المتنافسة.
يمزج برنامج إدارة المعرفة الناجح بين المعرفة الصريحة والضمنية. تخلق المعرفة الصريحة الأساس التشغيلي لما يجب القيام به. وبدون هذه المبادئ التوجيهية، ستعيد المؤسسات اختراع العجلة باستمرار، وهو أمر غير فعال ويؤدي إلى نتائج غير متسقة. عندما تتم مشاركة المعرفة الضمنية على نطاق واسع، فإنها تصبح قوة مضاعفة. تصبح المنظمة أكثر حيوية ومرونة لأنها توسع قدرتها على إدارة التعقيدات.
كيف نتعلم
أولاً، علينا أن نفهم كيف يكتسب البالغون المعرفة. في الخمسينيات من القرن الماضي، طور مالكولم نولز نظريته في التعلم، والتي تعترف بأن البالغين يتعلمون بشكل مختلف عن الأطفال. يفضل البالغون لعب دور نشط في العملية. تعترف البرامج الفعالة بهذه الأنماط المختلفة وتستوعبها:
يفضل المتعلمون المرئيون رؤية العملية المعروضة;
ويفضل المتعلمون السمعيون سماع وصف العملية وطرح الأسئلة بنشاط؛ و
المتعلمون الحركيون يتعلمون بالممارسة في المقام الأول.
برامج إدارة المعرفة الفعالة متعددة الوسائط ومصممة لتناسب الطريقة التي يفضلها الناس للتعلم. وهذا يتطلب تطوير وثائق مكتوبة، وتقديم التدريب الشخصي والحاسوبي، وخلق فرص للممارسة والتجربة.
المعرفة الصريحة
إن إنشاء مجموعة من الأدوات والقوالب والمبادئ التوجيهية يبني معرفة صريحة وهو الشرط الأساسي لإنشاء عمليات متسقة وقابلة للتكرار. فبدون مستوى أدنى من التوحيد القياسي، ستصبح إدارة حتى منظمة صغيرة معقدة مع تطور العديد من الممارسات. في معظم بيئات العمل المعرفية، يجب التعامل مع هذه الممارسات المتسقة على أنها أدلة إرشادية وليس معايير منظمة.
وينبغي أن تكون أدوات توثيق العمليات وإدارة المعرفة خفيفة الوزن ووسيلة لتحقيق غاية. ويتطلب تجميع وصيانة أدواتنا المعرفية جهداً كبيراً. ولكي تظل المعلومات جديدة، يجب تنسيقها بانتظام. بعد مرور عام على إنشاء قاعدة معرفية، وجدنا أن ما يقرب من 80% من المقالات قد عفا عليها الزمن بالفعل.
لا يتمثل الهدف في إنشاء وثائق ومواد أثرية ضخمة، بل يجب أن نتبع مبدأ إنشاء الحد الأدنى من الوثائق الكافية. تُظهر التجارب والدراسات أن الأشخاص يميلون إلى استشارة أقرانهم أو مديرهم أكثر من الاعتماد على المواد الرسمية.
المعرفة الضمنية
من الأفضل نقل المعرفة الضمنية من شخص لآخر. فالبشر مفطورون على تبادل الخبرات والمعرفة وجهاً لوجه. فالسرد القصصي هو الطريقة التي تناقل بها أسلافنا التقاليد والقيم والمهارات الحياتية.
أدرك البيان الرشيق أهمية التعاون والتواصل الشخصي المباشر والشخصي. في فرق العمل الصغيرة المتعاونة، يتم نقل الخبرة والحكمة بسهولة. يكون الناس إما جزءًا مباشرًا من التجربة أو يكتسبون المعرفة بشكل غير مباشر من خلال التواصل التناضحي.
أما عندما تكون الفرق كبيرة أو موزعة، فإن بناء الروابط التي تعزز مشاركة المعرفة الضمنية يتطلب جهدًا ويحتاج إلى تشجيعها بشكل فعال. فيما يلي بعض الاقتراحات لإنشاء مجتمع التعلم.
تجارب التدريب المتبادل بين الأقران
نريد تطوير الروابط الشخصية وخبرات التعلم داخل الفريق. نريد إنشاء شبكات رسمية وغير رسمية يتم فيها تبادل المعرفة والحكمة، مما يوفر للأعضاء:
شبكة من الأقران يمكن الوصول إليها لطلب المشورة,
فرص لاستكشاف أفكار جديدة بأمان,
فرص غير رسمية لتطوير مهارات جديدة، و
اتصال أقوى بالمنظمة ككل.
هناك عدة طرق لخلق تجارب الأقران هذه، بما في ذلك:
تعزيز التدريب المتبادل وتغيير أدوار الأشخاص أو مهامهم بشكل دوري، على سبيل المثال، مرة واحدة في السنة، اجعل أعضاء الفريق ينتقلون إلى منصب مجاور. استخدام نموذج انتقال الظل إلى الظل العكسي. فهذا يخلق مرونة تنظيمية، ويزيد من مهارات الموظفين، ويقلل من الملل، ويقلل من الملل، ويتيح تبادل المعرفة;
البرمجة المزدوجة هي ممارسة رشيقة حيث يعمل شخصان معًا لكتابة كود برمجي. من خلال العمل في أزواج مع “سائق” و”ملّاح”، هناك نقل طبيعي للمعرفة والخبرة من أحدهما إلى الآخر؛ و
بناء سوق للمهارات حيث يسرد أعضاء الفريق المهارات التي يمكنهم مشاركتها والمهارات التي يرغبون في اكتسابها. السماح للأشخاص بالتزاوج للتعلم من بعضهم البعض.
المقاهي المرنة
تعتبر مقاهي اللين طريقة رائعة لإجراء مناقشة مفتوحة ومنظمة في الوقت نفسه حول العناصر التي تهم المشاركين. تمزج المقاهي المرنة بين أفضل الممارسات من العصف الذهني المنظم وإدارة الاجتماعات.
يجب عقد مقاهي الليّن بانتظام. الحضور طوعي. وجود ميسر جيد يحافظ على تفاعل الناس وعودتهم للمزيد.
في بداية الاجتماع، يطلب الميسّر من الناس في بداية الاجتماع إدراج المواضيع التي يرغبون في مناقشتها على ملاحظات لاصقة – عنصر واحد لكل بطاقة. ثم يتم نشر الأفكار على الحائط، ويصوت الناس على المواضيع التي يرغبون في مناقشتها.
عادةً ما تستغرق الاجتماعات ساعة كاملة، ويستغرق اختيار الموضوع حوالي 10 دقائق، وهذا يترك خمس جولات مدتها 10 دقائق للمناقشة. يختار الميسر البطاقة التي حصلت على أكبر عدد من الأصوات ويفتح النقاش. يمكن للناس مشاركة خبراتهم وطرح أسئلة توضيحية ثم في نهاية الدقائق العشر، تنتقل المجموعة إلى الموضوع التالي.
تهدف القهوة المرنة إلى إضفاء الطابع الديمقراطي على مشاركة المعرفة في بيئة مفتوحة وغير مهددة وغير رسمية. يمكن لأي شخص المشاركة. يمكن لأي شخص طرح الأسئلة.
منتديات الفريق
إنشاء اجتماعات منتظمة يكون الهدف منها مشاركة أفضل الممارسات. يجب أن تكون هذه الاجتماعات لمدة ساعة، وأن تكون مطلوبة وتعقد أسبوعيًا أو كل أسبوعين، وأن تشمل التعلم المبرمج والعضوي على حد سواء. قد يتألف التعلم الرسمي من أفضل الممارسات “الواقعية”، أو عرض “عملي” لسياسات أو معايير أو أدوات جديدة، أو تقديم أفكار واتجاهات جديدة.
يمكن أن يشمل التعلم العضوي مناقشات ميسرة وجلسات أسئلة وأجوبة. يجب نسج هذا التعلم في العرض التقديمي الرسمي من خلال تخصيص وقت للفريق للتفاعل مع مقدم العرض أو مشاركة الأفكار مع الزملاء. إن تهيئة بيئة يتم فيها تشجيع أعضاء الفريق على التعلّم من خلال تشجيعهم وارتياحهم للتعرف على موضوع ما يبني المعرفة.
عندما كنت أدير مؤسسة كبيرة وموزعة لمديري المشاريع، أنشأنا منتدى أسبوعي لمديري المشاريع، وكان الهدف من ذلك هو إنشاء عمليات متسقة وقابلة للتكرار في جميع أنحاء المؤسسة. مع وجود أكثر من 170 مدير مشروع، كنا بحاجة إلى بيئة يتم فيها نشر الممارسات الفردية وأفضل الممارسات والحلول للمشاكل المعقدة بسرعة. لم يكن بوسعنا أن نتحمل وجود عشرات الحلول المحلية.
كانت منظمة الحوكمة في مؤسستنا تصدر بانتظام سياسات ومعايير جديدة لا تتناسب مع العديد من أنماط حقائق المشاريع. واستخدمنا منتدى مديري المشاريع لعرض هذه القواعد الجديدة ومناقشة ممارسات التنفيذ وخيارات التعامل مع الاستثناءات، وبالتالي كان المنتدى أداة فعالة لإدارة المعرفة. قمنا بتوصيل المعلومات الصريحة (المعايير الجديدة) وأتحنا الفرصة لمشاركة المعرفة الضمنية (خيارات التنفيذ وأفضل الممارسات).
الدروس المستفادة
قال السير إسحق نيوتن: “إذا كنت قد رأيت ما هو أبعد من ذلك، فذلك من خلال الوقوف على أكتاف العمالقة”. التعلم من أسلافنا وأقراننا وتجربتنا الخاصة هي طرق لاكتساب المعرفة الضمنية.
تعد اجتماعات ما بعد الوفاة أو اجتماعات الدروس المستفادة من المشروع رائعة من الناحية النظرية، ولكن غالبًا ما يتم تنفيذها بشكل سيء. وعادةً ما يتم إجراء هذه المراجعات بعد اكتمال المشروع ويُنظر إليها على أنها روتينية. ونتيجة لذلك، لا يتم دمج سوى القليل من التحسينات في الجهود المستقبلية، وبالتالي تصبح الدروس المستفادة من الرفوف – وهي المعرفة التي يتم اكتسابها ولكن لا يتم تطبيقها أبدًا.
هناك مفهومان أساسيان من اللين يمكن تطبيقهما على إدارة المعرفة وهما: تضخيم التعلم والتحسين المستمر.
يمكننا تضخيم التعلّم من خلال إنشاء عملية يتم فيها توصيل المعرفة المحلية على نطاق واسع وفي السياق الصحيح. بدأت مراجعة شهرية للدروس المستفادة للمشاريع المنتهية مؤخرًا. شارك مديرو المشاريع التعلم الشامل مع أقرانهم. وقمنا بتطوير نموذج من صفحة واحدة وقمنا بتقييد العروض التقديمية بوقت محدد للحفاظ على التحديثات والتركيز على الممارسات التي كانت ذات قيمة للمجموعة بأكملها. (تم وصف تفاصيل إجراء هذا الاجتماع في مقال سابق).
تستخدم فرق Agile فرق Agile الاستعراض بأثر رجعي للسباق السريع لتبني مُثُل التحسين المستمر. في الاستعراض بأثر رجعي، يقوم الفريق بتقييم جميع جوانب أدائه – الأشخاص والعملية والتكنولوجيا. يتم تحديد أولويات أفكار التحسين ومن ثم تنفيذها، وهذا يجعل عملية التعلم ديمقراطية ومبسطة. ويوفر الفرصة للتجربة والتمحور بسرعة.
تتمحور برامج إدارة المعرفة الفعالة حول الأشخاص. ركز على بناء العلاقات والاتصالات وخلق الفرص للأشخاص لمشاركة الحكمة والخبرة. جرّب الأفكار التي تناسب مؤسستك وثقافتها.
© 2019، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية، أو للاشتراك في النشرة الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.
مقالات ذات صلة بـ Project Management Essentials
إنشاء بيئة تعليمية: الاستفادة من أخطائك
إغلاق المشروع: 10 طرق لتضمين الدروس المستفادة في الحمض النووي المؤسسي
إغلاق المشروع: طرح الأسئلة الصحيحة
عقد اجتماع عصف ذهني ناجح: إجراء اجتماع عصف ذهني ناجح
إدارة المشاريع نموذج التلمذة الصناعية للتعلم
الصورة مقدمة من https://insidesmallbusiness.com.au