إدارة المشاريع الرشيقة: المنهجية والمبادئ – منهجية ومبادئ

تتسم المشاريع عالية عدم اليقين بارتفاع معدلات التغيير والتعقيد والمخاطر. يمكن أن تمثل هذه الخصائص مشاكل بالنسبة للنهج التنبؤية التقليدية التي تهدف إلى تحديد الجزء الأكبر من المتطلبات مقدمًا والتحكم في التغييرات من خلال عملية طلب التغيير. وبدلاً من ذلك، تم إنشاء مناهج رشيقة لاستكشاف الجدوى في دورات قصيرة والتكيف بسرعة بناءً على التقييم والتغذية الراجعة.
تاريخ أجايل
اليوم، تعد المنهجيات الرشيقة من مناهج إدارة المشاريع الشائعة التي تركز على المرونة. ومع ذلك، تعد إدارة المشاريع الرشيقة مفهومًا جديدًا إلى حد ما ولد من رحم السرعة المتزايدة للتقدم التكنولوجي.
بحلول أوائل التسعينيات، بدأت مجموعة صغيرة من قادة صناعة البرمجيات في تطوير وتعزيز مناهج مبتكرة لدورة حياة تطوير البرمجيات (SDLC) التي تتبنى الاستجابة السريعة والتكيف مع المتطلبات والتقنيات المتغيرة.
وأصبحت منهجيات تطوير التطبيقات السريعة (RAD)، والعملية العقلانية الموحدة (RUP)، و Scrum، والبرمجة القصوى (XP) هي المنهجيات الجديدة عالية الاستجابة والمرونة المستخدمة في تطوير البرمجيات.
في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، اجتمعت مجموعة صغيرة من قادة صناعة البرمجيات في سنوبيرد بولاية تكساس لمناقشة هذه المنهجيات الجديدة. تمت صياغة مصطلح إدارة المشاريع الرشيقة في عام 2001 لوصف الطبيعة المرنة للبرمجيات المطورة على مراحل تكرارية وأصبح مصطلحاً شاملاً للمنهجيات الجديدة. لتمييز تطوير البرمجيات الرشيقة عن المنهجيات التقليدية، توصل القادة في سنوبيرد في جامعة تكساس إلى مجموعة من القيم لاستخدام الرشيقة، أطلق عليها اسم بيان أجايل.
ما هي إدارة المشاريع الرشيقة؟
تتميز مشاريع العمل القابلة للتحديد بإجراءات واضحة أثبتت نجاحها في مشاريع مماثلة في الماضي. عادة ما تكون العمليات المعنية مفهومة جيدًا وعادة ما تكون هناك مستويات منخفضة من عدم اليقين في التنفيذ والمخاطر.
تتميز المشاريع عالية عدم اليقين بمعدلات عالية من التغيير والتعقيد والمخاطر. تمثل خصائص المشاريع عالية عدم اليقين مشاكل بالنسبة للمناهج التنبؤية التقليدية التي تهدف إلى تحديد الجزء الأكبر من المتطلبات مقدمًا والتحكم في التغييرات من خلال عملية طلب التغيير. تم إنشاء نهج رشيق لاستكشاف الجدوى في دورات قصيرة والتكيف بسرعة بناءً على التقييم والتغذية الراجعة.
تُعرّف إدارة المشاريع الرشيقة على أنها عقلية تحددها قيم بيان أجايل وتسترشد بمبادئ بيان أجايل وتُمكّنها ممارسات مختلفة، وقد وُجدت المناهج والتقنيات التي تستخدمها فرق المشاريع اليوم قبل بيان أجايل بسنوات عديدة.
مناهج وأساليب أجايل هي مصطلحات شاملة تغطي مجموعة متنوعة من الأطر والأساليب. أي نوع من النهج أو التقنية أو إطار العمل أو الأسلوب أو الممارسة التي تفي بقيم ومبادئ بيان أجايل.
أجايل مقابل. إدارة المشاريع التقليدية
بغض النظر عن المنهجيات التي تختارها، في كلا النوعين من إدارة المشاريع الرشيقة والشلالية، فإن الهدف هو تحقيق نتيجة تلبي المواصفات ومتطلبات العملاء. هناك طريقة أخرى للنظر إلى الاختلافات بين أجايل والشلال، وهي دراسة الاختلافات بين العمل المعرفي والعمل الصناعي. يستخدم العمل الصناعي عمليات محددة، بينما يعتمد العمل المعرفي على عمليات تجريبية.
في العملية المحددة، يمكننا تحديد الخطوات المكونة لها مسبقًا، ويمكن تخطيط معظم المشاريع الصناعية وإدارتها باستخدام نهج محدد. عندما تواجه حالة من عدم اليقين أو عملية جديدة، ستستخدم التجربة والتجربة للتحقق من ما يصلح منها، وستكون العملية الناتجة تكرارية وتدريجية، مع مراجعات متكررة وتكييف. والنتيجة هي عملية تجريبية، وبعبارة أخرى، ستتبع نهجًا رشيقًا لهذا النوع من المشاريع.
تتطلب إدارة مشروع الشلال تخطيطًا تفصيليًا في البداية، ويتم إكمال كل مرحلة بالكامل قبل الانتقال إلى المرحلة التالية. تستخدم منهجية إدارة المشاريع الرشيقة دورات بناء وإصدار قصيرة ومتكررة.
مبادئ إدارة المشاريع الرشيقة
صُمم بيان أجايل ليكون مجموعة من المبادئ التوجيهية الخفيفة والمبادئ الإرشادية بدلاً من وضع قواعد وعمليات رسمية. يشكل البيان الرشيق الأساس لمعظم الأساليب المستخدمة حاليًا بما في ذلك Scrum والبرمجة المتطرفة وLean وLean وCristal Methods وغيرها. إن مبادئ إدارة المشاريع الرشيقة الـ 12 الواردة في البيان هي القوة الموجهة لجميع المنهجيات التي أتناولها أدناه:
المبدأ 1 أولويتنا القصوى هي إرضاء العميل من خلال التسليم المبكر والمستمر للبرمجيات القيّمة. تبحث جميع منهجيات “أجايل” عن طرق لتحقيق القيمة للعميل بشكل منتظم من خلال التواصل والتكيف. إرضاء العميل هو الهدف!
المبدأ 2 الترحيب بالمتطلبات المتغيرة، حتى في وقت متأخر من التطوير. تسخر العمليات الرشيقة التغيير لصالح العميل. وهذا يسمح ببعض المرونة في التصميم بدلاً من التخطيط المسبق والخضوع لنظام رسمي للتحكم في التغيير في كل مرة يطرأ فيها تحديث على نطاق العمل. الهدف هو الترحيب بالتغيير.
المبدأ 3 تقديم برمجيات عاملة بشكل متكرر، من أسبوعين إلى شهرين، مع تفضيل الجدول الزمني الأقصر. الهدف هو إنتاج شيء قابل للاستخدام في وقت مبكر وبشكل متكرر. يتعلق التسليم المتكرر بإنتاج زيادة قابلة للاستخدام في فترة زمنية قصيرة يجدها العميل ذات قيمة.
المبدأ 4 يجب أن يعمل رجال الأعمال والمطورون معًا يوميًا طوال فترة المشروع. في إدارة المشاريع الرشيقة، يتعلق الأمر بوجود فرق عمل متعاونة، حتى لو كنت تدير فرق عمل عن بُعد أو افتراضية، فإن أفضل الممارسات هي تجميعهم في مكان واحد على الأقل لتكرار واحد إن أمكن.
المبدأ 5 بناء المشاريع حول الأفراد المتحمسين. امنحهم البيئة والدعم الذي يحتاجون إليه، وثق بهم لإنجاز المهمة. في إدارة المشاريع الرشيقة، تكون فرق العمل ذاتية الإدارة والتنظيم، وهم موجودون هناك لأنهم يريدون أن يكونوا هناك.
المبدأ 6 إن الطريقة الأكثر كفاءة وفعالية لنقل المعلومات إلى فريق التطوير وداخله هي المحادثة وجهاً لوجه. الاتصال وجهاً لوجه هو أفضل طريقة للتواصل. ويرتبط ذلك بالتواصل الجماعي وكذلك التواصل المفتوح والصادق عبر ديناميكية الفريق.
المبدأ 7 البرمجيات العاملة هي المقياس الأساسي للتقدم. التركيز على زيادة قابلة للاستخدام تعمل، وليس قضاء الكثير من الوقت على برنامج لا يعمل. الهدف هو البرمجيات العاملة.
المبدأ 8 العمليات الرشيقة تعزز التطوير المستدام. يجب أن يكون الرعاة والمطورون والمستخدمون قادرين على الحفاظ على وتيرة ثابتة إلى أجل غير مسمى. في المشاريع الرشيقة، لتحقيق 40 ساعة عمل في الأسبوع دون عمل إضافي. الهدف هو الحصول على وتيرة مستدامة.
المبدأ 9 الاهتمام المستمر بالتميز التقني والتصميم الجيد يعزز من المرونة. في إدارة المشاريع الرشيقة، يبحث الفريق بأكمله عن طرق لتحسين الجودة والتصميم والعملية الشاملة بشكل منتظم. الهدف هو الاهتمام المستمر.
المبدأ 10 البساطة – فن تعظيم حجم العمل الذي لم يتم إنجازه – أمر ضروري. عليك أن تبقي الأمر بسيطًا، فلا حاجة لإضافة ميزات إضافية إذا لم تكن ضرورية.
المبدأ 11 تنبثق أفضل البنى والمتطلبات والتصاميم من فرق التنظيم الذاتي. يقرر الفريق لنفسه ما يمكنه فعله وما لا يمكنه فعله، ويعمل معًا على إيجاد الحلول. الهدف هنا هو الحصول على التنظيم الذاتي.
المبدأ 12 على فترات منتظمة، يتأمل الفريق في كيفية أن يصبح أكثر فعالية، ثم يضبط سلوكه ويعدله وفقًا لذلك. في إدارة المشاريع الرشيقة، يجب أن يكون لدى الفريق تركيز دائم على النظر إلى الوراء للمضي قدمًا. الهدف هو أن يكون هناك انعكاس منتظم.
التخطيط الرشيق
تستدعي المشاريع الرشيقة التخطيط التكيفي. يقر النهج التكيفي بأن التخطيط عملية مستمرة ويوفر آليات متعددة لتحديث الخطة بشكل استباقي. هذا هو ما يميز التخطيط الرشيق عن النهج الأكثر تنبؤًا والثابت الذي يتم فيه إنشاء معظم الخطة مقدمًا وتتم إعادة التخطيط بشكل أساسي استجابةً للاستثناءات من الخطة وطلبات التغيير.
في أجايل، التخطيط ليس نشاطاً مستقلاً لمرة واحدة، فجهود التخطيط التكراري تستمر طوال عملية التطوير، حتى أنه يتم القيام به في اجتماعات التحقق اليومية للفرق. تعتمد الأساليب الرشيقة على القيمة – فهي تهدف إلى تحقيق أقصى قدر من القيمة التجارية.
هذا هو السبب في أن تراكم المنتجات المستخدمة في إدارة المشاريع الرشيقة يتم تحديد أولوياتها مع وضع العناصر ذات القيمة التجارية العالية في الأعلى، ولماذا تهدف الإصدارات إلى تعظيم قيمة الوظائف التي يتم تسليمها. يختلف التخطيط الرشيق عن التخطيط التقليدي بثلاث طرق رئيسية:
تكشف التجربة والبيان العملي عن المتطلبات الحقيقية، والتي تتطلب بعد ذلك إعادة التخطيط. بدلاً من إنشاء مواصفات وخطط مفصلة للغاية، تقوم المشاريع الرشيقة ببناء نموذج أولي لفهم المجال بشكل أفضل واستخدام هذا النموذج الأولي كأساس لمزيد من التخطيط والتوضيح.
لا يتطلب التخطيط الرشيق جهداً مقدماً كثيراً، وبدلاً من ذلك يتم القيام به خلال المشروع. تدرك الأساليب الرشيقة أن مستوى المخاطرة وعدم اليقين في مشاريع العمل المعرفي يجعل التخطيط المسبق المكثف أمراً إشكالياً، لذا فهي توزع جهد التخطيط طوال دورة حياة المشروع.
التعديلات في منتصف المسار هي القاعدة. قد يتم تغيير المنتج الذي يريده العمل من خلال طلبات التغيير المتأخرة التي تنجم عن التغييرات في بيئة العمل. وللبقاء على الهدف، تستخدم إدارة المشاريع الرشيقة أنظمة تكيف متطورة لجمع الملاحظات وإجراء تعديلات على الأعمال المتراكمة والخطط أثناء إنجاز أعمال المشروع.
الفرق الرشيقة
تركز الفرق الرشيقة على التطوير السريع للمنتج حتى يتمكنوا من الحصول على التغذية الراجعة. في الممارسة العملية، تميل الفرق الرشيقة الأكثر فعالية إلى أن يتراوح حجمها من ثلاثة إلى تسعة أعضاء. من الناحية المثالية، تتجمع فرق أجايل في مكان واحد.
تشجع إدارة المشاريع الرشيقة الفرق ذاتية الإدارة، حيث يقرر أعضاء الفريق من سينجز العمل ضمن النطاق المحدد للفترة التالية. تزدهر الفرق الرشيقة مع القيادة الخادمة. حيث يدعم القادة نهج الفرق في عملهم.
يعمل أعضاء الفريق في المشاريع الرشيقة الناجحة على التعاون بطرق مختلفة (مثل الاقتران والتجميع والتجمهر) حتى لا يقعوا في فخ الشلالات الصغيرة بدلاً من العمل التعاوني. تحدث الشلالات الصغيرة عندما يعالج الفريق جميع المتطلبات في فترة معينة، ثم يحاول القيام بكل التصميم، ثم ينتقل إلى القيام بكل البناء.
في إدارة المشاريع الرشيقة، يتم استخدام ثلاثة أدوار مشتركة: أعضاء الفريق متعدد الوظائف، ومالك المنتج، وميسر الفريق.
تتألف الفرق متعددة الوظائف من أعضاء الفريق الذين يتمتعون بجميع المهارات اللازمة لإنتاج منتج عملي. في تطوير البرمجيات، تتكون الفرق متعددة الوظائف عادةً من المصممين والمطورين والمختبرين وأي أدوار أخرى مطلوبة. تتألف فرق التطوير متعددة الوظائف في المشاريع الرشيقة من محترفين يقدمون منتجات قابلة للإصدار بإيقاع منتظم. تعتبر الفرق متعددة الوظائف مهمة للغاية لأنها قادرة على تقديم العمل النهائي في أقصر وقت ممكن، وبجودة أعلى، دون تبعيات خارجية.
مالك المنتج هو المسؤول عن توجيه اتجاه المنتج. يقوم مالكو المنتجات بتصنيف العمل بناءً على قيمته التجارية. يعمل مالكو المنتج مع فرقهم يوميًا من خلال تقديم ملاحظات حول المنتج وتحديد الاتجاهات بشأن الجزء التالي من الوظيفة التي سيتم تطويرها/تسليمها. وهذا يعني أن العمل صغير، وغالبًا ما يكون صغيرًا بما يكفي لوصفه على بطاقة فهرس واحدة.
أما الدور الثالث الذي نراه عادةً في فرق العمل الرشيقة فهو دور ميسّر الفريق، أي القائد الخادم. قد يُطلق على هذا الدور اسم مدير المشروع أو مسؤول سكروم أو قائد فريق المشروع أو مدرب الفريق أو ميسر الفريق. تحتاج جميع الفرق الرشيقة إلى قيادة خادمة في الفريق. يحتاج الأشخاص إلى وقت لبناء مهارات القيادة الخادمة الخاصة بهم في التيسير والتدريب وإزالة العوائق.
أدوات وتقنيات إدارة المشاريع الرشيقة
الأدوات والتقنيات الرشيقة هي الأنسب للأنظمة والمشاريع التي غالباً ما يصعب فيها الحصول على تقديرات دقيقة وخطط وتوقعات مستقرة في المراحل الأولى من المشروع. تفضل إدارة المشاريع الرشيقة نهج التطوير التكيفي والتكراري والتطوري.
يمكن أن يساعد استخدام الأدوات والتقنيات الرشيقة على: التنظيم الذاتي والتخطيط، والتواصل (داخل الفريق ومع بقية أعضاء مؤسستك)، والتحسين المستمر لطريقة عملك، والحصول على الدعم من الإدارة.
أدرج أدناه بعض الأدوات والتقنيات الرشيقة الشائعة التي تستخدمها الفرق. يمكن استخدام البعض الآخر اعتمادًا على المشروع والفريق. قد تعتمد فرق أجايل أيضًا مجموعات فريدة من التقنيات لدعم إطار العمل والمنهجية الخاصة بها. ومن الأمثلة على ذلك: تقنيات تحديد الأولويات، ومهارات التعامل مع الأشخاص، وتقنيات التحجيم والتقدير، وتقنيات التخطيط، وتقنيات التخطيط، وتقنيات إشعاع المعلومات، وتقنيات إدارة المخاطر، وألعاب التعاون، وتقنيات هندسة البرمجيات.
تذكّر المستقبل
هذا تمرين ميسر يطلب من أصحاب المصلحة في المشروع تخيل أن الإصدار أو التكرار القادم قد اكتمل بنجاح. يُطلب منهم “النظر إلى الوراء” ووصف ما حدث للسماح بنجاح التكرار أو الإصدار.
لنفترض أننا نخطط لإصدار بعد ستة أشهر. نجمع أصحاب المصلحة في المشروع، بما في ذلك فريق التطوير والمستخدمين والجهات الراعية، ونطلب منهم أن يتخيلوا أن الوقت الآن ستة أشهر بالإضافة إلى أسبوعين من التاريخ الحالي. (السبب الذي يجعلنا نطلب منهم تخيل أسبوعين بعد تاريخ الإصدار هو أن هذا هو الوقت الذي يستغرقه قبول الإصدار وتنفيذه).
في الجزء الأول من التمرين، سيبحث أصحاب المصلحة بشكل فردي لكتابة تقرير لمديرهم حول كيفية سير عملية الإصدار، لذلك في أول 20 دقيقة، يعمل المشاركون بمفردهم في أول 20 دقيقة للتوصل إلى قوائمهم، ويسجلون كل عنصر على ورقة لاصقة.
في الجزء الأول من التمرين، سيبحث أصحاب المصلحة بشكل فردي لكتابة تقرير لمديرهم حول كيفية سير عملية الإصدار، لذا في أول 20 دقيقة، يعمل المشاركون بمفردهم في أول 20 دقيقة للتوصل إلى قوائمهم، مع تسجيل كل عنصر على ورقة لاصقة.
ثم ينقل الجميع ملاحظاتهم اللاصقة إلى الحائط. ثم كفريق، يعملون معًا لتجميع الملاحظات اللاصقة في مجموعات مترابطة وإزالة أي تكرارات، يمكن أن تستغرق هذه الخطوة 20 دقيقة أخرى، وسيقوم الفريق بإنشاء عناوين لتحديد كل مجموعة من العناصر.
في المشاريع الرشيقة، يكافح الناس في إنشاء قائمة كاملة من الميزات والخطوات المؤقتة. باستخدام هذه اللعبة، سنحاول فهم تعريف أصحاب المصلحة للنجاح بشكل أفضل وكيف يمكننا تحقيق هذا العنصر الناجح.
قائمة المنتجات المتراكمة
إن Product Backlog هي قائمة مرتبة لكل ما قد يكون مطلوبًا في المنتج النهائي للمشروع، وبعبارة أخرى أجزاء من المنتج النهائي المتوقع. يتم وصف جميع العناصر بلغة عمل بسيطة (غير تقنية) وجميعها قابلة للعرض على كل صاحب مصلحة. ينعكس كل متطلب وكل تغيير في المشروع في قائمة المنتجات المتراكمة.
وتتغير وتتحسن قائمة المنتجات المتراكمة ديناميكيًا؛ فهي لا تكتمل أبدًا. نحن لا ننتظر حتى تكتمل قائمة المنتجات المتراكمة للبدء في تقديم العناصر؛ يمكن البدء في التكرار الأول بمجرد أن تظهر قائمة المنتجات المتراكمة في المستقبل القريب.
يقوم مالك المنتج بتحديد عدد من العوامل لتحديد قيمة كل عنصر بالنسبة للأعمال؛ وعادةً ما يكون العائد على الاستثمار أحد هذه العوامل. سيتم تلخيص كل هذه العوامل في قيمة واحدة (أهمية) ويتم عرض ذلك مع كل عنصر.
ثم يتم ترتيب العناصر المتراكمة للمنتج بناءً على قيمتها، بحيث كلما كانت قيمة العنصر أعلى، كلما كان تسليمه أسرع من قبل فريق التطوير. نظرًا لأن العناصر الموجودة في أعلى قائمة “تراكم المنتجات” سيتم تسليمها في وقت أقرب، فإنها ستكون أكثر تفصيلاً ووضوحًا مقارنة بالعناصر الأدنى.
يحتوي كل عنصر من عناصر تراكم المنتجات أيضًا على تقدير للعمل. يتم إجراء هذه التقديرات فقط من قبل فريق التطوير، ويتم استخدامها بالمقارنة مع قدرة فريق التطوير في التكرار الواحد، لتحديد عدد العناصر التي سيتم اختيارها لسباق معين. قد يتم إضافة العديد من المعلومات الإضافية لكل عنصر لمساعدة فريق أجايل على التحكم في كل عنصر.
دلفي واسع النطاق
طريقة دلفي هي تقنية تواصل منظمة، تم تطويرها في الأصل كطريقة منهجية تفاعلية للتنبؤ تعتمد على فريق من الخبراء. يجيب الخبراء على الاستبيانات في جولتين أو أكثر.
وبعد كل جولة، يقدم الميسّر ملخصًا مجهول الهوية لتوقعات الخبراء من الجولة السابقة مع أسباب أحكامهم. ثم يتم تشجيع الخبراء على مراجعة إجاباتهم السابقة في ضوء ردود الأعضاء الآخرين في الفريق.
ويُعتقد أنه خلال هذه العملية سيتقلص نطاق الإجابات، وستتقارب المجموعة نحو الإجابة “الصحيحة”. وأخيراً، يتم إيقاف العملية بعد معيار توقف محدد مسبقاً (على سبيل المثال عدد الجولات، وتحقيق الإجماع، واستقرار النتائج) ويحدد متوسط أو متوسط درجات الجولات النهائية النتائج.
في تقنية دلفي الرشيقة ذات النطاق العريض، يتألف فريق التقدير من مدرب أجايل والمنسق والخبراء وممثلين من فريق التطوير، ويشكلون فريقاً من 3 إلى 7 أعضاء. هناك اجتماعان: اجتماع الانطلاق، واجتماع التقدير.
بوكر التخطيط
بمجرد أن يكون لدى الفريق قائمة بقصص المستخدمين ذات الأولوية للبدء بها، يحتاجون إلى معرفة مقدار الجهد الذي سيستغرقه بناء هذه القصص. وعادةً ما يقومون بتقدير نقاط القصة اللازمة لبناء كل قصة كجزء من اجتماع تخطيط التكرار في بداية كل تكرار.
غالبًا ما يعرف الفريق القصص ذات الأولوية القصوى من خلال النظر إلى الأعمال المتراكمة، لذلك يحاولون الالتزام بأكبر عدد ممكن من القصص ذات الأولوية القصوى في كل تكرار. إحدى الطرق التي يقوم بها الفريق بذلك هي لعبة بوكر التخطيط.
ستعقد معظم الفرق جلسة تخطيط بوكر التخطيط بعد فترة وجيزة من كتابة الأعمال المتراكمة الأولية للمنتج. تُستخدم هذه الجلسة (التي قد تمتد على عدة أيام) لإنشاء تقديرات أولية مفيدة في تحديد نطاق المشروع أو تحديد حجمه.
نظرًا لاستمرار إضافة العناصر المتراكمة للمنتج طوال فترة المشروع، ستجد معظم الفرق أنه من المفيد إجراء جلسات تقدير وتخطيط لاحقة مرة واحدة في كل سباق. عادةً ما يتم ذلك قبل نهاية التكرار ببضعة أيام وبعد المتابعة اليومية مباشرةً، حيث أن الفريق بأكمله يكون معًا في ذلك الوقت على أي حال.
تخطيط البوكر هو تقنية رشيقة فعالة جدًا، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أنها تقنية تعاونية. عندما يقوم الفريق بتقدير الجهد المبذول لعنصر ما، يقوم كل عضو في الفريق بتقدير الجهد بأكمله، وليس فقط الجزء الخاص به. لذا، حتى لو لم تكن تقوم بالعمل، فأنت تقوم بتقديره… وهذا يساعد الجميع في الفريق على فهم أفضل للمشروع بأكمله.
تخطيط القصة
خريطة القصة هي أداة تخطيط رشيقة رفيعة المستوى يمكن لأصحاب المصلحة في أجايل استخدامها لرسم أولويات المشروع في وقت مبكر من عملية التخطيط، بناءً على المعلومات المتاحة في تلك المرحلة. خريطة القصة هي في الأساس مصفوفة مرتبة حسب الأولوية للميزات وقصص المستخدمين للمنتج الذي يتم بناؤه.
وبمجرد إنشائها، يمكن تكييفها بسهولة لتكون بمثابة خارطة طريق للمنتج توضح متى سيتم تسليم الميزات وما سيتم تضمينه في كل إصدار.
لإنشاء خريطة قصة، نبدأ بإدراج مجموعة من الميزات الخاصة بالمنتج بشكل أفقي في أعلى المصفوفة، من اليسار إلى اليمين. في أسفل الأعمدة، نقوم بترتيب بطاقات قصص المستخدمين في كل ميزة بترتيب تنازلي حسب الأولوية.
أول صفين من قصص المستخدمين في أعلى الرسم البياني مهمان بشكل خاص، ولهما أسماء خاصة. في الصف العلوي نضع القصص التي تصف الوظائف الأساسية اللازمة لعمل النظام. يسمى هذا الصف بالعمود الفقري.
في الصف التالي، نضع القصص التي تصف أصغر نسخة من النظام التي ستلبي احتياجات العميل الأساسية. يسمى هذا الخط بالهيكل العظمي المتحرك. على عكس العناصر الموجودة في العمود الفقري، والتي تكون مطلوبة ببساطة، فإن العناصر الموجودة في الهيكل العظمي المتحرك تعتمد على ما يعتبره العميل الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق.
تحليل التباين
التباين هو مقياس لمدى تباعد الأشياء، أو مدى اختلافها عن بعضها البعض. بمجرد تنفيذ العمل، سيكون هناك تباين بين أقرب تقدير والنتائج الفعلية. الكثير من التباين أمر طبيعي ويجب توقعه – نريد فقط إبقاءه ضمن الحدود المقبولة.
عند تقييم الأداء أو تتبع النتائج، يجب أن نفهم أنه سيكون هناك دائمًا قدر معين من التباين بسبب التذبذب الطبيعي. يمكن تصنيف التباينات إلى تباين لأسباب شائعة وتباين لأسباب خاصة.
يشير التباين ذو السبب الشائع إلى متوسط الاختلافات اليومية لإنجاز العمل، ويشير التباين ذو السبب الخاص إلى درجات التباين الأكبر التي تسببها عوامل خاصة أو جديدة. النقطة الأساسية في المشاريع الرشيقة هي أننا يجب أن نقبل ببساطة الاختلافات ذات الأسباب الشائعة في مشاريعنا، وعلينا اتخاذ إجراء فقط في حالة الاختلافات ذات الأسباب الخاصة.
تحليل الاتجاهات
يعد تحليل الاتجاهات أداة رشيقة مهمة بشكل خاص لاكتشاف المشاكل لأنه يوفر نظرة ثاقبة للمشاكل المستقبلية قبل حدوثها. على الرغم من أن القياسات مثل مقدار الميزانية المستهلكة، على سبيل المثال، لا تزال مهمة، إلا أن مثل هذه القياسات هي مقاييس متأخرة، أي أنها توفر رؤية لشيء حدث بالفعل.
توفر المقاييس المتأخرة رؤية للماضي قد تكون مثيرة للمحاسبين، بينما توفر المقاييس الرائدة رؤية للمستقبل، وهي أكثر إثارة للقادة الرشيقين. ويرجع ذلك إلى أن المقاييس الرائدة توفر معلومات حول ما يحدث الآن أو ربما بدأ يحدث في المشروع.
يعد هذا التحديد المبكر للمشكلة المحتملة أكثر فائدة من المقاييس المتأخرة، لأنه يساعد الفريق على التكيف وإعادة التخطيط بشكل مناسب. ضع في اعتبارك أن تحديد الاتجاهات أكثر أهمية من تحليل قيم البيانات الفعلية.
البرمجة الزوجية
تتعلق البرمجة الزوجية بالجودة في المقام الأول. وهي بالتأكيد لا تتعلق بفرصة العمل دائمًا مع أفضل صديق للمرء. ولا تتعلق البرمجة الزوجية أيضًا بكتابة شخصين لنفس الكود. ويكمن جزء كبير من نجاح البرمجة الزوجية، كما اختبرناها، في الأدوار وتناوب الأزواج.
يتكون تراكم التكرار من الوظائف المتوقعة وتحللها في أعمال التطوير. من الممارسات الجيدة التي نستخدمها هي أن يتولى أعضاء الفريق “القيادة” في رؤية عنصر “تراكم المنتج” الذي يتم إنشاؤه من البداية إلى النهاية.
في بداية اليوم يتم تشكيل الأزواج، مع الاحتفاظ بأن يبحث القادة عن “الشريك” المناسب للعمل معه في أعمال التطوير التي تنتظرنا. بعد الغداء يتم تناوب الأزواج. يبحث القائد مرة أخرى عن “الشريك” المناسب للعمل معه خلال النصف الثاني من اليوم. يتيح هذا التناوب لأعضاء الفريق فرصة الحصول على أفضل مساعدة ممكنة لأي مشكلة معينة كل نصف يوم.
خلال نصف اليوم الذي يعمل فيه الزوجان معًا، يتوليان مجموعة ثانية من الأدوار. يُطلق على الشخص الذي يحمل لوحة المفاتيح والماوس اسم “السائق”. والشخص الثاني هو “الملاح”. يركز السائق على كتابة التعليمات البرمجية، بينما يركز الملاح على احترام الاتجاه العام والتصميم.
خلال نصف اليوم الذي يعمل فيه الزوجان معًا، يتم تبديل أدوار السائق والملاح بشكل متكرر. وكثيرًا ما ينتقل التحكم في الفأرة والشاشة من أحدهما إلى الآخر، وبالعكس. يعتمد ذلك على الكود المحدد الذي تتم كتابته، وما إذا كان أي منهما قد قام بذلك من قبل، وما إذا كان لدى أحدهم فكرة رائعة، وما إلى ذلك.
يضمن الفصل بين السائق والملاح أن الأنشطة التي يقوم بها المبرمج الواحد بطريقة متسلسلة على أي حال يتم تنفيذها بطريقة متوازية (كتابة التعليمات البرمجية، التجميع، الجلوس والتحقق، القراءة مرة أخرى، التحقق من معايير الترميز، التحقق من اصطلاحات التسمية، النظر في التصميم).
يحصل الشخص الذي يراقب الطريق، ويكتب التعليمات البرمجية، على تغذية راجعة فورية، حتى أثناء الكتابة، من قبل الملاح الذي يراقب النظرة العامة، والاتجاه العام
في الختام، تستفيد إدارة المشاريع الرشيقة من كل من الخصائص التكرارية والتصاعدية. عندما تستخدم فرق العمل منهجية الإدارة الرشيقة للمشروع، فإنها تكرر على المنتج لإنشاء مخرجات نهائية.
يكتسب الفريق ملاحظات مبكرة ويوفر للعميل رؤية وثقة وتحكمًا في المنتج. نظرًا لأن الفريق يمكنه الإصدار في وقت مبكر، فقد يوفر المشروع عائدًا مبكرًا على الاستثمار لأن الفريق يقدم العمل الأعلى قيمة أولاً. دورات الحياة الرشيقة هي تلك التي تحقق مبادئ البيان الرشيق.
على وجه الخصوص، يزداد رضا العملاء مع التسليم المبكر والمستمر للمنتجات القيمة.