أجايل ما بعد تكنولوجيا المعلومات: إعادة تفسير البيان

صُممت “أجايل” في البداية لتسليم مشاريع البرمجيات بسرعة أكبر. وقد تعلّمنا الآن تطبيق هذه المبادئ والممارسات إلى ما هو أبعد من التكنولوجيا. وتركز الشركات الرائدة الآن على مرونة الأعمال – أي بناء القدرة التنظيمية للاستجابة بسرعة أكبر للمشهد التنافسي المتغير باستمرار.
اجتمع سبعة عشر من قادة الفكر التكنولوجي من جميع أنحاء العالم في منتجع سنوبيرد للتزلج في عام 2001. وقد مثّلوا أطر عمل ومناهج مختلفة – على سبيل المثال لا الحصر – مثل أطر عمل ومقاربات مختلفة – مثل “كروم” و”البرمجة الإلكترونية” و”البرمجة الموجهة للكائنات” و”طريقة تطوير الأنظمة الديناميكية”.
كان الهدف من التجمع غير واضح في البداية. بدأوا بمشاركة تجاربهم. وكانت النتيجة هي “بيان تطوير البرمجيات الرشيقة”، وهو عبارة عن مجموعة من البيانات والمبادئ القيمية التي تكرس القواسم المشتركة لعملهم.
يركز البيان على التكنولوجيا ويشير إلى البرمجيات والهندسة المعمارية والتصميم. وبالتالي، يشكك كل من غير التقنيين وبعض التقنيين في قابلية تطبيق أجايل على المؤسسة الأوسع نطاقاً. ومع ذلك، فإن إعادة تفسير طفيفة للبيانات توضح أهميتها الواسعة. حتى أنني استخدمت أجايل عند العمل مع المنظمات غير الربحية.
الديباجة
ديباجة البيان مهمة. فهي تقر بأن أجايل عملية ومتطورة باستمرار. “نحن نكتشف طرقًا أفضل لتطوير البرمجيات من خلال القيام بذلك.” فبدلاً من تقييد أنفسنا بالبرمجيات، دعونا نزيل البرمجيات ونقول: “نحن نكتشف باستمرار طرقاً أفضل للعمل، ومن خلال ذلك توصلنا إلى القيمة”.
القيمة رقم 1: الأفراد والتفاعلات
المبدأ الأول لا يتغير. ما زلنا نقدر “الأفراد والتفاعلات على العمليات والأدوات”.
فالعمليات والأدوات ضرورية. فبدونها ستعم الفوضى. فهي تخلق أساسًا للاتساق وأساسًا للتحسين المستمر.
فهي وحدها لا تساعدنا في حل مشاكل الأعمال المعقدة التي نواجهها اليوم. فالأشخاص الذين يعملون معًا ويتعاونون معًا يخلقون السحر. إن إطلاق العنان للدوافع الجوهرية للعاملين في مجال المعرفة يفتح الفرص لإيجاد حلول مبتكرة واستثنائية.
تعود جذور نظرية الإدارة إلى عصر الإنتاج الضخم. كانت طرق العمل القديمة متجذرة في الروتين والتوحيد والنهج القائم على القواعد. إن فائدة هذا النهج في بيئة التصنيع مشكوك فيها. ومن المؤكد أنها لا تتناسب مع تحديات اليوم.
أوجه القصور في النهج القائم على القواعد واضحة. تذكر تجربة خدمة عملاء محبطة. اتبع ممثل الخدمة عملية واضحة المعالم وكان لديه أدوات كثيرة. كان من المفترض أن تحل قاعدة المعرفة والبرنامج النصي مشكلتك. لكن الأمر ليس بهذه البساطة أبداً.
والآن فكر في تجربة خدمة رائعة. ربما كان الفرق هو جودة التفاعل. فربما كان الشخص متعاطفاً ومستمعاً بفاعلية. وقد يكون قد فكر في العديد من الخيارات لحل مشكلتك. وشعرت أنك كنت تتحدث إلى شخص حقيقي، وليس إلى روبوت.
القيمة رقم 2: حلول العملاء
المبدأ الثاني هو “برنامج العمل على التوثيق الشامل”. لجعل هذا المبدأ عالميًا، يجب أن نغيّر البرمجيات العاملة إلى “حلول العملاء على التوثيق والمعالجة المفرطة”. نريد تلبية احتياجات عملائنا بسرعة وكفاءة.
وبغض النظر عن مشروعنا أو عملنا، نريد أن نركز على تقديم حل – مبنى أو مؤتمر أو خطة تسويقية. أما الوثائق أو العمليات المطلوبة لتلبية تلك الحاجة فهي مجرد وسيلة لتحقيق غاية.
يجب أن يعتمد المستوى المطلوب من الرقابة والإشراف على السياق. فإذا كنا نعمل على تطوير دواء جديد أو جهاز طبي جديد، فإن مستوى التحكم سيكون أكبر من لعبة كمبيوتر جديدة.
يسلط بيان القيمة هذا الضوء أيضًا على عملائنا. يجب أن يكون إسعاد عملائنا – سواء كانوا داخليين أو خارجيين – محور التركيز الأساسي. ما الذي يريده عملاؤنا؟ ومتى يحتاجون إليه؟ كيف يمكننا توفيره لهم في أسرع وقت ممكن؟
بدون عملائنا، ما هو الغرض من عملنا؟
القيمة رقم 3: التعاون مع العملاء
القيمة الأصلية هي “تعاون العملاء على التفاوض على العقود”. يتجاهل معظم الناس هذه العبارة لأنهم لا يتعاملون مع العقود.
دعونا لا نأخذ هذا المبدأ حرفياً. لا تعتقد أن الأمر يتعلق بالعقود فقط. فكر في جميع الاتفاقيات التي تعيق قدرتنا على العمل بشكل وثيق مع عملائنا أو فرق التسليم الأوسع نطاقاً. فبدلاً من قصر العبارة على “مفاوضات العقود”، دعونا نوسع نطاق المبدأ ليشمل جميع “الاتفاقيات المقيدة”.
قد تقيد اتفاقيات الخدمة الداخلية أو اتفاقيات التشغيل أو المعايير واللوائح الداخلية القدرة على العمل بشكل تعاوني مع عملائنا وتلبية احتياجاتهم. يمكن للصوامع التنظيمية ومتطلبات الفصل بين الواجبات ومصفوفات RACI أن تعيق التعاون.
لنعد إلى مثال خدمة العملاء. كم مرة سمعنا؟ أنا آسف، ولكن هذه هي السياسة.
لتقديم منتجات وخدمات رائعة، يجب أن تكون لدينا ثقافة وبيئة تعزز الخدمة على المعايير والقواعد. تدرك شركات مثل فنادق ريتز كارلتون وL.L. Bean وZappos أن العلاقة مع العملاء هي مصدر ميزتها التنافسية.
يلتزم موظفو ريتز كارلتون بتلبية “الاحتياجات غير المعلنة” للضيوف. يمكن لأي موظف أن ينفق ما يصل إلى 2,000 دولار لكل حادثة لحل مشكلة الضيف وإنقاذ تجربته.
عندما نكون أحرارًا في التعاون مع عملائنا وتزويدهم بما يريدونه أو يحتاجون إليه، فإنهم يشعرون بالتقدير والسعادة.
القيمة رقم 4: الاستجابة للتغيير
القيمة الأخيرة هي “الاستجابة للتغيير على اتباع الخطة”. هناك تعبير يديشي قديم. “الناس يخططون. الله يضحك.”
يوفر التخطيط قيمة. فهو يخلق الفرصة للنظر في البدائل والخيارات والمخاطر. ومع ذلك، فإن الخطط تمثل أفضل النوايا والتنبؤات المستقبلية. لا يمكن لأحد أن يتنبأ بالأحداث المستقبلية – ولا حتى شخص الطقس.
من المأمول أن يكون الوباء حدثًا يحدث مرة واحدة في كل مائة عام. احتاجت جميع الشركات إلى التكيف مع هذا الحدث الكارثي. واتجهت معظم المكاتب إلى العمل الافتراضي. وحلت مؤتمرات الفيديو وأدوات التعاون عبر الإنترنت محل الاجتماعات الشخصية. وتحولت المطاعم والحانات إلى خدمة توصيل الطلبات الخارجية والتوصيل عبر الإنترنت. حتى أن الولايات خففت لوائحها الخاصة بالكحوليات للسماح بتناول الكوكتيلات في الخارج.
يعد التكيف والتكيف والاستجابة للظروف المتغيرة علامة على المرونة. يعيش الأشخاص المرنون حياة أطول وأكثر سعادة. مديرو المشاريع والمؤسسات المرنة أكثر نجاحاً.
لمعرفة المزيد عن أجايل ما بعد تكنولوجيا المعلومات… لقد عقدت شراكة مع SPOTO لإنشاء دورة تدريبية عبر الإنترنت مدتها 4 ساعات تصف كيفية تطبيق ممارسات أجايل على جميع التحديات التنظيمية. استخدم الرمز الترويجي: Alan20.
© 2022، آلان زوكر؛ أساسيات إدارة المشاريع، ذ.م.م.
انظر المقالات ذات الصلة:
أجايل ما بعد تكنولوجيا المعلومات: التفكير المرن
كن رشيقًا: اتبع البيان
رشاقة الأعمال: الشروع في العمل
لمعرفة المزيد عن خدماتنا التدريبية والاستشارية أو للاشتراك في نشرتنا الإخبارية، تفضل بزيارة موقعنا الإلكتروني: https://cciedump.spoto.net/ar/.