الرؤساء الرهيبون غير الجيدين – التكلفة الحقيقية للقيادة الرديئة المدونة رقم 7: الفشل في القيادة – مدونة أكاديمية سبوتو

تم إنشاء سلسلة أكاديمية سبوتو المكونة من 8 أجزاء “الرؤساء الرهيبون غير الجيدين – التكلفة الحقيقية للقيادة الضعيفة” لمعالجة الطرق الأكثر شيوعاً التي تؤدي بها القيادة الضعيفة إلى ثبات/انخفاض الإيرادات وزيادة النفقات. سنستكشف في هذه السلسلة مواضيع التواصل، والتواصل، والذكاء العاطفي، والقيادة، والانضباط، والانضباط، والعمل الجماعي، والقدرة على التكيف، وحل النزاعات، والتعاطف، والإيجابية، والحسم، والإقناع.
في الأجزاء الستة السابقة من سلسلتنا المكونة من 8 أجزاء “الرؤساء الرهيبون غير الجيدين – التكلفة الحقيقية للقيادة الضعيفة”، ناقشنا الاستقلالية والهدف والنمو والتواصل والمشاركة والعديد من العناصر الأخرى للقيادة الفعالة. في هذه الحلقة، سنتناول في هذه الحلقة الموظفين ذوي الأداء الضعيف. اقرأ المقال الثاني من سلسلة مدونة الرؤساء الرهيبين غير الجيدين والذي يدور حول نقاط قوة الموظفين. اطّلع على المقال الأول من سلسلة مدونة الرؤساء الرهيبين، مدونة الرؤساء غير الجيدين.
قصة إيلين
تم تكليف إيلين مؤخراً بمشروع جديد وهي في مرحلة جمع المتطلبات. وقد عقدت أربعة اجتماعات مع أصحاب المصلحة الرئيسيين ومن المتوقع أن تقدم بعض الخطوط الأساسية في غضون الأسبوعين المقبلين. ومع كل اجتماع، يزداد التوتر أكثر فأكثر. رفض عضوا فريقها الأعلى أداءً حضور الاجتماع الأخير. وقد قال كلاهما إنهما يرفضان العمل مع عضوين آخرين في الفريق، وهما موشمي وجيمس. ولأن إيلين تعمل في منظمة مصفوفة ضعيفة، فهي لا تملك الكثير من السلطة. وبما أن كل من موسهامي وجيمس يقدمان تقاريرهما مباشرة إلى مارك، فقد حددت إيلين اجتماعاً لمناقشة ما يجري.
في اجتماع إيلين مع مارك، نقلت عنه أن موشامي كانت تقاوم باستمرار حضور الاجتماعات وتقديم النواتج التي تم تكليفها بها. لا يزال العمل الذي كان عليها إنجازه منذ أسبوعين معلقاً وترفض إعطاء وقت تقديري لإنجازه. إنها تذكر الجميع باستمرار أنها مورد مطلوب بشدة بسبب مجموعة مهاراتها وأنهم محظوظون بوجودها في الفريق. ويتعامل جيمس بتعالٍ مع أعضاء الفريق الآخرين ويطلق تعليقات متحيزة جنسياً وعنصرياً. في الاجتماع الأخير، ذكر جيمس أنه يعتقد أن “السيدات في الفريق يجب أن يحضرن وجبة الإفطار في اجتماعنا القادم”.
وبهذا المعدل، لن تكون إيلين مستعدة لمراجعة البوابة التالية. لقد وصلت إلى نهاية حبلها وتطلب المساعدة من مارك، وتطلب منه إما تعيين موارد أخرى أو مساعدتها في معالجة أداء وسلوكيات اثنين من موظفيه. يذكر مارك أنه ليس لديه موارد أخرى متاحة وأن الاجتماع مع موشامي و/أو جيمس سيزيد الأمور سوءًا. وهو متأكد من أن الأمور ستهدأ قريبًا ويحذر إيلين من أن تكون حذرة بشكل خاص في تعاملها مع موشمي لأنها “نجمتهم الصاعدة” وبدونها سيضيعون. ويذكّر إيلين بأن جيمس هو ابن شقيق أحد المديرين التنفيذيين وينصحها بالتعامل بحذر. يساعد برنامجنا PM Core ™ – التدريب على إدارة المشاريع للأعمال المؤسسات على تطوير زملائهم في الفريق ليصبحوا ممارسين قادرين على تحقيق عوائد قابلة للقياس
ما هي تكلفة الموظفين السامّين على الشركات؟
بينما يمكن لإيلين على الأرجح التعامل مع بعض هذه المخاوف بمفردها من خلال القيادة الفعالة للمشروع، دعونا نركز على مارك وأوجه القصور في قيادته. إنه يسمح لـ “نجم الروك” و”الموظفون الأقارب” بتسميم هذا الفريق. هؤلاء الموظفون السامون لا يكلفون شركاتهم أموالاً من خلال فشلهم في أداء واجباتهم ومسؤولياتهم الوظيفية فحسب، بل يكلفون مؤسساتهم أيضًا من خلال التأثير السلبي على أداء أقرانهم. هل يمكنك أن تخمن ما هو أفضل مؤشر للتنبؤ باستقالة الموظفين خلال بداية الاستقالة الكبرى؟ الثقافة السامة! ذُكرت الثقافة السامة كسبب أكثر 10 مرات من التعويضات. ¹
دعونا نلقي نظرة على التكاليف التي تتكبدها المؤسسة عندما لا يعالج القادة ضعف الأداء والسلوك: ² 223 مليار دولار – تكلفة دوران الموظفين في المؤسسات الأمريكية في السنوات الخمس الماضية. ² 28% من وقت الموارد البشرية يتم إنفاقه في معالجة المشاكل التي يفشل المديرون في معالجتها. ²
خطوات إدارة الأداء الضعيف لدى الموظفين
تعتبر إدارة الأداء الضعيف لدى الموظفين عملية معقدة، ولكن هناك بعض الخطوات المطلوبة في جميع السيناريوهات:
الخطوة 1 – البقاء متفاعلاً.
يحتاج القادة إلى البقاء منخرطين مع فرقهم حتى يكونوا “على دراية” بما يجري في مؤسساتهم. فالقدرة على تحديد المشكلات في وقت مبكر أمر أساسي.
الخطوة 2 – قل شيئًا.
من الضروري أن يعالج القادة المشكلات بمجرد حدوثها. إن تجاهل المشكلة لأنها غير مريحة، أو لأنها تستغرق وقتًا طويلاً، وما إلى ذلك، لن يؤدي إلا إلى نموها وإصابتها للمشروع والفريق.
الخطوة 3 – الاحتفاظ بالسجلات.
يعد توثيق العملية خطوة حاسمة لضمان حماية المنظمة من الناحية القانونية، ولكنه ضروري أيضًا لتوفير سجل لأي مشرفين في المستقبل.
الخطوة 4 – وضع خطة.
مع الموظف ذي الأداء الضعيف، قم بإنشاء خطة لمعالجة أوجه القصور مع أهداف SMART التي تحدد بوضوح ما سيحدث في حالة عدم تحقيق الأهداف المحددة.
الخطوة 5 – اتبع الخطة.
تابع بانتظام مع الموظف، وتأكد من تحقيق جميع المعالم الرئيسية. عندما يحققون أهدافهم، احتفل بنجاحاتهم. وعندما يفشلون في تحقيق أهدافهم، اتبع إرشادات الخطة للخطوات التالية.
الخطوة 6 – التأمل.
فكر فيما كان يمكنك، كقائد، أن تفعله لمنع حدوث المشكلة، أو الاستجابة بشكل أفضل بمجرد حدوثها، وما إلى ذلك. يتطلب النمو كقائد أن تفكر في نقاط قوتك وضعفك. عندما يكون لديك موظف ضعيف الأداء، فمن المهم بشكل خاص أن تفعل ذلك.
الخاتمة
يُتوقع من قادة اليوم أن يكونوا قادرين على معالجة الأداء الضعيف وتوفير بيئات عمل لفرقهم حيث يمكن للفرق أن تؤدي واجباتها الوظيفية بفعالية بما يلبي الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة على أفضل وجه. إذا كانت مؤسستك بحاجة إلى المساعدة في التدريب والتعليم في مجال القيادة، فإن برنامج القيادة في أكاديمية سبوتو يمكن أن يساعدك في ذلك. في هذا البرنامج، سيحصل قادتك على تدريب عملي ومفيد من خلال التمارين التفاعلية ودراسات الحالة والنماذج والتقنيات التي يمكن تخصيصها حسب الاحتياجات الخاصة بمؤسستك. لمزيد من المعلومات، انقر هنا.
في مدونتنا التالية والأخيرة “مدونة الرؤساء الرهيبين غير الجيدين”، سنناقش كيف يمكننا تزويد فرقنا بأداة عملية ملموسة يمكن أن تجمع عناصر جميع المواضيع التي تناولناها في أول 7 مدونات من هذه السلسلة.