هل أنت مستعد لوضع حد للعمل دون تقدم؟ جرّب القيادة القائمة على النتائج.

القيادة القائمة على النتائج: وضع حد للعمل بدون تقدم
هل تكافح من أجل تحقيق تقدم في استراتيجيتك؟ قد يكون ذلك نتيجة نهج “الأهداف أولاً” الخاطئ.
تولي ثقافتنا الكثير من الاهتمام للأهداف. إن أهداف SMART Goals و BHAGs و OKR’s والعديد من الأطر الأخرى مخصصة لإعطاء مؤسستك اتجاهًا واضحًا وقابلًا للقياس.
ولكن الأهداف في حد ذاتها لا تمثل في حد ذاتها سوى إنجاز سطحي. بعبارة أخرى، من الممكن أن “تضع علامة في المربعات” على جميع أهدافك، ولكنك تفشل في تحقيق النتيجة الاستراتيجية المرجوة.
العالم يتحرك بسرعة كبيرة بحيث لا يمكن للمؤسسات أن تكون مقيدة بأهدافها. على سبيل المثال، في منتصف الطريق خلال تنفيذ استراتيجيتك، قد يصبح هدف أو أكثر من أهدافك غير ذي صلة. والأسوأ من ذلك، قد يؤدي الوقت والاهتمام الذي تقضيه في تحقيق هدف محدد مسبقًا إلى تفويت فرص حاسمة مع ظهور مستقبل جديد وغير مؤكد.
فما الذي يجب عليك فعله بدلاً من ذلك؟
قم ببناء استراتيجيتك حول النتائج، مع التركيز على الأهداف كمحور مهم (ولكن ثانوي).
النتائج أولاً: كيف تعمل؟
أولاً، دعنا نوضح الفرق بين النتائج والأهداف. النتيجة هي الحالة النهائية المرغوبة. إنها الموقف أو النتيجة الاستراتيجية التي تريد تحقيقها. أما الأهداف، من ناحية أخرى، فهي الإنجازات الرئيسية التكتيكية التي يمكن ملاحظتها وقياسها والتي من الناحية النظرية ستحرك الإبرة في تحقيق النتيجة المرجوة.
الخطوة الأولى: حدد نتائجك الرئيسية
ابدأ بتحديد أهم 3-5 نتائج في كل مجال من مجالات عملك المهمة. ستختلف فئات النتائج هذه باختلاف المؤسسة، اعتمادًا على ما هو أكثر أهمية بالنسبة لك – ولكن المجالات الشائعة التي يجب مراعاتها هي الزبائن العمليات العمليات المالية القوى العاملة الشركاء/الموردين
لتوضيح ما يمكن أن تبدو عليه نتيجة إحدى هذه الفئات، دعنا نفكر في قائد يريد زيادة المبيعات السنوية ويضع هدفًا يهدف إلى المساعدة في تحقيق هذا الهدف: 100 عرض أسعار مبيعات في اليوم. إنهم يعتقدون أنه إذا حقق الفريق هذا الهدف، فإن الإيرادات ستتبعه. يمكنك أن ترى كيف يحدث ذلك على مدار العام. يقوم الفريق بتقديم 100 عرض أسعار في اليوم الواحد، بغض النظر عن مؤهلاتهم، لأن قائدهم يقيسهم على الرقم “100”. تم إنجاز الهدف.
لكن القائد الذي يركّز على النتائج يسأل: “هل نقدم عروض الأسعار التي تدعم هدف الإيرادات المنشود على أفضل وجه؟ هل نقدم عروض الأسعار للعملاء الذين لديهم أعلى معدل إغلاق محتمل؟ وهل يتمتع هؤلاء العملاء بإمكانية تحقيق نمو إضافي؟
ماذا لو كانت النتيجة بالنسبة لفريق المبيعات هي هذه النتيجة بدلاً من ذلك: “هل نحقق أهداف المبيعات الشهرية لمنتجاتنا الأكثر ربحية، مع زيادة الإحالات الشهرية وتكرار الأعمال؟
يساعد هذا على تحديد شكل النجاح الذي سيبدو عليه فريق المبيعات بشكل أفضل. يحدد بيان النتائج هذا الحالة النهائية ويجيب عن “لماذا” نريد تكرار الأعمال. ومن خلال القيام بذلك، فإنه يغير المحادثة من محادثة تركز على الإجراءات “تقديم 100 عرض أسعار” إلى محادثة تركز على النتائج، حيث تسأل “هل نقدم عروض الأسعار الصحيحة؟ “، “هل نطور علاقات طويلة الأمد؟ لا يزال فريق المبيعات يتخذ إجراءً، ولكن الإجراء مرتبط الآن بنتيجة تتيح تكتيكات متعددة لتحقيقها. إنها تمكّن مندوب المبيعات من التركيز على فهم احتياجات العميل، بغض النظر عن عدد عروض الأسعار المقدمة.
الخطوة الثانية: وضع أهداف لقياس التقدم نحو الحالة النهائية.
هنا تصبح الأهداف مفيدة. فهي تحدد نقاطاً على طول الطريق للتحقق من التقدم نحو النتيجة المتفق عليها. فكر فيها كمعالم، أو “نقاط تحقق” على مدار العام لمعرفة كيف يقوم الشخص بعمله. إذا تم تحقيق الهدف، فيجب أن نفكر مليًا لمعرفة ما إذا كان ذلك قد ساعد في التحرك نحو الحالة النهائية.
على سبيل المثال، في النتيجة المذكورة أعلاه، قد تكون بعض الأهداف 60٪ من عمليات الإغلاق تأتي من العملاء المتكررين (الحصاد) 40٪ معدل إغلاق 40٪ هامش إجمالي المبيعات 45٪ من المبيعات
الخطوة الثالثة: حل المبادرات (الإجراءات + المشاريع) لتحقيق النتائج والأهداف.
هذا هو المكان الذي تتحقق فيه الاستراتيجية. ما هي المبادرات أو التغييرات التي تحتاج إلى تنفيذها لتحقيق الهدف (الأهداف) والنتائج (النتائج)؟ هذه هي الجهود التكتيكية التي ستدفعك نحو تحقيق رؤيتك. وبمجرد تحديدها، ستصبح “خارطة الطريق” الخاصة بك – ترشدك في رحلتك نحو تحقيق استراتيجيتك. قد تتغير بعض المبادرات – وستتم مناقشتها بالتأكيد – لأنها الخطة الحية التي تتكيف مع تقدمك.
تعد هذه الخطوة عاملاً رئيسيًا في ما إذا كانت الخطة الاستراتيجية ستُستخدم (ويتم تحقيقها بنجاح) أو تُترك على الرف الذي يُضرب به المثل. من خلال تحديد شكل الحالة النهائية، يتحول تنفيذ الاستراتيجية إلى مراجعة نتائج المبادرات. وهذا يخلق خطة “حية” تتكيف وتتكيف مع الأهداف والنتائج ذات الصلة، مع مرور العام وتغير الظروف. إذا كانت المبادرات لا تؤدي إلى مقاييس الأهداف أو النتائج المتوقعة، فيجب تعديلها أو إيقافها أو استبدالها بمبادرات جديدة.
ما التالي؟
ماذا لو كان لديك بالفعل خطة استراتيجية… لكنها تحتوي على أهداف ومبادرات فقط؟ لم يفت الأوان بعد لإعادة صياغة المسار إلى الأمام. قم بتوضيح النتائج المرجوة، ثم استخدمها لإجراء “فحص داخلي” لأهدافك ومبادراتك الحالية. قم بإزالة أي أهداف أو إجراءات تمثل عملاً منخفض القيمة أو غير ذي صلة أو غير ضروري. ارتقِ بالمبادرات التي لها أكبر تأثير مباشر على النتائج المرجوة وسلط الضوء عليها.
عندما تصبح المؤسسات مركزة على النتائج، يمكن للفرق والأقسام أن تتعاون للنظر في أفضل المسارات للوصول إلى النتائج. ولا يقتصر الأمر على زيادة الابتكار والتفكير الذي يركز على الحلول فحسب، بل تصبح الأهداف والمبادرات الآن أكثر استراتيجية. في سياق النتائج، يمكن أن يتم التدقيق في الاستراتيجيات المحتملة والنظر فيها بشكل صحيح قبل اتخاذ القرار بشأنها. عندما تعمل أنت وفريقك مع وضع الغاية في الاعتبار، فإنك تعمل باستمرار على تحريك الإبرة – أو تقوم بتصحيح المسار الصحيح، في الوقت المناسب – لتحريك الإبرة مرة أخرى.