لماذا التقديرات وهمية: إعادة النظر في الجداول الزمنية للمشروعات والتنبؤ بها

دعنا نعترف بذلك. التقديرات وهمية
“متى سينتهي الأمر؟”
إنه سؤال لا هوادة فيه. ويتردد صداه بلا نهاية في قاعات مجالس الإدارة واجتماعات إدارة المشاريع، وغالباً ما يبدو أنه السؤال الوحيد المهم.
لقد قمنا ببناء منهجيات كاملة حول الإجابة عليه، وأنشأنا أدوات متطورة للتنبؤ به، ورهنا حياتنا المهنية على الإجابة عليه بشكل صحيح. ولكن ماذا لو كنا نطرح السؤال الخاطئ تماماً؟ ماذا لو كان هوسنا بالدقة يعيق مشاريعنا بدلاً من مساعدتها؟
التقديرات هي احتمالات وليست تنبؤات: فهم عدم اليقين في المشروع
دعنا نبدأ بتوضيح مفهوم خاطئ شائع: التقديرات ليست مثل التوقعات. بينما تحاول التوقعات التنبؤ بما سيحدث، فإن التقديرات تستكشف ما يمكن أن يحدث. إنها تخمينات مستنيرة تستند إلى معلومات حالية وليست تنبؤات بلورية للمستقبل.
البشر سيئون بطبيعتهم في وضع تقديرات دقيقة. ويرجع ذلك إلى أن الناس يميلون إلى التغاضي عن التفاصيل المهمة، مثل المهام الأخرى التي قد يقومون بها. على سبيل المثال، قد يقدّر شخص ما أن مهمة ما ستستغرق أسبوعًا واحدًا لإكمالها. ولكن هل يستند هذا التقدير إلى افتراض أنه سيعمل حصريًا على هذه المهمة طوال الأسبوع بأكمله؟ في الواقع، قد يتوزع أسبوع واحد من الجهد على عدة أسابيع بسبب الأولويات المتنافسة. هذه الفروق الدقيقة هي ما يجعل التقديرات الدقيقة صعبة للغاية.
فكر في الأمر مثل التنبؤ بالطقس. لا يقول خبير الأرصاد الجوية إنها ستمطر 2.5 بوصة بالضبط يوم الثلاثاء المقبل. بدلاً من ذلك، يقدمون مجموعة من الاحتمالات بناءً على البيانات الحالية. يجب أن تعمل تقديرات المشروع بنفس الطريقة.
لماذا يجب ألا تكون تقديرات المشروع أرقاماً مفردة أبداً
على الرغم من ذلك، غالبًا ما نرى التقديرات تُقدَّم كأرقام أحادية ودقيقة. بدلاً من ذلك، يجب التعبير عن التقديرات كنطاقات. “على الأرجح، سينتهي المشروع في الفترة ما بين 15 يوليو و30 أغسطس. ومع ذلك، هناك عدد من العوامل التي يمكن أن تتسبب في تحرك التقديرات خارج هذا النطاق… دعنا نتحدث عن العوامل التي نعرفها.”
توفر تقديرات النطاق طريقة أكثر واقعية لتخطيط العمل. غالبًا ما نرى هذا النهج في البيئات الرشيقة، حيث تخطط الفرق للعمل في سباقات السرعة التي تستغرق أسبوعين. في هذه الحالة، لا يلتزم الفريق بيوم محدد، بل يقدم نطاقاً زمنياً محدداً – في وقت ما خلال فترة السباق، سيتم الانتهاء من العمل. هذه المرونة تجعل من الأسهل استيعاب حالات عدم اليقين والتغيرات في عبء العمل، مما يؤدي إلى توقعات أكثر موثوقية.
إذا كان لا بد من الإشارة إلى تقدير على الورق، على الأقل، قم بصياغته كنطاق (“15 يوليو إلى 30 أغسطس”). إن التقدير برقم واحد في التنبؤ بالمشروع مضلل، مما قد يؤدي إلى ضغوط غير ضرورية أو توقعات غير واقعية.
لماذا تدعو تقديرات المشروع الجيدة إلى الفضول والتعاون
عندما نقدم التقديرات على شكل نطاقات، فإننا نفتح الباب أمام محادثات قيّمة. فبدلاً من التركيز على رقم واحد، يمكننا استكشاف العوامل التي قد تدفعنا نحو الطرف الأعلى أو الأدنى من النطاق الذي وضعناه. وتحول هذه المناقشات تركيزنا من المؤشرات المتأخرة (هل نحن على الموعد المحدد؟ هل نحن على الميزانية؟) إلى المؤشرات الرائدة (ما هي المخاطر الناشئة؟ ما هي الفرص التي يمكننا الاستفادة منها؟).
يعد التواصل الفعال أمرًا ضروريًا عند استخدام تقديرات النطاق، خاصة عند التعامل مع العملاء أو أصحاب المصلحة. في حين أن تقديرات النطاق توفر المرونة، إلا أنه غالبًا ما تكون هناك مراحل مهمة يجب الوفاء بها لتحقيق أكبر قدر من القيمة. من الضروري أن تفهم الفرق هذه التواريخ الرئيسية والأثر المترتب على الأعمال في حال عدم الالتزام بها. وبدون التواصل الواضح لهذه الأولويات، قد تشعر الفرق بأنها تلاحق مواعيد نهائية اعتباطية، مما قد يؤثر على كيفية تحديد أولويات العمل ويقلل في النهاية من القيمة المقدمة.
في إدارة المشاريع، يؤدي الفضول إلى التعاون. وفجأة يصبح السؤال “متى سيتم إنجازه” هو “ما الذي يمكن أن يؤثر على جدولنا الزمني؟
لماذا تعتبر تقديرات المشروع الضائعة فرصًا للتعلم
كثيرًا ما نسمع عن المشاريع التي “لم تنجز” تقديراتها. لكن هذه اللغة توحي بأن التقدير كان صحيحًا وأن المشروع كان خاطئًا. في الواقع، عادة ما يكون العكس هو الصحيح.
عندما لا يتماشى المشروع مع تقديراته الأولية، فهذا يعني على الأرجح أن فهمنا الأولي كان غير صحيح أو غير مكتمل. هذا ليس فشلاً؛ إنها معلومات جديدة. يجب أن نرحب بها كفرصة لتحسين فهمنا وتعديل نهجنا. في إدارة المشاريع، توفر التقديرات الفائتة فرصًا قيّمة للتعلم.
لماذا تصبح تقديرات المشروع طويلة الأجل عديمة الفائدة بعد ستة أشهر
تعتبر التقديرات طويلة الأجل إشكالية بشكل خاص. فكلما حاولنا التقدير على المدى البعيد، زاد احتمال أن نكون مخطئين. بعد حوالي ستة أشهر، تصبح معظم التقديرات أكثر بقليل من مجرد أمنيات. هذا لا يعني أنه لا ينبغي لنا أن نخطط للمدى البعيد، ولكن يجب أن نبقي تلك الخطط طويلة الأجل فضفاضة، وأن نكون مستعدين للتكيف مع ما نتعلمه.
في التنبؤ بالمشروع، يمكن أن تؤدي التقديرات طويلة الأجل إلى نتائج عكسية في كثير من الأحيان إذا لم نكن مستعدين للتكيف بناءً على المعلومات الجديدة.
الوقت اللازم لتقدير القيمة: المقياس الأكثر أهمية من تقديرات المشروع
في نهاية المطاف، فإن دقة تقديراتنا أقل أهمية بكثير من قدرتنا على تقديم القيمة بسرعة وثبات. فبدلاً من الهوس حول ما إذا كنا سنصل إلى التاريخ النهائي المتوقع، يجب أن نركز على كيفية تقديم القيمة في وقت أقرب.
هل يمكننا تقسيم المشروع إلى أجزاء أصغر وذات قيمة؟ هل يمكننا تقديم شيء مفيد لعملائنا بشكل أسرع؟ هذه هي الأسئلة التي تقود حقًا إلى نجاح المشروع. في إدارة المشاريع الحديثة، يعتبر مفهوم الوقت اللازم لتحقيق القيمة أمرًا بالغ الأهمية، وغالبًا ما يفوق أهمية الوصول إلى تقديرات دقيقة للمشروع.
في المرة القادمة التي يسأل فيها شخص ما “متى سيتم إنجاز المشروع؟” في اجتماع إدارة المشروع، تجرأ على الإجابة بنطاق ومجموعة من الشروط ومناقشة حول تسليم القيمة والتنبؤ. قد تشعر بعدم الارتياح في البداية، لكنها الخطوة الأولى نحو نهج أكثر صدقًا وفعالية في إدارة المشروع.
في نهاية المطاف، في عالم المشاريع الذي لا يمكن التنبؤ به، ربما يكون التقدير الأكثر دقة الذي يمكننا القيام به هو التالي: ستتغير الأمور، وعلينا أن نكون مستعدين للتغيير معها.