أفضل 20 أسئلة وأجوبة مقابلات مدير المشروع

:
فيما يلي قائمة بـ 20 سؤالاً من أسئلة مقابلات مديري المشاريع تم تجميعها من مفاهيم إدارة المشاريع والتجربة الشخصية في إدارة المشاريع. لا تتغير أساليب إدارة المشاريع من شخص لآخر ولكن لكل مدير مشروع نهجه الخاص. الإجابات المقدمة في هذه المدونة هي أكثر من منظور فردي في دور مدير المشروع أكثر من التجربة الشخصية.
قد يكون رأيك أو تقييمك لنفس السيناريو مختلفًا ونود أن نعرف رؤيتك وانطباعك. لذا اترك تعليقاً على هذه الصفحة بعد قراءة هذه المدونة.
1. لماذا نحتاج إلى إدارة تكامل المشروع؟
في العديد من المنظمات المصفوفة، يكون مديرو المشاريع جزءًا من وظيفة إدارة المشروع / البرنامج الرأسي وتندرج كل وظيفة تحت قطاعات مختلفة. وبالتالي قد لا يتمتع مدير المشروع بالسلطة الكاملة للتعامل مع الوظائف المختلفة. في هذا السيناريو، يجلب مدير المشروع الوضوح الكامل لنطاق كل وظيفة، وتسلسل الترابط بين الوظائف، والجدول الزمني المتوقع لكل وظيفة مع خطة موارد كاملة كجزء من خطة إدارة تكامل المشروع.
2. ما هو RAID في إدارة المشاريع؟
RAID هو اختصار للمخاطر والافتراضات والمشكلات والتبعيات. يجب أن يكون مدير المشروع دائمًا على دراية بالمخاطر في الإجراءات المتخذة، وبالتالي يجب أن يكون حريصًا على تنفيذ تلك الإجراءات بأقل قدر من المخاطر أو المخاطر التي يمكن تخفيفها وإزالتها. يجب أن تكون الافتراضات المتعلقة بالتقديرات أو الإجراءات واضحة، فإن لم تكن كذلك فإنها ستأتي بنتائج عكسية. فالمشكلات والتبعيات لها تأثيرها الخاص على الإجراءات وتميل إلى الحد منها. ومن ثم يصبح من الضروري لمدير المشروع أن يكون على دراية بـ RAID وتأثيرها على نتائج المشروع.
3. ما هي التحديات الثلاثة التي واجهتها كمدير مشروع؟
التخطيط للمشاريع المستقبلية:
يمثل إعداد خطة المشروع أو ميثاق المشروع للمشروع الذي يبدأ بعد عام تحدياً كبيراً في هذه الحقبة الديناميكية حيث يمكن أن يكون هناك العديد من الأشياء غير المتوقعة التي يمكن أن تحدث في الوقت المتأخر. ومن ثم يجب على مدير المشروع إجراء تحليل مفصل للمخاطر بانتظام ومراجعة/إعادة النظر في خطة المشروع حتى قبل بدء المشروع. وينبغي على مدير المشروع أن يسرد جميع المخاطر غير المعروفة والافتراضات المعروفة والتبعيات والمشكلات مع بنود إجراءات التخفيف المطلوبة التي يجب مراجعتها بانتظام.
النطاق المعقد مع التبعيات المتعددة:
يُقاس التعقيد بدرجة عدم اليقين. وتمثل الأمور غير المعروفة خطرًا أكبر على تنفيذ أي مشروع، حيث تظل الأمور غير المعروفة في معظم الحالات مجهولة حتى حدوثها. وبسبب عدم اليقين هذا، يتعذر على مدير المشروع وضع خطة مناسبة. وبحلول الوقت الذي تصبح فيه الأمور المجهولة معروفة، سيتمكن فريق المشروع من اتخاذ قرار بناءً على إدارة المخاطر في امتصاص التأثير دون التأثير على خطة التسليم النهائية.
أصحاب المصالح الصعبة:
تتمحور إدارة المشروع حول التواصل وهو الجزء الأكثر أهمية لمدير المشروع. ويتطلب التعامل مع الأشخاص مهارات/فناً مختلفاً عن التعامل مع الموارد دون انفعالات. إن دراسة/فهم أصحاب المصلحة ودورهم وسلطتهم في اتخاذ القرار في المشروع سيكون أمرًا حاسمًا في نجاح المشروع. وما لم يتم إيلاء اهتمام كافٍ لفهم أصحاب المصلحة الرئيسيين، فقد ينتهي الأمر بمدير المشروع إلى قضاء المزيد من الوقت في التواصل.
4. لماذا نحتاج إلى خطة الجدول الزمني؟
خطة الجدول الزمني هي القطعة الأثرية المهمة في إدارة المشروع والتي تُستخدم لتتبع المشروع ومراقبته والتحكم فيه. فبدون خطة الجدول الزمني، لن يتمكن المرء من تصور المهام التي هي في الطريق وأيها يجب إكمالها حسب التسلسل. يمكن للمرء أن يمثل خطة الجدول الزمني بطرق متعددة وهناك العديد من الأدوات المتاحة لتمثيلها
1. التفوق البسيط
2. مخطط جانت
3. مخطط الشبكة
5. ما هي فوائد إدارة المخاطر؟
إدارة المخاطر مطلوبة للتحكم في إنجاز المشروع بشكل استباقي. من خلال الإدارة الفعالة للمخاطر، يمكن للمرء تحديد نقاط القوة والضعف والتهديدات والفرص في المشروع. كما يمكننا استباق كل ذلك مسبقًا مما يساعد على الاستجابة بشكل أفضل في حالة ظهورها.
تتضمن إدارة المخاطر 4 أنشطة.
1. تحديد المخاطر
الخطوة الأولى في إدارة المخاطر هي تحديد المخاطر. يمكن أن تكون المخاطر من أي مصدر مثل: الكوارث الطبيعية، والأحداث غير المتوقعة، والأحداث غير المتوقعة، والظروف غير المعروفة في المشاريع، والطبيعة المعقدة للمشروع، وديناميكيات السوق، والتغيرات الاقتصادية، وما إلى ذلك. يجب توثيق جميع المخاطر التي تم تحديدها لمزيد من المراجعات (سجل المخاطر).
هناك تقنيات متعددة لتحديد المخاطر. العصف الذهني تقنية دلفي تحليل الأسباب الجذرية تحليل افتراضات المخاطر SWOT
2. تقييم المخاطر
يجب تقييم جميع المخاطر المحددة بدقة لتقييم احتمالية حدوثها، والتأثير المحتمل على المشروع فيما يتعلق بالهدف والتكلفة والجدول الزمني والجودة.
3. التحكم في المخاطر
بناءً على التحليل الذي تم إجراؤه على جميع المخاطر التي تم تحديدها، يتم تحديد خطط التخفيف من المخاطر مع المالك المناسب لها. والهدف من خطة العمل هو تقليل التأثير أو تحويل التأثير/المخاطر أو حل/إلغاء المخاطر.
4. مراجعة المخاطر
وجميع هذه الأنشطة الأربعة هي أنشطة متكررة وبناءً على طبيعة المشروع يمكن تخطيط المدة الزمنية لتكرار هذه الأنشطة.
6. كيف تقرر أي مشروع له الأولوية عندما تتعامل مع عدة مشاريع بالتوازي؟
إن اتخاذ القرار هو مهارة أساسية أخرى من المهارات الأساسية المطلوبة لمدير المشروع خاصةً عندما يكون المشروع من جهات راعية أو عملاء مختلفين. يمكن أن تختلف الأهداف والغايات الأساسية لكل مشروع عن الآخر وكذلك طبيعة العقد.
تحديد الأولويات على أساس الحاجة الملحة والأهمية
قد يكون هناك عامل أو اثنين من العوامل الثابتة للمشروع والتي قد تكون الجدول الزمني أو الوقت/التكلفة أو النطاق المحدد بينما يكون الآخر متغيرًا. ومن ثم أثناء تحديد الأولويات التي تؤثر في اتخاذ القرار.
7. ماذا سيكون أسلوبك في القيادة؟
بطبيعة الحال، يرث كل شخص أسلوب قيادة واحد أو أكثر مما يلي القيادة الأوتوقراطية القيادة الاستراتيجية القيادة الإرشادية القيادة الديمقراطية القيادة الكاريزمية القيادة التحويلية القيادة التحويلية
في الغالب لن يُظهر أي شخص نفس أسلوب القيادة طوال الوقت حيث لا يمكننا القول بأن نوعًا واحدًا من أسلوب القيادة سيفي بالغرض في جميع أنواع الإدارة. قد يحتاج المرء إلى تبني أساليب مختلفة أو مزيج من الأساليب بناءً على طبيعة المشروع وأصحاب المصلحة. هناك فقط بعض الأنواع المذكورة أعلاه ولكن يمكن أن يكون هناك المزيد.
8. كيف ستتعامل مع أصحاب المصلحة الذين يواجهون صعوبات في مشروعك؟
حدد أصحاب المصلحة – أصحاب المصلحة الأساسيين الذين سيحددون نجاح المشروع. وبناءً على ذلك سأقوم بتخصيص وقت لقضائه معهم، بمعنى أنه إذا كان هناك 10 من أصحاب المصلحة فلا يمكن قضاء الوقت معهم جميعاً بالتساوي. لذا حدد أصحاب المصلحة الرئيسيين. سأخرج بخطة إدارة أصحاب المصلحة الخاصة بي والتي تتناول أسئلة مهمة مثل – ما هي توقعاتهم بشأن المشروع، وإلى أي مدى يرغبون في المشاركة في المشروع، وكم مرة يرغبون في الاجتماع وتلقي التحديثات؟
إذا افترضنا أن صاحب المصلحة الصعب هو صاحب المصلحة الرئيسي الذي سيحدد نجاح مشروعي، فما هي توقعاته، وما هو الوقت الذي يمكن أن يخصصه للمشروع، وما هو المدى أو التفاصيل والعمق الذي يرغب صاحب المصلحة في معرفته مني. لذا فإن معرفة أصحاب المصلحة هي استراتيجيتي الأولى.
سيوفر لنا بعض أصحاب المصلحة مساحة لاتخاذ قراراتنا بأنفسنا، في حين أن بعض أصحاب المصلحة يرغبون في أن يتم إطلاعهم على كل ما يجري في المشروع ويطلبون الموافقة على كل ما يجري في المشروع. بالنسبة لهؤلاء أصحاب المصلحة، سأقوم بإشراكهم في اجتماع مفصل لفهم متطلباتهم وتوقعاتهم ومستوى مشاركتهم في المشروع، وسأتابع ذلك من خلال نشر محضر الاجتماع. وكلما واجهت بعض التغييرات في الخطة أو الالتزام، أحرص على إبقائهم على اطلاع.
أما العملاء الذين يثقون بي إلى حد ما ولا يرغبون في المشاركة على الإطلاق – تركيزهم الوحيد هو نجاح المشروع أو تسليمه بناءً على الجدول الزمني والميزانية وترك الباقي لي، فإنني أبقي الأمر بسيطًا ولا أدعو إلى عقد اجتماع أسبوعي لأنهم ينزعجون. أقوم بتقديم الملخص الأسبوعي أو ما يشبه الملخص التنفيذي مرة واحدة في الأسبوع أو أسبوعين أو حتى في الشهر حسب حاجة الساعة. وعندما تطرأ صعوبة أو تغيير في الخطة القائمة، أطلب عندئذٍ إجراء مكالمة هاتفية وشرح الموقف وعرض خيارات مختلفة: هذا هو بيان المشكلة وهذا هو الحل المتصور. لذا دعونا نقرر مسار العمل.
9. متى تعتبر أن مشروعك قد خرج عن المسار الصحيح، وما هي الخطوات التي ستتخذها لضمان الانتهاء منه ضمن الجدول الزمني المحدد؟
تحقق أولاً من سبب خروج المشروع عن المسار الصحيح – هل هو بسبب تبعية خارجية أو داخلية أو مشاكل أو مخاطر غير معروفة. خلاصة القول هي فهم ما يريد العميل تحقيقه كنتيجة للمشروع.
في أي مرحلة زمنية معينة، في استراتيجية الإدارة الخاصة بي، لا يمكن أن يتأخر المشروع لمدة أسبوع لأنني شخص أقوم بمراجعة المشروع أسبوعيًا. لذلك عندما أعلم أن المشروع يتأجل لمدة 5 أيام، فإن أول شيء سأتحقق منه هو – هل يمكن استيعاب الأيام الخمسة في الجدول الزمني المتبقي. هذا هو خياري الأول.
وفي حالة عدم إمكانية استيعابها أو إذا كان من غير الممكن استيعابها أو إذا كان استيعابها سيشكل خطرًا، فسيكون الخيار الثاني هو نشر أشخاص إضافيين شريطة أن يكون لدينا تمويل إضافي – ميزانية احتياطية.
والخيار الثالث هو أن ندرس بعناية ما إذا كانت هناك أشياء غير حرجة يمكن تقليص نطاقها. سأقوم بمراجعة النطاق المتبقي مع العميل مع الإشارة بوضوح إلى أن المشروع خارج المسار، ومع الوقت المتبقي ما هي الأشياء الحرجة التي يمكن تحديدها واستكمالها وطلب مساعدته في تحديد الأولويات. لذا إعادة ترتيب أولويات البنود المتبقية، وسوف أضمن الاهتمام بالأشياء الحرجة.
في حالة عدم وجود ميزانية احتياطية، فإن هناك استراتيجية أخرى تتمثل في التحويل إلى مهام أكثر ذكاءً، لنفترض أن هناك 10 مهام متبقية. سأقوم بتحويلها إلى 7 مهام ذكية – للخروج بحل أفضل بناءً على خبرتي لأن خطة المشروع تم وضعها في بداية المشروع، وعلى افتراض أننا في منتصف الطريق في المشروع، فإن خبرتنا ستكون أفضل بكثير في المشروع نظرًا للوقت الذي قضيناه. لذلك سنقوم بمراجعة بنود العمل أو المهام المتبقية للتحقق مما إذا كان من الممكن إعادة تحديد المهام أو إعادة تصميمها بطريقة يمكن من خلالها تقليل الجهد المبذول.
10. كيف ستدير أعضاء الفريق الذين لا يعملون بكامل طاقاتهم؟
ليست كل الموارد متساوية من حيث الإمكانات. فالمخرجات هي التي تحدد الإنتاجية. والموارد التي تقدم باستمرار ضمن الجدول الزمني المحدد هي الموارد التي تحقق إنجازات عالية وتستخدم كامل إمكاناتها. ويستغرق هذا الأمر وقتًا لدراسة كفاءة أعضاء الفريق وقدراتهم وبناءً على ذلك سيتم تكليفهم بالعمل، وسيتم إبلاغ أعضاء الفريق الذين لا يعملون بكامل إمكاناتهم من خلال القنوات المناسبة حول الأداء أو عدمه وتقديم المشورة لهم لتكثيف العمل وتحديد تلك الموارد. إذا كان الشخص يكافح باستمرار لإكمال العمل اليومي، فسأراقبه لمدة أسبوع واحد وفي الأسبوعين التاليين سأقلل من عبء العمل، وسأساعده أيضًا في التدريب على مجالات العمل التي يعاني منها الشخص. هل هو نقص في المهارات أو نقص في فهم نطاق العمل أو يحتاج إلى بعض الأدوات لتنفيذ العمل بفعالية أو بعض المشاكل في البنية التحتية، سأقوم بمراجعة وتصحيح أي شيء وحيثما كان ذلك ضروريًا. لذلك أحاول فهم مشاكل أعضاء الفريق ومعالجتها بالحلول المناسبة. يمكنني إما أن أقترح عليهم أو أن أتيح لهم الفرصة لشرح مشاكلهم والتوصل معًا إلى حل.
11. ما هو أسلوب التواصل الذي تفضل استخدامه في مشاريعك؟
الاجتماع هو أسلوبي الأول للتواصل في كل شيء. أي نوع من أصحاب المصلحة أفضل الاجتماعات وجهاً لوجه ومن ثم توثيقها وإرسالها كمحاضر بالبريد. لا أريد اتخاذ أي قرارات عبر البريد أو اتخاذها عبر البريد. يجب إشراك جميع أصحاب المصلحة في اتخاذ القرار في الاجتماع، ومحاولة فهم سبب اتخاذ القرار ومختلف الخيارات المتاحة قبل اتخاذ القرار. يجب على جميع المعنيين معرفة الأساس المنطقي وراء القرار ومن ثم التواصل عبر البريد الإلكتروني مع الفريق بأكمله ليكونوا على دراية بالقرار المتخذ وعواقبه
12. ما الذي ستفعله إذا لم يكن أي من العملاء راضٍ عن جودة المنتج أو نتائجه بنهاية المشروع؟
لا تكون المواصفات واضحة أبداً في البداية وأي مشروع ذو طبيعة تطورية. هل هناك مشكلة في الجودة أو هل تغيرت توقعات العميل على مدى فترة من الزمن. في حالة عدم تطابق الجودة التي تم الاتفاق عليها وتسليمها في النهاية، سأقوم بتحليل الفجوة وأشرح للعميل منهجي. أول شيء سأتحقق منه هو كيفية تقليل التأثير بسبب مشكلة الجودة. على سبيل المثال، قد لا تعمل بعض الميزات على النحو المطلوب، وسأقوم بتعطيلها كإصلاح مؤقت حتى يتم التوصل إلى حل. ثم أطمئن العميل بشأن التعافي من الموقف وسأخرج بخطة تعافي له.
13. ما هي تحديات التواصل في مشروعك الأخير؟
إذا كان هناك عشرة من أصحاب المصلحة المختلفين، وتم تحديد موعد لاجتماع – لنفترض أنه من أجل بعض القرارات الرئيسية، فلن يحضر جميع العشرة. قد يتم اتخاذ القرار من قبل الحاضرين في الاجتماع. وقد يكون لمن غاب عن الاجتماع رأي قوي في المسألة. يكمن التحدي في مواءمة جميع أصحاب المصلحة لإبقائهم على نفس الصفحة.
والتحدي الآخر هو أن الأشخاص المختلفين يفضلون أنماطاً مختلفة من التواصل. فالبعض يرغب في معرفة جميع المعلومات وتحديثها. والبعض يفضل الملخص.
المواقع الجغرافية المختلفة، لن يتم فهم السياق الذي يتم شرحه على النحو المنشود بسبب التضارب الثقافي. تميل الرسالة إلى أن تصبح مشوهة وحتى مضللة. ما هو مقبول بالنسبة لنا قد لا يكون مقبولاً للطرف الآخر بسبب عدم التوافق الثقافي حيث قد لا يُنظر إلى “نعم” على أنها “نعم”. لنفترض أنني مدير مشروع ذو خلفية وظيفية تقنية، وقد يكون الشخص في الطرف الآخر تشغيليًا، وقد لا يفهم المدير التشغيلي السياق والمصطلحات التي أستخدمها. قد يكون ذلك قصورًا مني أو من الشخص الآخر ولكنه بالتأكيد قصور. لذلك لا أفترض أي افتراض عندما يقول العميل أو غيره من المشاركين في الاجتماع. لذلك أتأكد دائمًا مما إذا كنت قد فهمت بشكل صحيح من خلال التكرار لإزالة الشك والحصول على الوضوح. هذا هو الحال أكثر مع عميل جديد – الموقع الجغرافي، ويستغرق الأمر وقتًا لفهم ثقافته وطريقة تواصله.
14. كيف تعاملت مع الموظفين الساخطين؟
من المهم فهم سبب عدم انخراط الموظف في العمل. هل هناك أي شيء تم تعيينه لا يتماشى مع المصلحة الأساسية؟ أو الطموح الوظيفي الشخصي. إذا كانت هذه هي الحالة، سأحاول مواءمتها والنظر في الانتقال إلى فرق أخرى حيث يمكن الاستفادة من خبرة الموظف على أكمل وجه. أو سأقوم بإلحاق الموظف ببعض التدريب التقني أو سد الفجوة التي تم تحديدها في الكفاءة الأساسية للموظف، أو نقص المعرفة التي بسببها ينفصل الموظف عن العمل. أو إذا كان هناك أي نزاع داخل الفريق هو السبب في انفصال الموظف، فسأحاول فهمه وحلّه من خلال الانخراط أكثر واستعادة الوضع الطبيعي.
15. ما هو أسلوبك في التفويض؟
يعتمد التفويض على الموقف. عادةً ما أقوم بتوصيل ما نريد تحقيقه وأترك الفريق يقرر بناءً على شغفه وبراعته ومهاراته وكفاءته سأتركه يختار ما يريده وكيف يريد القيام به. لذا، بشكل عام، سيتم شرح الصورة الكبيرة بشكل واضح أي جزء من الذي سيقوم به وكيف سيتم القيام به سيترك لفريقي لقيادته. لدينا قادة مشاريع وقادة فرق متمكنين يعرفون فريقهم ومصفوفة مهاراتهم، ودائمًا ما تكون هناك مساءلة أكبر عندما تترك لهم الاختيار بدلاً من فرضه عليهم.
16. ما هو أسلوبك في القيادة؟
أفضل القيادة التحويلية. مرة أخرى، في أسلوب القيادة، لا توجد قاعدة ثابتة وسريعة. هناك ثلاثة أنماط أرغب في تحديدها واتباعها على أساس الموقف والأشخاص الذين يجب أن أعمل معهم. فمع الشباب، قد أضطر إلى القيام بالكثير من التدريب والتوجيه ومن ثم سيكون أسلوب القيادة هو أسلوب التوجيه أو التدريب. عندما أضطر إلى التعامل مع طاقم من ذوي الخبرة مثل المديرين فإنني أقوم بتوجيههم ولكن أترك لهم المجال مفتوحًا ليقوموا بخطواتهم. لا أحب أن أقودهم أو أملي عليهم. في بعض الأحيان، ينجح الأسلوب الاستراتيجي أيضاً. وأحيانًا أطبق أسلوب التدريب، وأحيانًا الأسلوب الاستراتيجي، ولكن في الغالب يكون أسلوبًا تحويليًا.
17. كيف تقوم بإدارة أداء فريقك؟
لدي دائماً هدف واضح مع معايير للقياس. سأحدد المعايير التي تجعل الجميع يقيمون أنفسهم بدلاً من أن أقوم أنا بتقييمهم. سأحدد الأهداف ومعايير القياس بوضوح. وكذلك الجدول الزمني لتحقيقها. ودائمًا ما تكون الأهداف محددة زمنيًا.
18. هل يمكنك أن تعطيني بعض الأمثلة على بعض المرات التي اتخذت فيها قرارًا صعبًا وأتى بنتائج عكسية؟
نعم، كانت هناك حادثة واحدة عندما طلب العميل تضمين “نطاق إضافي” لم يكن متفقاً عليه أثناء إعداد العقد. لم يرغب فريقي التجاري وكبار المسؤولين في فريقي التجاري في أن أتولى المزيد من العمل. لقد وضعني العميل تحت ضغط كبير لدرجة أنني اضطررت للموافقة لأنني أعلم أن النطاق الإضافي أمر بالغ الأهمية وسيؤثر على العميل. يجب أن يتم تسليمه. أعلم أنه يمكنني رفض طلب التغيير ومع ذلك قبلت لأنه أمر بالغ الأهمية بالنسبة للعميل وهو ما فهمته من حالة العمل. ثم وافقت على التسليم. لم يكن جزء من فريق التسليم الخاص بي سعيدًا لأنهم اعتقدوا أنني تجاوزت في الحكم والالتزام. كانوا غير راضين تمامًا عن خطوتي. كان فريق المبيعات مسرورًا لأنني جعلت عميلهم سعيدًا ولكن أصحاب المصلحة الداخليين أو فريقي لم يكونوا متحمسين للمشاركة أكثر من ذلك – وهو في الواقع زحف النطاق لأن هذا من شأنه أن يشكل سابقة سيئة وقد يأتي العميل مرة أخرى بطلب تغيير آخر. أخيرًا، كان عليّ أن أطلب من رؤساء جميع الأقسام المعنية أن يكونوا مراعين ومتعاونين في جعل المشروع يعمل. ولأن المدة كانت قصيرة، كان عليَّ أن أقوم بالتسليم وكان الفريق تحت ضغط كبير وأثناء الإنتاج.
كان علينا الحصول على الموافقة من عدة فرق، وفي ذلك الوقت أصبح الأمر أكثر وضوحًا أن هذا كان خارج النطاق، حيث تم إنجاز عمل إضافي للعميل بنفس التكلفة ولم أتلق أي دعم. لقد عانيت كثيرًا حقًا لتهدئة جميع رؤساء الفرق المعنية لمراعاة مشاعرهم والتعاون في جعل المشروع يعمل.
19. صف لنا مجالين في مشروعك الحالي، حيث يوجد مستوى عالٍ من عدم اليقين. كيف تتعامل مع أوجه عدم اليقين هذه؟
أحب العمل مع حالات عدم اليقين، والسبب هو أن عدم اليقين يمثل تحديًا كبيرًا.
فبالنسبة لأي عميل، من المهم بالنسبة له أن يبدأ العمل في تاريخ محدد. لذا، وبناءً على تاريخ “بدء التشغيل” هذا، نعمل بشكل عكسي بحيث يعمل العميل معنا أيضًا ويكون التعامل مع العميل جيدًا لتسليم المشروع في الوقت المحدد
#رقم 1 عدم اليقين: في عمليات التسليم الحالية، لا نعرف متى سيقوم العميل بإجراء اختبار التشغيل التجريبي. لن يلتزم العميل أبدًا بالجدول الزمني بموعد إجراء اختبار UAT. لكننا ملزمون بإعطاء خطة المشروع الكاملة أو خطة التسليم. كنا نعلم على وجه اليقين أن العميل لن يلتزم. لذلك في كل مرة، كنا نحتفظ بذلك كافتراض لموعد قيام العميل بإجراء اختبار UAT في وقت معين في الخطة. عندما تقترب مرحلة اختبار UAT، سيقدم لنا العميل قائمة بمختبري اختبار UAT الخاص به لتوفير المنصة والوصول والضوابط الأخرى اللازمة لإجراء اختبار UAT. هذا بحد ذاته تحدٍ ثم تأمين وقتهم لإنجاز اختبار UAT هو تحدٍ آخر.
#رقم 2 عدم اليقين: لن يكون النطاق واضحًا. لا يمكن للعميل أبدًا توفير المتطلبات بشكل كامل. خلال مرحلة البدء، يكون العميل قد أبلغ المتطلبات الأساسية التي عادة ما تكون سيناريوهات التدفق الخفيف والإيجابي. ولكن مع تقدم المشروع، سنعرف سيناريوهات تشغيلية متعددة. نتوصل إلى خطة مع الأخذ في الاعتبار أن 50% فقط من النطاق مؤكد. وبهذا الافتراض فقط، نبدأ المشروع. نحن نعلم يقينًا أن 30% على الأقل من النطاق ستتم إضافته – نطاق إضافي. لذا فإننا نتوقع أن العميل سيأتي بـ 3 أو 4 حالات استخدام إضافية، أو نجري مقابلة مع العميل لاستباق التدفق.
20. كيف انتهى مشروعك الأخير؟
بشكل عام كانت جيدة. كان من الممكن أن يكون أدائي أفضل شريطة أن يكون لدي بعض المعلومات الأساسية عن العميل وملفه الشخصي وتاريخه. كان علي أن أتعرف على أصحاب المصلحة على طول الطريق. إذا اضطررت إلى إعادة تنفيذ هذا النوع من المشاريع، فسوف أفهم أصحاب المصلحة والعمل أولاً قبل الدخول في أي اجتماع. هذا هو الدرس المستفاد؛ أن تتعرف على عملائك وأعمالك جيدًا قبل الانخراط في أي وقت من التواصل معهم.
أيضًا، كان يجب أن أساعد في تحديد النطاق بشكل أفضل لأن النطاق كان يتم تحديده طوال الوقت. على الرغم من أنه كان مشروعنا الرئيسي وعلى الرغم من معرفة تاريخ التسليم، إلا أن النطاق لم يكن واضحًا حتى مرحلة التسليم. لم يتمكن العميل من تحديد النطاق بشكل صحيح بسبب الصعوبات التي واجهها وكان بإمكاني مساعدته في تحديد نطاقه من خلال معرفته بشكل أفضل.
تفضل بزيارة تدريب الشركات لمعرفة المزيد عن العروض الأساسية للمؤسسات في تمكين القوى العاملة لديها.
قم بتحميل اختبار تدريبي مجاني لامتحان PMP® مع 200 سؤال PMP®.
اختبار نموذجي كامل الطول لاختبار PMP مع 200 سؤال للتحضير لامتحان PMP.
قد تكون مهتماً أيضاً بالاطلاع على عينة من أسئلة التحضير لامتحان PMP® قبل تنزيل الاختبار التدريبي المجاني لامتحان PMP®.
قم بتنزيل كتيب PMP المجاني لمزيد من المعلومات.
تُجري SPOTO دورات تدريبية في إدارة المشاريع، وإدارة الجودة، وتحليل الأعمال، والرشيقة، وسكروم، وشهادة DevOps في مواقع مختلفة في الولايات المتحدة.
تفضل بزيارتنا على https://cciedump.spoto.net/ar/
التدريب على إدارة المشاريع من سبوتو:
التدريب على إدارة الجودة بواسطة SPOTO: الدورات التدريبية لشهادة الحزام الأصفر سداسية سيجما اللينة (LSSYB) دورات تدريبية لشهادة الحزام الأخضر سداسية سيجما اللينة (LSSGB) دورات تدريبية لشهادة الحزام الأسود سداسية سيجما اللينة (LSSBB)
تدريب سكرم من سبوتو: دورات تدريبية للحصول على شهادة CSM (ScrumMaster) معتمد (CSM)
تدريب أجايل من سبوتو: الدورات التدريبية لشهادة PMI-ACP (محترف معتمد من معهد إدارة المشاريع)
تدريب DevOps بواسطة SPOTO: دورات تدريبية للحصول على شهادة DevOps
تدريب تحليل الأعمال بواسطة SPOTO: الدورات التدريبية لشهادة ECBA (شهادة الدخول في تحليل الأعمال) الدورات التدريبية لشهادة تحليل الأعمال دورات تدريبية لشهادة تحليل الأعمال CCBA (شهادة الكفاءة في تحليل الأعمال) دورات تدريبية لشهادة CBAP (محترف معتمد في تحليل الأعمال) دورات تدريبية لشهادة تحليل الأعمال
تُجري الشركة كلاً من ورش العمل التدريبية في الفصول الدراسية التي يقودها مدرب ودورات تدريبية مباشرة عبر الإنترنت يقودها مدرب للمتعلمين من جميع أنحاء الولايات المتحدة وحول العالم.
يُرجى الاتصال بنا للحصول على مزيد من المعلومات حول دوراتنا التدريبية للحصول على الشهادات الاحترافية لتسريع حياتك المهنية في العام الجديد. نتمنى لكم كل التوفيق في مبادراتكم التعليمية في العام الجديد.